Esta secção tem como principal objetivo reunir as respostas dadas, na literatura, à seguinte questão: quais as razões que conduzem as organizações à criação de (ou entrada em) redes interorganizacionais? Atendendo a que as organizações desenvolvem no seu reportório determinado comportamento com vista a atingir objetivos e potenciais benefícios (Levine et al., 1963; Schermerhorn, 1975), a compreensão do sistema impulsionador e inibidor de fatores críticos que conduz à formação (ou não) de redes interorganizacionais constitui uma base de conhecimento premente na planificação e construção de ações e intervenções efetivas (Baker & O’Brien, 1971; Reid, 1964; Schermerhorn, 1975). Tal como referiu Carney (1987), diferentes organizações desejam alcançar diferentes concretizações a partir da sua participação numa ação.
Neste domínio, a literatura aponta para o facto de as organizações enveredarem por comportamentos de cooperação interorganizacional com base em uma ou várias razões (Schermerhorn, 1975). De referir que, a este propósito, a literatura caracteriza-se maioritariamente como ambígua e fragmentada, apresentando uma panóplia desintegrada de fatores críticos que impulsionam (ou inibem) as organizações à criação e envolvimento em relações interorganizacionais (e.g., Hardy et al., 2003; Schermerhorn, 1975). Neste sentido, optou-se por desenhar uma grelha clarificadora e integrativa do conjunto de potenciais e principais fatores impulsionadores e/ou inibidores, que assenta em diferentes níveis de análise. O Quadro 2.1 apresenta uma síntese dos fatores recolhidos e analisados a partir da literatura, considerando a abordagem compreensiva construída. Passaremos, em seguida, à especificação de cada um dos níveis referidos, considerando os fatores críticos de criação das redes interorganizacionais, bem como algumas das principais teorias que têm vindo a fundamentar alguns desses fatores.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! contemporânea (Jarillo, 1988; Miles & Snow, 1986; Morgan, 1997; Powell, 1990). De referir que o debate existente na literatura acerca da identidade das redes interorganizacionais face aos mercados e às hierarquias tem sido tradicionalmente marcado por duas principais lógicas orientadoras e compreensivas (Grandori & Soda, 1995). Assim, por um lado, podemos encontrar aqueles que advogam que as redes representam uma forma de organização e coordenação das atividades e relações económicas de natureza intermédia ou híbrida, situada num continuum entre mercados e hierarquias (e.g., Thorelli, 1986; Williamson, 1991). Por outro, encontramos aqueles que entendem as redes como uma forma completamente nova, caracterizada por lógicas únicas de troca e interação (e.g., Grandori & Soda, 1995; Miles & Snow, 1986; Powell, 1990).
Quadro 2.1
Síntese dos Fatores Impulsionadores/Inibidores da Formação de Redes Interorganizacionais
Nível Fatores impulsionadores/inibidores
Nível interno Necessidade de obtenção e acesso a recursos Eficiência organizacional
Permeabilidade das fronteiras organizacionais ao meio externo Estrutura normativa das organizações
Experiências prévias em redes interorganizacionais
Custos relativos à perda ou redução de autonomia na tomada de decisão, aos vários recursos organizacionais dedicados à rede e custos para a imagem e identidade das organizações
Nível comparativo Similaridades entre organizações Prestígio dos potenciais parceiros de rede Assimetria
Reciprocidade
Nível externo Oportunidades para a entrada em redes interorganizacionais Necessidade
Estabilidade Legitimidade
2.2.1. Nível Interno
O nível interno centra-se nos atributos e características internos a cada organização que podem incitar ou dificultar o desenvolvimento de relações interorganizacionais (Edström et al., 1984; Guetzkow, 1966).
Numa primeira instância, é importante destacar o fator motivacional ampla e consensualmente referido na literatura como principal vetor conducente ao desenvolvimento de comportamentos de cooperação interorganizacional, representando (conjuntamente com o fator da eficiência organizacional) a principal dimensão do seu valor instrumental (Ireland et al., 2002)44. Este fator refere-se à necessidade de obtenção e acesso a recursos inexistentes e/ou insuficientes, contudo necessários ao crescimento e sucesso das
organizações (Aiken & Hage, 1968; Baker & O’Brien, 1971; Becerra et al., 2008; Boje & Whetten, 1981; Cricelli & Grimaldi, 2010; Cross et al., 2000; Das & Teng, 1998; Dyer & Singh, 1998; Evan, 1965; Gulati, 1999; Gulati et al., 2000; Hardy et al., 2003; Ireland et al., 2002; Levine & White, 1961; Levine et al., 1963; Peña, 2002; Petruzzelli et al., 2007; Schermerhorn, 1975, 1976; Van de Ven, 1976; Van de Ven & Walker, 1984). Consideram-se, neste domínio, recursos financeiros, tecnológicos, físicos, do conhecimento (e.g., Boschma & Ter Wal, 2007; Das & Teng, 1998; Sammara & Biggiero, 2008; Schoenmakers & Duysters, 2006).
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44 De referir que vários estudos empíricos verificaram que a perceção das organizações acerca da necessidade de recursos
adicionais aos existentes no seu seio constitui um forte motor que impulsiona e estimula o estabelecimento de relações entre organizações (e.g., Aldrich, 1976; Arora & Gambardella, 1990; Carney, 1983; Edström et al., 1984; Fey & Birkinshaw, 2005; Galaskiewicz, 1979; Levine et al., 1963; Pfeffer & Nowan, 1976; Reid, 1972; Schermerhorn, 1976; Van de Ven & Walker, 1984; Wiewel & Hunter, 1985; Wittman et al., 2008).
Em muitos sectores de atividade, mesmo em organizações de grande dimensão que tendem a definir estratégias de diversificação (Huggins et al., 2012), existem insuficiências prejudiciais à produção e comercialização dos seus produtos e/ou serviços (Arora & Gambardella, 1990; Cross et al., 2000; Petruzzelli et al., 2007). De referir que a limitação interna dos recursos necessários não se deve única e exclusivamente à falta de capacidade das organizações, mas também à estratégia de delimitação das suas atividades a funções particulares e nucleares (i.e., especialização de domínio) que facilita, por sua vez, a eficiência e eficácia no desempenho (Galaskiewicz, 1979; Levine et al., 1963; Neto, 1995; Petruzzelli, 2008). Todavia, é importante atender à complexidade e multidisciplinaridade de recursos exigidos para que as organizações consigam operar de forma sustentável no contexto contemporâneo (Arora & Gambardella, 1990; Cross et al., 2000). A criação de redes entre organizações apresenta-se, assim, como uma estratégia plausível e, em muitas situações, crucial para o desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou seja, para a inovação (Ahuja, 2000; Balestrin & Verschoore, 2010; Boschma & Ter Wal, 2007; Franco & Barbeira, 2009; Gray, 2006; Högberg & Edvinsson, 1998; Huggins & Johnston, 2009; Huppé & Creech, 2012; Iacono et al., 2012; Kitaoka et al., 2011; Lambooy, 2004; Mu et al., 2008; Napierala et al., 2005; Newell & Swan, 2000; Powell, 1990; Seufert et al., 1999), bem como para a diversificação quer de produtos e serviços quer de mercados (Edström et al., 1984; Schoenmakers & Duysters, 2006), facilitando e permitindo a concretização de objetivos inalcançáveis de forma individual (Birru, 2011; Cricelli & Grimaldi, 2010; Hardy et al., 2003; Huggins & Johnston, 2009; Ireland et al., 2002; Levine & White, 1961; Levine et al., 1963; Newell & Swan, 2000; Salmi et al., 2001; Van de Ven, 1976; Waddock, 1991). Tal como afirmaram Arya e Lin (2007), as organizações que se encontram envolvidas em redes são potencialmente mais capazes de usufruir de benefícios mais elevados quando comparadas com aquelas que não fazem parte dessas estruturas. Por exemplo, Maurer e Ebers (2006) verificaram que as empresas melhor sucedidas demonstravam uma maior propensão ao desenvolvimento de novas ligações que fossem de encontro aos seus requisitos de evolução.
A teoria da dependência de recursos45 (Aldrich, 1971, 1976; Aldrich & Pfeffer, 1976; Benson, 1975; Blau, 1964; Cook, 1977; Emerson, 1962; Jacobs, 1974; Mindlin & Aldrich, 1975; Pfeffer & Salancik, 1978; Yuchtman & Seashore, 1967) constitui a principal base teórica que fundamenta o fator em análise. Segundo esta teoria, a capacidade para sobreviver em ambientes competitivos e instáveis, sobre os quais é necessário ter e ganhar poder de controlo, requer recursos tangíveis e/ou intangíveis que, muitas vezes, não existem dentro das organizações (Farrell & Taylor, 1995; Hackney, Desouza, & Irani, 2008; Newell & Swan, 2000; Provan & Milward, 2001). Deste modo, as lacunas que se verificam podem ser eficientemente colmatadas mediante a adoção de comportamentos de cooperação interorganizacional (Hackney et al., 2008; Levine et al., 1963; Skinner & Guiltinan, 1986).
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45!Segundo Mizruchi e Galaskiewicz (1993), embora as suas origens possam ser encontradas nos trabalhos de Selznick (1949),
Emerson (1962), Blau (1964), Thompson (1967) e Levine e White (1961), a teoria da dependência de recursos recebeu a sua primeira abordagem no âmbito interorganizacional através do trabalho de Zald (1970).!
A melhoria da eficiência organizacional46, ou seja, a melhoria interna do rácio entre inputs e outputs
(Oliver, 1990; Schermerhorn, 1976) surge igualmente na literatura como um fator impulsionador da criação de (ou entrada em) redes interorganizacionais. Neste âmbito, são apresentadas dimensões que reportam à antecipação das organizações no retorno de recursos e/ou na redução de custos, tempo e desperdícios (Cappellin, 2007; Jarillo, 1988; MacMillan & Farmer, 1979; Peña, 2002).
A teoria económica dos custos de transação (Coase, 1937; Williamson 1975, 1985) tem sido apontada como a base teórica principal para o argumento da eficiência (Jarillo, 1988; Jones & Pustay, 1988; Oliver, 1990). Esta teoria refere que existem modos alternativos de organização e coordenação das atividades e relações económicas conducentes a uma maior ou menor eficiência organizacional, tendo como referência a soma dos custos de produção e transação (i.e., custos associados à administração e controlo do sistema económico) (Williamson, 1975, 1985). Assim, o desempenho económico é parcialmente melhor quando os custos associados à estrutura de governança escolhida pelas organizações, e segundo a qual operam, são baixos ou inexistentes. Neste âmbito, as redes interorganizacionais são percebidas e apontadas como formas economicamente viáveis e eficientes para a redução desses mesmos custos (Cappellin, 2007; Jarillo, 1988; Williamson, 1975, 1985). Na medida em que se requerem cimentadas na confiança e comprometimento entre os atores do sistema económico, bem como na redução da incerteza e do risco, à luz da teoria em análise, as redes interorganizacionais economizam recursos e salvaguardam as transações do exercício de oportunismo (Gulati et al., 2000; Jarillo, 1988).
Relativamente ao fator de permeabilidade das fronteiras organizacionais ao meio externo, a literatura refere que a presença de níveis mais elevados de permeabilidade torna mais provável a conversão do envolvimento em redes interorganizacionais num elemento do reportório comportamental das organizações (Baker & O’Brien, 1971; Fey & Birkinshaw, 2005; Schermerhorn, 1975, 1976). Segundo Baker e O’Brien (1971), esta permeabilidade pode variar em função do tipo de recurso a ser partilhado, transferido ou adquirido. Ou seja, as fronteiras das organizações podem ser mais permeáveis para um tipo recurso e, simultaneamente, impermeáveis para um outro tipo. Adicionalmente, o fator da permeabilidade pode ainda ser analisado mediante a existência de características estruturais facilitadoras (Aiken & Hage, 1968), tais como a presença de recursos humanos dedicados (i.e., com funções formalmente definidas para a construção e gestão de relações interorganizacionais) (Guetzkow, 1966; Levine et al., 1963; Schermerhorn, 1976), bem como a exploração do meio externo e de oportunidades de interação aí existentes (Warren, 1972), materializando o elo de ligação permeável entre o interior da organização e o seu exterior (Aiken & Hage, 1968; Aldrich & Herker, 1977; Cohen & Levinthal, 1990; Evan, 1965; Friedman & Podolny, 1992; Gray, 2006; Guetzkow, 1966; Mindlin & Aldrich, 1975; Schermerhorn, 1976; Van de Ven, 1976). Guetzkow !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
46 De referir que apesar de constituir um fator crítico de formação a considerar, a literatura dedicada às redes
interorganizacionais tem apresentado uma atenção teórica e empírica limitada à eficiência (Oliver, 1990; Thorelli, 1986). Para tal parece contribuir o facto de as teorias económicas (a partir das quais se poderia esperar a indicação da eficiência como fator crítico) terem procurado essencialmente analisar as consequências destas mesmas redes, ignorando os seus determinantes. Oliver (1990) referiu inclusivamente que estas teorias procuraram acentuar os efeitos negativos das redes interorganizacionais sobre o mercado, especificamente no que se refere à restrição da livre competição e competitividade, bem como à estagnação económica (cf. também Bengtsson et al., 2010). Por exemplo, já em 1965, Clark referiu que a investigação empírica dedicada às joint ventures (e.g., Boyle, 1968; Fusfeld, 1958; Mead, 1967; Pate, 1969; Pfeffer & Nowan, 1976) tendia a revelar e a apontar os seus efeitos anti-competitivos.
(1966) designou originalmente esta função de boundary-spanning47. Neste âmbito, pode ainda fazer-se alusão
ao efeito de características pessoais de gestores e empreendedores (i.e., idade; formação académica) sobre a maior ou menor permeabilidade das fronteiras organizacionais e/ou a propensão para a criação de ligações externas, em especial quando se tratam de micro, pequenas e médias organizações (e.g., Gray, 2006).
No que se refere à estrutura normativa das organizações, este fator envolve a ponderação das forças ideológicas e culturais internas, ou seja, normas e valores prevalecentes e dominantes dentro das organizações que podem, ou não, apoiar os comportamentos de cooperação interorganizacional (Evan, 1965; Guetzkow, 1966; Schermerhorn, 1975, 1976; Silverman, 1975). Um sistema ideológico e cultural operante e dominante que reflita o valor intrínseco positivo do envolvimento em relações interorganizacionais constitui uma variável facilitadora para a sua concretização.
Ao nível interno, poder-se-á também atender às experiências prévias em redes interorganizacionais (Anand & Khanna, 2000; Beuve & Saussier, 2012; Bierly et al., 2009; Child et al., 2005; Dyer & Singh, 1998; Gulati, 1995; Iacono et al., 2012; Lavie & Rosenkopf, 2006; Pardini et al., 2009; Powell et al., 1996; Simonin, 1997; Walker, Kogut, & Shan, 1997; Warren, 1972; Zaheer & Soda, 2009; Zahra & George, 2002). Este fator remete para o reportório experiencial construído pelas organizações, onde a existência de experiências relacionais recompensadoras e satisfatórias constitui uma base profícua que influencia de forma positiva a abertura ao envolvimento em futuras relações interorganizacionais. Inversamente, quando aquele reportório está constituído por relações cujos mecanismos processuais foram avaliados como injustos, improdutivos e insatisfatórios, as organizações tendem a criar mais resistências, estando diminuída a probabilidade de um envolvimento futuro em relações desta natureza.
Anand e Khanna (2000) e Inkpen (2000) abordaram a influência do reportório de experiências sobre a capacidade organizacional para gerir e interpretar o processo de relação interorganizacional, bem como sobre a capacidade para antecipar e responder de forma efetiva a diferentes contingências que se colocam neste âmbito48. Tal como verificado empiricamente por Gulati (1995), ao longo do tempo, as organizações aprendem a gerir mais eficientemente as suas atividades de cooperação. Os resultados de investigações demonstraram igualmente que a experiência anterior em relações interorganizacionais influencia as oportunidades de entrada em futuras relações, devido não só às capacidades organizacionais referidas anteriormente, como também à reputação de cada organização enquanto parceira (e.g., Beuve & Saussier, 2012; Dyer & Singh, 1998; Gulati, 1995; Ireland et al., 2002; Nielsen, 2007; Powell et al., 1996; Walker et al., 1997; Zaheer & Soda, 2009). Neste âmbito, segundo alguns autores (e.g., Gulati, 1995; Iacono et al., 2012; Inkpen, 2000; Ireland et al., 2002), a existência de ligações prévias é percebida inclusivamente como !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
47 Neste âmbito, Schermerhorn (1976), ao focalizar-se no estudo das redes entre hospitais e ao afirmar que o fator humano
constitui uma variável importante, contudo negligenciada no estudo das redes interorganizacionais, defendeu que a função
boundary-spanning deve não só ser desenvolvida como também fomentada pelos administradores dos hospitais, na medida em que
constitui uma fonte de insight nuclear nas e para as dinâmicas de interdependência cooperativa. Segundo este mesmo autor, existia nesta área um percurso formativo e educacional a realizar, no sentido de alertar as consciências dos líderes das organizações para a alternativa da interdependência cooperativa, bem como de ampliar os seus conhecimentos e recetividade relativamente a este fenómeno. Esta análise vai de encontro ao referido, por Levine et al., já em 1963.
48 Neste domínio, reportam-se os mecanismos de governança formais ou informais que facilitam e incentivam iniciativas de
gestão, monitorização e criação de valor (Dyer & Singh, 1998; Simonin, 1997). Podem incluir-se sistemas tecnológicos de registo da experiência vivida e percebida em cada rede, bem como entidades administrativas centrais de coordenação e de manutenção de bases de dados organizacionais e de newsletters sobre a atividade da rede (Anand & Khanna, 2000).
um indicador positivamente associado ao desenvolvimento de confiança entre organizações, sendo responsável pela criação de uma base inicial de confiança entre parceiros. A este propósito, Nielsen (2007) afirmou: “prior experience with a partner may increase the likelihood of predicting accurately expected behavior of the partner and thus reduce the potential for conflict” (p. 341).
O histórico de experiências pode ainda facilitar os processos e ações de absorção organizacional e de partilha e utilização do conhecimento, bem como a gestão do conhecimento operante numa rede interorganizacional (Bierly et al., 2009; Gulati, 1995; Inkpen, 2000; Khamseh & Jolly, 2008; Lavie & Rosenkopf, 2006; Muthusamy & White, 2005; Pardini et al., 2009; Powell et al., 1996; Sampson, 2005; Schoenmakers & Duysters, 2006; Simonin, 1997; Zahra & George, 2002)49.
Apresenta-se, por último, o fator dos custos que as organizações participantes em redes interorganizacionais podem ter a seu cargo, constituindo este um aspeto relevante que assume, na literatura, uma valência de natureza marcadamente inibidora. Os custos associados podem, assim, reportar a perdas ou redução de autonomia50 sobre a tomada de decisão (Aldrich, 1972, 1979; Baker & O’Brien, 1971; Boje & Whetten, 1981; Fennell & Alexander, 1987; Litwak & Hylton, 1962; Litwak & Rothman, 1970; Pfeffer & Nowak, 1976; Provan, 1982; Schermerhorn, 1975; Silverman, 1975; Thompson & McEwen, 1958; Usdiken, 1983; Warren, 1967; White & Siu-Yun Lui, 2005). Neste âmbito, a participação e envolvimento em redes interorganizacionais podem implicar implícita e/ou explicitamente um comprometimento para com atividades conjuntas, obrigações e, em algumas situações, contratos formais (Aiken & Hage, 1968; Thompson & McEwen, 1958). Todavia, tal como referiram Whetten e Leung (1979), especificamente no que se refere às interações causais entre o estabelecimento de acordos/contratos formais e a perda de autonomia das organizações envolvidas (e.g., Aldrich, 1976; Hall et al., 1974), a investigação empírica ainda tem (e continua a ter) muito para contribuir no esclarecimento desta consequência disfuncional.
Adicionalmente, os custos podem também decorrer do envolvimento e manutenção da atividade de cooperação interorganizacional, exigindo às organizações a capacidade para disponibilizarem uma base de recursos às redes (Cappellin, 2007; Phelps et al., 2012; Provan & Milward, 2001; Wagner & Bukó, 2005; Whetten & Leung, 1979; White & Siu-Yun Lui, 2005). Neste âmbito, podem ser considerados os gastos diretos na aquisição de recursos organizacionais escassos a partir da rede estabelecida, os requisitos adicionais para as atividades de coordenação interna da rede, os gastos em atividades de transporte e de comunicação, bem como os recursos humanos e o tempo dedicado às relações interorganizacionais51 (Aiken !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
49 Neste âmbito, os resultados obtidos na investigação desenvolvida por Bierly et al. (2009) demonstraram que a experiência
prévia em relações interorganizacionais se encontra mais relacionada com a transferência de conhecimento relativo a atividades de gestão, marketing e produção do que com conhecimento técnico e científico (atividades de investigação e desenvolvimento).
50 A autonomia significa que as organizações são capazes ou encontram-se numa situação onde são capazes de escolher o curso
de ação que desejam seguir (Levine & White, 1961; Clark & Wilson, 1961).
51 No seguimento da ponderação dos custos associados aos comportamentos de cooperação interorganizacional, Litwak e
Rothman (1970) afirmaram que as organizações que possuem recursos extra são aquelas que têm, muitas vezes, mais capacidades para formar e manter uma rede com outras. Adicionalmente, Whetten e Aldrich (1979) sustentaram empiricamente que uma ampla base de recursos financeiros é facilitadora da construção de redes interorganizacionais com elevados níveis de diversidade. Deste modo, as organizações com orçamentos mais pequenos, que também são aquelas que provavelmente mais podem usufruir e beneficiar das estruturas em rede, correspondem igualmente às organizações que têm uma base mais pequena de recursos (e.g., tempo, pessoas e dinheiro) (Boje & Whetten, 1981; Kailer & Scheff, 1999; Phelps et al., 2012; Whetten & Leung, 1979). Neste sentido, estas organizações procuram efetuar uma análise mais cuidada e minuciosa ao valor instrumental destas redes antes da sua entrada efetiva (Whetten & Leung, 1979).
& Hage, 1968; Guetzkow, 1966; Reid, 1964; Uzzi, 1997; Wagner & Bukó, 2005). Segundo Wagner e Bukó (2005), a disponibilização e o comprometimento de recursos desempenham um papel vital na execução de atividades de partilha de conhecimento entre os atores que compõem uma dada rede interorganizacional. Ainda neste âmbito, Bierly et al. (2009), Cohen e Levinthal (1990) e Phelps et al. (2012) referiram um tipo de custo que se prende com as exigências acrescidas ao nível da capacidade de absorção organizacional. Segundo estes autores, o envolvimento em redes interorganizacionais, onde emergem e se mantêm muitas ligações entre organizações, exige destas uma maior capacidade cognitiva e estrutural, no sentido de conseguirem usufruir em plenitude dos benefícios e vantagens associados a essas mesmas relações.
Por último, é igualmente considerada a possibilidade de a participação em redes interorganizacionais envolver ramificações desfavoráveis para a imagem e identidade das organizações. Isto é, um dos custos associados prende-se com o facto deste tipo de comportamento organizacional poder afetar adversa e negativamente o prestígio, identidade ou posição estratégica das organizações (Guetzkow, 1966; Levine et al., 1963; Walton, 1972).
2.2.2. Nível Comparativo
O nível comparativo representa a mudança do foco de análise para as características dos potenciais parceiros, enquanto fatores influentes na formação de redes interorganizacionais.
Numa primeira instância, reporta-se o fator que se prende com as similitudes entre organizações. Neste âmbito, é importante referir que o seu papel na construção de redes interorganizacionais não é consensual na literatura, tal como já referido previamente (cf. secção 2.1. do presente capítulo). Apesar destas divergências, existem, todavia, algumas diretrizes em torno das quais existe algum consenso. Assim, num dos extremos, a probabilidade para se iniciarem processos de comunicação e de cooperação é definido como sendo parcialmente baixo entre organizações que pouco possuem em comum (Baker & O’Brien, 1971; Dyer & Singh, 1998; Edström et al., 1984; Inkpen, 2000; Kale et al., 2000; Pesämaa & Hair Jr, 2007; Reid, 1964; Schermerhorn, 1975, 1976; Silverman, 1975; Szulanski, 1996; Tortoriello & Krackhardt, 2010; Van de Ven, 1976), em especial quando o fluxo mobilizado na rede é o conhecimento (Aguiléra et al., 2012; Antonelli, 2005; Antonelli et al., 2008; Broekel & Boschma, 2012; Cappellin, 2003; Gurrieri & Petruzzellis, 2006; Inkpen, 2000; Lane & Lubatkin, 1998; Simonin, 1999). Segundo Reid (1964), a existência de objetivos divergentes ou dissimilares entre organizações constitui, por exemplo, uma base demasiado frágil para a criação de uma rede interorganizacional. Por outro lado, quando as organizações têm níveis moderados de semelhança existe uma maior probabilidade de terem áreas complementares (e.g., recursos; objetivos; bases de conhecimento). Esta dimensão de complementaridade é entendida como motivadora e facilitadora da ocorrência e desenvolvimento de processos comunicacionais e de cooperação passíveis de se converterem