O reconhecimento e consciencialização de que o conhecimento detido pelas organizações (e que estas podem vir a deter) constitui uma fonte estratégica, crítica e diferenciadora, de desenvolvimento, evolução e inovação organizacionais vêm acompanhados, de forma natural, pela necessidade e relevância de compreender a sua natureza, assim como os meios operacionais que permitem gerir o conhecimento nas e das organizações, ou seja, a gestão do conhecimento organizacional (Earl, 2001). O interesse e preocupação de investigadores, gestores e consultores, registados como contínuos e crescentes, acerca de como o conhecimento organizacional pode e deve ser gerido despoletaram, na sua essência, dois principais efeitos. Por um lado, após as delimitações iniciais da gestão do conhecimento organizacional, a literatura científica a ela dedicada cresceu de forma exponencial (Grant, 2011; Hislop, 2010; Ipe, 2003; Ragab & Arisha, 2013; Serenko, 2013), em especial a partir de meados da década de 90 (Hislop, 2010; Metaxiotis et al., 2005; Ponzi & Koenig, 2002; Scarbrough & Swan, 2001; Wilson, 2002), existindo revistas (e.g., Journal of Knowledge
Management), bem como conferências (e.g., European e International Conference on Knowledge Management)
exclusivamente dedicadas a esta área de investigação e intervenção organizacional. Por outro, as organizações foram compreendendo o imperativo estratégico de: (i) tomarem consciência do conhecimento que possuem pela sua identificação, explicitação e preservação; (ii) serem capazes de utilizar eficientemente o conhecimento que detêm pela sua incorporação em novos (ou melhorados) produtos e serviços; (iii)
melhorarem e potenciarem o conhecimento que possuem; e (iv) identificarem o que precisam saber (Cardoso, 2007; Hussain, Lucas, & Ali, 2004; Ipe, 2003; Zack, 1999b). Assiste-se, assim, a uma crescente implementação de esforços e intervenções no âmbito da gestão do conhecimento por parte das organizações. Tal como referiram alguns autores (e.g., Berrocal & Marín, 2001; Cardoso et al., 2012; Foss, 2007; Malhotra, 2005; Wong, 2005), a gestão do conhecimento foi sendo introduzida crescentemente na estratégia das organizações, independentemente da sua dimensão, localização geográfica ou natureza institucional (i.e., com ou sem fins lucrativos).
Perante lógicas de mercado que se alteram permanentemente, onde tecnologias, produtos e serviços proliferam e se (re)inventam continuamente, exigindo processos de aprendizagem mais rápidos (e.g., Beijerse, 1999; Peña, 2002; Wittmann et al., 2008), o valor instrumental da gestão do conhecimento é traduzível não só pelas suas especificidades de natureza teórica e prática, como também pelas oportunidades que propicia à integração de tradicionais e novas formas de gestão nas organizações (Cardoso, 2007). Todavia, é importante referir que, apesar da sua reconhecida instrumentalidade, a gestão do conhecimento tem sido alvo de críticas que questionam o real significado e pertinência da sua natureza, conteúdo e aplicabilidade, assim como apontam a opacidade de discursos, falta de pragmatismo e frustração de expectativas relativamente ao seu impacto e valor (e.g., Carter & Scarbrough, 2001; Chen & Su, 2006; Salojärvi et al., 2005; Stacey, 2001; Wilson, 2002). As dificuldades e desafios apontados (e.g., Alvesson & Kärreman, 2001; Tsoukas & Vladimirou, 2001) não se encontram desvinculados da vasta literatura publicada, da qual emergem, por um lado, contributos que advêm de diversas áreas científicas (e.g., informação e comunicação; gestão; psicologia; economia; sociologia) (e.g., Earl, 2001; Lee & Chen, 2012) e, por outro, das múltiplas definições e compreensões (por vezes díspares, com poucas sinergias e convergências) (Beesley & Cooper, 2008; Chourides, Longbottom, & Murphy, 2003; Durst & Edvardsson, 2012; Hazlett, McAdam, & Gallagher, 2005; Monteiro, 2010; Serenko, 2013). O resultante corpo fragmentado de conhecimento tem, por sua vez, conduzido a uma incompreensão persistente acerca da conceptualização e operacionalização da gestão do conhecimento, bem como da sua integração nos processos de gestão e produção das organizações (Choi & Lee, 2003; Despres & Chauvel, 1999; Heisig, 2009; Holsapple & Joshi, 2004; Kakabadse, Kakabadse, & Kouzmin, 2003; Meroño-Cerdan, Lopez-Nicolas, & Sabater-Sánchez, 2007; Monteiro, 2010; Wong & Aspinwall, 2004b).
Face ao exposto, a tarefa de delimitação compreensiva e integrativa sobre a conceptualização e operacionalização da gestão do conhecimento organizacional tem, assim, uma natureza complexa, pautada pela ausência de linearidade (Earl, 2001; Tsoukas & Vladimirou, 2001). Contudo, atendendo ao reconhecimento da sua relevância enquanto pilar fundamental do desenho e implementação da gestão do conhecimento (e.g., Diakoulakis, Georgopoulos, Koulouriotis, & Emiris, 2004; Kakabadse et al., 2003), a presente secção procura tecer uma moldura conceptual e operacional da gestão do conhecimento organizacional, passível de apreender e integrar valências gerais e específicas que, ao longo do seu processo evolutivo e maturativo, emergiram como mais relevantes e consensuais.
1.2.1. Conceptualização da Gestão do Conhecimento: Matriz de Abordagens
As abordagens conceptuais definidas no âmbito da gestão do conhecimento trazem consigo evidentes implicações de natureza prática, ou seja, traduzem os caminhos trilhados para a estratégia de desenvolvimento, operacionalização e implementação da gestão do conhecimento no seio das organizações (Alavi & Leidner, 2001). Deste modo, afigura-se relevante traçar as diferentes abordagens passíveis de identificação na literatura, permitindo a explicitação e contextualização da orientação seguida e adotada por investigadores e gestores na criação de modelos e metodologias de gestão do conhecimento (e.g., Diakoulakis et al., 2004; Kakabadse et al., 2003).
Atendendo à representação formal e explícita do conhecimento que tem sido construído e consolidado no domínio da gestão do conhecimento nas e das organizações, assim como à compreensão elaborada face à literatura existente, construiu-se no presente trabalho uma compreensão tipológica integrativa que identifica e designa três principais orientações ontológicas. São elas: (i) orientação instrumental; (ii) orientação processual; e (iii) orientação de nível. A Figura 1.4 representa a grelha de leitura compreensiva tecida.
Figura 1.4. Orientações e Abordagens da Gestão do Conhecimento nas e das Organizações
De referir que a grelha de leitura que se apresenta assenta em três aspetos essenciais, especificamente: (i) coexistência; (ii) interdependência cruzada; e (iii) foco central. Em primeiro lugar, considera-se que as orientações ontológicas identificadas, bem como as respetivas abordagens têm coexistido ao longo da
história teórica, empírica e prática da gestão do conhecimento (e.g., Grover & Davenport, 2001). Todavia, uma revisão de literatura dedicada à gestão do conhecimento permite depreender que, em determinados momentos do seu percurso evolutivo, foi atribuído um papel mais saliente a algumas abordagens em detrimento de outras (e.g., Metaxiotis et al., 2005). Por exemplo, as primeiras décadas de afirmação da gestão do conhecimento foram fortemente dominadas pela abordagem orientada para a tecnologia, bem como pela abordagem intraorganizacional. Em segundo lugar, assume-se a possibilidade de uma interdependência cruzada entre as classes criadas. Por exemplo, um determinado modelo conceptual e/ou operacional de gestão do conhecimento pode envolver elementos da orientação instrumental (e.g., abordagem orientada para as pessoas), processual (e.g., abordagem sincrónica de processos) e de nível (e.g., considerar os níveis intra e interorganizacional). Por último, a compreensão elaborada e designações atribuídas atendem, na sua essência, ao foco central preconizado. Assim, no âmbito da orientação instrumental, o foco das abordagens aqui consideradas reporta aos meios/instrumentos apontados como centrais para gerir o conhecimento eficaz e eficientemente (i.e., tecnologia vs. pessoas). Adicionalmente, a orientação processual representa as preocupações com a especificação e definição de processos, operacionalizados através de práticas e atividades organizacionais. Na orientação de nível, o foco remete para uma planificação da gestão do conhecimento atendendo às fronteiras organizacionais (i.e., intra e interorganizacionais).
Considerando primeiramente a orientação explicitamente mais referenciada na literatura (i.e., orientação instrumental), esta tem sido elaborada com base numa linha de análise construtiva e clarificadora que remete para a emergência e definição de gerações ao longo do percurso traçado na gestão do conhecimento (e.g., Carter & Scarbrough, 2001; Davenport, De Long, & Beers, 1998; Firestone & McElroy, 2002; Hansen, Nohria, & Tierney, 1999; Hazlett et al., 2005; Hsu & Shen, 2005; Laszlo & Laszlo, 2002; McElroy, 2000, 2002). No âmbito desta orientação, são consideradas a abordagem orientada para a tecnologia e a abordagem orientada para as pessoas25. No que se refere à primeira, tal como referido previamente, esta marca significativamente os primórdios da teorização, investigação e implementação da gestão do conhecimento (Ipe, 2003; Laszlo & Laszlo, 2002; Metaxiotis, et al., 2005; McElroy, 2000, 2002; Nonaka, 1994; Ruggles, 1998; Wigg, 1993; Wilson, 2002). Define-se pelo papel central atribuído aos sistemas tecnológicos de informação e comunicação (e.g., redes, plataformas, repositórios tecnológicos), enquanto ferramentas nucleares e âncoras apropriadas para gerir o conhecimento. Atendendo ao foco estratégico na tecnologia, a compreensão sobre a natureza e estrutura da gestão do conhecimento é centrada na dimensão explícita do conhecimento, bem como em processos e práticas operativos que remetem para a codificação, armazenamento e manipulação do conhecimento adquirido e partilhado. O lema vigente representa, assim, a disponibilização de conhecimento codificado certo às pessoas certas, no tempo exato, com o objetivo de que cada função dentro da organização possa ser desempenhada de forma eficaz e eficiente (McElroy, 2000). Deste modo e segundo esta perspetiva, o objetivo subjacente à gestão do
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25 De referir que na literatura pode ser encontrada uma outra designação para as abordagens referidas. Respetivamente,
conhecimento, está na maximização e otimização da recuperação e replicação sistemáticas do conhecimento organizacional já existente nas organizações (Hansen et al., 1999; Hazlett et al., 2005; Hsu & Shen, 2005).
De referir que a abordagem orientada para a tecnologia tem sido profundamente criticada pelos autores que defendem que a gestão do conhecimento deve ser percebida como uma estratégia de gestão e inovação (e.g., Nonaka & Takeuchi, 1995; Von Krogh, Nonaka, & Aben, 2001; Yahya & Goh, 2002) centrada nas pessoas e não na tecnologia (Alvesson & Kärreman, 2001; Carter & Scarbrough, 2001; Iles, Yolles, & Altman, 2001; Ribiere & Walter, 2013). Na medida em que se cinge a uma vertente essencialmente técnica e instrumental, influenciada pelos manifestos progressos da inteligência artificial, alguns autores (e.g., Malhotra, 2005; McElroy, 2000) referem que a abordagem em análise assenta em concepções profundamente reducionistas, mecanicistas e deterministas sobre a gestão do conhecimento. No mesmo sentido, afirma-se igualmente que, apesar da profunda evolução tecnológica, as operacionalizações da gestão do conhecimento fundamentadas e desenvolvidas a partir de referenciais tecnológicos tendem a resultar em fracassos (e.g., Carter & Scarbrough, 2000; Malhotra, 2005; Scarbrough & Swan, 1999; Soliman & Spooner, 2000). Estes têm sido atribuídos a uma desatenção dada à premissa primordial de que o conhecimento é intrinsecamente humano e social e, consequentemente, aos fatores sociopsicológicos associados à gestão do conhecimento, onde as dimensões sociais, comportamentais e culturais ocupam um lugar central (e.g., Carter & Scarbrough, 2000; Malhotra, 2005; McElroy, 2000; Monteiro, 2010; Pais & dos Santos, 2015; Scarbrough & Swan, 1999).
Relativamente à abordagem orientada para as pessoas, esta procura colmatar as limitações e críticas apontadas à abordagem explicitada previamente. Deste modo, coloca os fatores humanos e sociais inerentemente vinculados ao conhecimento no palco central da delineação e formulação do pensamento acerca da sua gestão nas organizações (Carter & Scarbrough, 2000; Gloet & Berrel, 2003; Hislop, 2003; Ipe, 2003; Laszlo & Laszlo, 2002; Malhotra, 2000; Metaxiotis et al., 2005). Neste âmbito, a gestão do conhecimento eficiente e eficaz encontra-se profundamente enraizada em âncoras conceptuais e operacionais de natureza experiencial, comportamental, social e cultural (Cardoso, 2007; Davenport & Prusak, 1998; Grimand, 2005; Hislop, 2003; Laszlo & Laszlo, 2002; Nicolau, 2003; Pais & dos Santos, 2015; Thite, 2004), que vão para além daquelas que integram a primazia da tecnologia (Martensson, 2000; McElroy, 2002; Ribiere & Walter, 2013; Silva, Soffner, & Pinhão, 2003). De referir que a vasta investigação empírica levada a cabo muito tem contribuído para evidenciar a importância daqueles fatores para o sucesso da gestão do conhecimento (Andrews & Delahaye, 2000; Ipe, 2003).
Atendendo ao foco estratégico nas pessoas, a abordagem em análise parte de algumas premissas nucleares, nomeadamente: (i) o conhecimento encontra-se intimamente ligado à pessoa que o desenvolveu (e.g., Nonaka, 1991, 1994; Cardoso, 2007); (ii) a dimensão tácita do conhecimento detém um destaque particular (e.g., Nonaka, 1991, 1994); (iii) os processos de criação e de partilha de conhecimento, assim como as respetivas práticas operativas constituem os pontos nucleares de ação (e.g., Cardoso, 2007; Hansen et al., 1999; Metaxiotis et al., 2005; Nonaka & Konno, 1998); (iv) a interação social, em especial a conversação presencial, constitui o meio por excelência para o desenvolvimento eficaz dos processos centrais (e.g., Cardoso, 2007; Carter & Scarbrough, 2001; Nicolini, Powell; Conville, & Martinez-Solano, 2008; Pais & dos
Santos, 2015); (v) a participação e envolvimento ativo e comprometido por parte dos atores organizacionais constituem uma exigência para o sucesso (e.g., Cardoso et al., 2012; Nonaka, 1994; Pais & dos Santos, 2015; Thite, 2004); (vi) a importância atribuída à construção de contextos e dinâmicas de interação e cooperação que apoiem, facilitem e estimulem a ação individual, os fluxos de conhecimento e a partilha de experiências, bem como a inovação e criatividade nas organizações (e.g., Laszlo & Laszlo, 2002; McElroy, 2002; Mentzas, 2001; Pais & dos Santos, 2015). De referir que, apesar de o foco se encontrar centrado nas pessoas, a abordagem considerada procura atender igualmente às vantagens de diversos sistemas tecnológicos existentes (e.g., Cardoso, 2007; Holsapple, 2005; Mentzas, 2001) que operam como meios facilitadores de uma estratégia de gestão do conhecimento (Davenport & Prusak, 1998; Gloet & Berrell, 2003; Hurley & Green, 2005; Moffet, McAdam, & Parkinson, 2003; Ribiere & Walter, 2013).
No que se refere à orientação processual, esta tem marcado dominantemente as décadas mais recentes da literatura dedicada à gestão do conhecimento. Representa as preocupações com a especificação e definição de processos para a gestão do conhecimento, atendendo à sua optimização e coordenação (e.g., Wong & Aspinwall, 2004b), bem como operacionalização através de um conjunto de práticas e atividades organizacionais (Carter & Scarbrough, 2001; Pan & Scarbrough, 1999). De referir que, neste domínio, a literatura apresenta uma pluralidade de processos, onde diferentes autores tendem a enfatizar e identificar diferentes tipos como nucleares para a delimitação e desenho da gestão do conhecimento (e.g., Wong & Aspinwall, 2004b). Cardoso (2007) concebeu um modelo de conceptualização e operacionalização que se constituiu como uma síntese integrativa e abrangente dos diferentes processos considerados centrais no seio da literatura. Neste âmbito, a autora reuniu um conjunto de seis processos, são eles a criação e aquisição do conhecimento, atribuição de sentido ao conhecimento, partilha e difusão do conhecimento, memória organizacional, medição do conhecimento e recuperação do conhecimento. Mais recentemente, a autora introduziu neste modelo o processo de utilização do conhecimento (Cardoso & Ferreira Peralta, 2011).
No contexto da orientação processual, considera-se, por um lado, a abordagem sequencial dos processos de gestão do conhecimento e, por outro, a abordagem sincrónica. Relativamente à primeira, subjaz o pressuposto de que o conhecimento organizacional possui um ciclo de vida maturacional progressivo (Monteiro, 2010), ao qual se ajustam os diferentes processos gestionários e, consequentemente, as respetivas práticas e atividades organizacionais. Deste modo, os autores com contributos neste domínio apresentaram conceptualizações e operacionalizações da gestão do conhecimento mediante as quais defendem a aplicação sequencial, ajustada e especializada de práticas de gestão a cada estádio ou fase particular de maturação do conhecimento (e.g., Birkinshaw & Sheehan, 2002; Carayannis, 1999; Cricelli & Grimaldi, 2010; Perez & Pablos, 2003; Szulanski, 2001; Wiig, 1999; Wiig, De Hoog, & Van der Sperk, 1997).
No que se refere à abordagem sincrónica, esta traduz a adopção de uma lógica de intervenção de natureza holística e simultânea, onde a aplicação de algumas práticas e atividades organizacionais permite simultaneamente e de forma interligada trabalhar e acionar diferentes processos de gestão do conhecimento (e.g., Alavi & Leidner, 2001; Bhatt, 2000; Firestone & McElroy, 2005; Foss, Minbaeva, Pedersen, &
Reinholt, 2009; Grover & Davenport, 2001; Holsapple & Joshi, 2004; McAdam & Reid, 2000; Nonaka, 1991; Nonaka & Takeuchi, 1995; Pan & Scarbrought, 1998; Zahra & George, 2002).
Por último, a orientação de nível representa a planificação e desenho da gestão do conhecimento considerando as fronteiras organizacionais (e.g., Phelps et al., 2012). Deste modo, a abordagem intraorganizacional, como referido previamente, marca grande parte da história da gestão do conhecimento, traçando-se como a abordagem dominante no seio da literatura (Balestrin et al., 2008; Bergman et al., 2004; Brown & Duguid, 2001; Easterby-Smith et al., 2008; Ho & Chiu, 2011; Iacono et al., 2012; McLeod, 2010; Schönström, 2005). Neste âmbito, o foco da gestão do conhecimento incide sobre as valências internas das organizações, atendendo não só ao sistema como um todo, como também aos seus grupos e atores (Beesley, 2004; Büchel & Raub, 2002; Holsapple & Joshi, 2004; Seufert et al., 1999; Mentzas et al., 2006).
A abordagem interorganizacional traduz a maior permeabilidade das atuais fronteiras organizacionais relativamente ao desenvolvimento e operacionalização de processos de gestão do conhecimento com atores externos à organização. Consolida, assim, mecanismos sinérgicos de processos e rotinas ligados ao conhecimento organizacional e sua gestão que não se limitam ao interior das organizações, mas que transcendem as barreiras fronteiriças destas (e.g., Beesley, 2004; Boschma & Ter Wal, 2007; Cardoso, 2007; Carlsson, 2001, 2003; Corno et al., 1999; Easterby-Smith et al., 2008; Hsu & Shen, 2005; Khamseh & Jolly, 2008; Mentzas et al., 2006; Nonaka & Takeuchi, 1995; Peña, 2002; Petruzzelli et al., 2007; Phelps et al., 2012; Seufert et al., 1999). Estes mecanismos consubstanciam-se deste modo no valor igualmente reconhecido dos processos e recursos estratégicos de origem interorganizacional (Gulati, 1999; Lavie, 2006). Neste âmbito, como afirmou McLeod (2010), tende a ser requerida uma abordagem de gestão do conhecimento que considere não só elementos internos, como também externos às organizações, assim como a sua interligação.
Em síntese é importante referir duas principais reflexões. Partindo de uma perspetiva contingencial ao invés de universalista (i.e., nenhuma abordagem é a melhor em todas as circunstâncias) (Durst & Edvardsson, 2012; Handzic, 2011), a primeira reflexão prende-se com a pertinência de referir que a escolha de uma ou outra abordagem para a gestão do conhecimento num dado momento dentro de uma dada organização pode ser apropriado (Earl, 2001; Grover & Davenport, 2001). Ou seja, determinadas variáveis de natureza organizacional (e.g., idade; dimensão; sector de atividade; e competência e conhecimento core), bem como de natureza estratégica (e.g., expansão da área de negócio) podem ajudar a determinar a(s) abordagem(ens) que potencialmente mais e melhor pode(m) contribuir para a sustentabilidade e desempenho organizacionais (Choi & Lee, 2003; Donaldson, 2001; Durst & Edvardsson, 2012; Earl, 2001; Mintzberg, 1980). A conceptualização e operacionalização da gestão do conhecimento devem, assim, estar alinhadas com as características, dinâmicas e complexidades de cada organização (McElroy, 2006). Neste domínio, a investigação deve igualmente desempenhar um papel ativo na compreensão deste alinhamento preponderante entre estruturas organizacionais (e também interorganizacionais) e abordagens de operacionalização da gestão do conhecimento. A segunda reflexão reporta ao desafio, para investigadores e gestores, de construção de uma orientação e abordagem estratégica operacional de gestão do conhecimento
que integre e traduza compreensivelmente os seus principais conceitos, processos, práticas, instrumentos, objetivos e fatores de sucesso (Diakoulakis et al., 2004; Salojärvi et al., 2005; Wong & Aspinwall, 2004b).
1.2.2. Operacionalização Integrativa da Gestão do Conhecimento
Os desafios atuais da gestão do conhecimento encontram-se intimamente vinculados ao modo como as organizações a podem desenvolver e implementar, e não tanto ao colocar em questão se aquelas precisam ou não de gerir o seu conhecimento (Choi & Lee, 2003; Chourides et al., 2003; Meroño-Cerdan et al., 2007; Wong & Aspinwall, 2004b). Como referiram alguns autores (e.g., Diakoulakis et al., 2004; Jafari, Akhavan, & Nouraniour, 2009), a revisão de abordagens e modelos atuais de implementação da gestão do conhecimento revela que os mesmos são fragmentados e apresentam consensos ténues. A ausência ou a dificuldade em encontrar e definir uma abordagem compreensiva para uma implementação apropriada, aplicável e coesiva constitui um fator importante, potencialmente conducente a fracassos e insatisfação quando as organizações desenvolvem esforços para empreender iniciativas de gestão do conhecimento (Diakoulakis et al., 2004; Griffiths & Evans, 2010). A este propósito, citam-se as palavras de Batista e da Silva Costa (2013, p. 59).
“Entre as decisões mais importantes para o êxito da implementação da gestão do conhecimento (GC) nas organizações, encontram-se as escolhas do modelo, do método de implementação e das práticas mais adequadas para alcançar os resultados esperados com a iniciativa”.
Partindo da construção e explicitação de uma definição conceptual para a gestão do conhecimento, a presente secção procura contribuir para a estruturação de uma abordagem integrativa que apoie a sua operacionalização e implementação. Assim, no presente trabalho, a gestão do conhecimento é definida como uma estratégia organizacionalmente sistémica e sistemática, formal e controlada de planificação, organização, implementação e manutenção de processos de criação, partilha, memória e utilização de conhecimento tácito e explícito que reside dentro e fora de uma organização. Os referidos processos são, por sua vez, desenvolvidos e operacionalizados através de práticas, ações e atividades (formais e informais), integradas no comportamento organizacional e/ou interorganizacional que envolvem componentes que se prendem com os atores organizacionais e sistemas tecnológicos. O valor estratégico da gestão do conhecimento prende-se, em termos gerais, com a potencialidade de capacitar as organizações a agirem ativamente de modo mais inteligente interna e externamente, colocando o seu conhecimento em ação (Driessen, Huijsen, & Grootveld, 2007; Gupta, Iyer, & Aronson, 2000; Ruggles, 1998; Wiig, 1997). Neste sentido, a gestão do conhecimento traduz-se e reflete-se em ação e não apenas numa mera acumulação de conhecimento, ou na sua mera conversão passiva (Cardoso, 2007; Hussain et al., 2004; Nonaka & Takeuchi, 1995).
1.2.2.1. Uma abordagem integrativa para operacionalizar e implementar a gestão do conhecimento
A abordagem integrativa de operacionalização e implementação da gestão do conhecimento que se apresenta detém uma natureza cíclica e iterativa com contínuos feedbacks, em espiral, assumindo na sua essência, dois principais objetivos. Por um lado, procura reunir as orientações e assunções identificadas na literatura, resultantes de estudos teóricos e empíricos, como determinantes para a implementação formal e controlada da gestão do conhecimento (intraorganizacional e interorganizacional), considerando concomitantemente uma análise integrativa das características específicas das organizações e/ou redes interorganizacionais. Neste âmbito, atende-se não só ao núcleo de procedimentos operacionais, no qual se integram os meios, níveis, processos e práticas, como também a valências e dimensões de natureza ampla e estrutural. Por outro, procura contribuir para a criação de uma linha orientadora que clarifique e apoie as organizações e/ou redes interorganizacionais na operacionalização e implementação das suas estratégias de gestão do conhecimento, considerando a relevância atribuída à obtenção de resultados superiores em termos de desempenho. Procura-se, assim, facultar um enquadramento orientador de como as organizações podem otimizar o conhecimento, atendendo às suas especificidades intrínsecas e considerando a sua gestão como uma estratégia facilitadora e potenciadora de crescimento e sustentabilidade.
Para a delimitação e concretização da abordagem que se apresenta, foi tido em consideração e como