O caso particular das relações entre clientes e fornecedores 69

Como já foi referido em capítulos anteriores, a participação activa dos clientes na prestação de serviços tem um papel fundamental na forma e no conteúdo dos mesmos. A prestação de um serviço parte da realização de acções em conjunto entre a empresa e o seu cliente, num processo interactivo e de comunicação de ideias. Neste sentido, consideramos fundamental compreender como se processam as relações com os clientes para determinar melhor o impacto que elas podem ter no desenvolvimento de processos inovadores.

O contexto do desenvolvimento de relações entre os fornecedores e os seus clientes tem vindo a mudar ao longo dos tempos (Hagberg-Andersson et al. 2000). Está-se a passar de uma filosofia em que a liberdade de escolha dos fornecedores, por parte das empresas, era considerado o contexto óptimo para um processo de aquisição de produtos ou serviços, para uma filosofia em que as relações entre clientes e fornecedores são cada vez mais colaborativas, duradouras e eventualmente com intuitos estratégicos (Hagberg-Andersson et al. 2000, Ford 1993, Håkansson e Snehota 1995). O

número de fornecedores das empresas tem vindo a ser reduzido de forma a permitir uma redução nos custos de aquisição, por via de um poder de negociação maior e de um maior comprometimento de ambos na relação estabelecida.

Para se compreender uma determinada relação é necessário observar e estudar as interacções que se desenvolvem no seu decurso. Através das interacções podem ser estudados determinados tipos de actividades que são direccionadas de um actor para um outro, com o propósito de realizar uma troca de valor (Prenkert, 2000). Para haver troca tem de haver interacção, podendo esta variar em termos da sua duração, do seu grau de confiança, ou então ser de carácter mais ou menos técnico, social e económico.

Håkansson e Snehota (1995) consideram que estudar as interacções entre empresas passa muito por estudar os seus relacionamentos. Tal como é referido no modelo ARA, um relacionamento é o resultado de processos de interacção onde um conjunto de ligações são desenvolvidas entre as duas partes, numa orientação e num comprometimento mútuo face a determinados objectivos comuns. É no seio desta dinâmica de interacções e de relacionamentos entre as empresas e os seus clientes e fornecedores que se encontra um enorme potencial para o desenvolvimento de iniciativas inovadoras. Acreditamos que, com estas novas variáveis se abrem muitas possibilidades para que as empresas desenvolvam capacidades e competências diferenciadas que permitam obter resultados de maior valor acrescentado. Mais do que em qualquer outro sector, é nos serviços que, devido às suas características peculiares tais como a simultaneidade e a intangibilidade, a capacidade e a competência dinamizada através dos relacionamentos entre empresas assumem mais importância, nomeadamente através do importante papel que os clientes e os fornecedores têm na prestação dos serviços (Hauknes 1996; Roy e Sivakumar 2000).

A necessidade de uma interacção com um cliente na prestação de um serviço é fundamental e pode ter origem por diversos factores, uns mais operacionais, e outros mais estratégicos. Larsen (2000) tipificou três modos que enquadram as necessidades de interacções cliente-fornecedor: a) interacção especializada - onde a aquisição de conhecimento especializado é controlada pelo cliente; b) gestão de projecto - quando a execução dos projectos necessita de ser gerida pelo fornecedor; e c) capacidade – quando existe a necessidade de estender a capacidade de uma empresa temporariamente com recurso a entidades externas, como seja o outsourcing.

Um caso paradigmático destas interacções são os serviços de consultoria, nos quais um determinado conjunto de decisões são normalmente tomadas em função das necessidades actuais e futuras dos clientes.

Mais do que da empresa prestadora de serviços por si só, é da dinâmica de interacção cliente- fornecedor que se despoletam muitos dos contributos para a definição de serviços inovadores (Baark 2001). Contudo estes serviços têm de ir ao encontro das necessidades dos clientes, de forma a

proporcionar-lhes um valor acrescentado, salvaguardando sempre o impacto que esta relação vai ter nas relações que a empresa detém com os seus outros clientes, fornecedores e parceiros.

No quadro seguinte é apresentado um conjunto de factores, sob o ponto de vista de cada uma das partes intervenientes numa relação cliente-fornecedor, que têm impacto na definição e na implementação de novos serviços:

Quadro 5.2: Factores com impacto numa relação cliente-fornecedor, na prestação de um serviço

Vertente do Fornecedor Vertente do Cliente

- Capacidades, conhecimentos e competências - Portfolio de aplicações tecnológicas

- Recursos especializados - Percepção do problema

- Capacidade de comunicação com o cliente - Capacidade de comunicação entre os vários

níveis de actuação do projecto

- Disponibilidade

- Confiança no prestador de serviços - Recursos

- Conhecimento do negócio

- Conhecimento das suas necessidades

(Fonte: elaboração própria com base em Rajala e Westerlund 2004)

Rajala e Westerlund (2004) realizaram um trabalho sobre o desenvolvimento de redes de criação de valor com base em empresas de software. Utilizando como base a abordagem das redes industriais juntamente com uma abordagem baseada em recursos, analisaram o desenvolvimento e aquisição de activos e competências, tanto ao nível interno como através de relações desenvolvidas no seio de uma rede de negócios.

Este estudo estabelece um quadro de análise onde são definidos quatro quadrantes de negócio, classificados em função da homogeneidade dos serviços prestados e da participação dos clientes nos mesmos. É efectuada a separação entre os recursos obtidos internamente na empresa e os recursos obtidos externamente, sendo estes últimos por sua vez separados em recursos comprados e recursos não comprados. No caso dos recursos comprados o acesso é conseguido através de uma colaboração em rede.

Quadro 5.3: Classificação de modelos de negócios de software em função da dimensão relacionamento e homogeneidade.

Nível de homogeneidade da oferta

Baixa Alta

Al

to

Projectos de software feito à medida (I) Soluções de sistemas (II) G r a u d e e n vo lvi m e n to n a s r e la ç õ e s com o cliente Ba ix

o Serviços transaccionais e soluções pré-definidas

(III)

Ofertas standard (IV)

(Fonte: retirado de Rajala e Westerlund 2004: 9)

Um dos resultados que este estudo apresenta é a identificação de activos tangíveis, como são por exemplo as pessoas e os recursos tecnológicos físicos chave, e de activos intangíveis tais como o conhecimento, as capacidades e as competências dos recursos humanos, verificando-se uma diferenciação na sua utilização conforme o quadrante da matriz em que se enquadram os negócios. Verifica-se que nos quadrantes correspondentes ao maior grau de envolvimento no relacionamento com os clientes (I e II) encontram-se os serviços e produtos mais orientados e mais específicos a cada cliente. Esta capacidade de adaptação face às necessidades dos clientes revela-se um factor de diferenciação e uma fonte de inovação, que requer um conjunto de capacidades e de activos tanto internos como externos à empresa. Por exemplo nos quadrantes I e II onde a interacção com os clientes é maior, os recursos adquiridos externamente estão mais relacionados com o acesso a metodologias de gestão de projecto e com o acesso a determinadas capacidades tecnológicas.

Uma das questões que também se coloca, é o facto das relações estabelecidas por uma empresa de serviços com terceiros aumentar a sua complexidade de gestão. Casos particulares como o das empresas de serviços baseados em conhecimento intensivo (KIBS) ainda se tornam mais complexos de gerir. Tal como é referido na sua própria definição e particularmente no que diz respeito ao facto de serem empresas onde a utilização de conhecimento é feita de forma intensiva, traz algumas dificuldades acrescidas, nomeadamente em medir por um lado esse grau de intensidade de conhecimento e por outro o grau de relação deste com as suas actividades económicas.

Um exemplo onde se verificam estas dificuldades são as interacções com as empresas de consultoria. Larsen (2000) coloca o “know how” como factor chave para o sucesso de uma relação. Em certas

circunstâncias este facto torna-se relevante uma vez que o know-how não é comunicável, é algo que se vai acumulando com a experiência da empresa ao longo do tempo, originando aqui um grau de incerteza e ao mesmo tempo uma oportunidade para a diferenciação nestas relações.