O conceito de rede de conhecimento emergiu em meados da década de 90 (Hongli & Zhigao, 2010), definindo-se, em termos estruturais e de conteúdo, por relações (formais ou informais) de cooperação entre atores cujo objetivo se prende com o desenvolvimento de práticas dinâmicas e sistemáticas que operacionalizam os processos de criação, partilha e/ou utilização de conhecimento (e.g., Apostolou et al., 2003; Baets, 1998; Beckmann, 1995; Boschma & Ter Wal, 2007; Cardoso, 2007; Carlsson, 2001, 2003; Corno et al., 1999; Dyer & Hatch, 2006; Dyer & Singh, 1998; Easterby-Smith et al., 2008; Khamseh & Jolly, 2008; McLeod, 2010; Meier, 2011; Nonaka & Takeuchi, 1995; Petruzzelli et al., 2007; Phelps et al., 2012; Seufert et al., 1999).
Considerando as tipologias das redes interorganizacionais, as redes de conhecimento podem inserir- se no domínio das processuais, que consideram nuclearmente o tipo de fluxos ou recursos movimentados
dentro da rede (cf. secção 2.3.2. do capítulo II). Detêm a particularidade distintiva de se definirem como uma estrutura na qual o conteúdo das interações se reporta ao conhecimento (Phelps et al., 2012; Rashid, Wang, & Hashim, 2011), sendo estas estabelecidas entre diferentes organizações (e.g., Carlsson, 2001; McLeod, 2010). Segundo Phelps et al. (2012), à medida que o conceito de redes interorganizacionais de conhecimento se popularizou na literatura, várias tipologias emergiram atendendo especialmente aos principais processos que compõem e definem a gestão do conhecimento (e.g., redes interorganizacionais de partilha de conhecimento).
Atendendo à revisão de literatura levada a cabo, assim como outras desenvolvidas por outros autores (e.g., Phelps et al., 2012), a natureza tipológica das redes de conhecimento pode ser definida a partir de três principais dimensões: nível de análise (intraorganizacional vs. interorganizacional); processo de conhecimento (criação de conhecimento; partilha de conhecimento; utilização de conhecimento); e natureza do conhecimento (tácito vs. explícito)75. A este propósito, considera-se importante referir ainda que as redes de conhecimento, quer sejam de nível intraorganizacional quer interorganizacional, podem assumir, por um lado, uma natureza intencional e, por outro, uma natureza emergente (Child, 2001; Schönström, 2005; Seufert et al., 1999). Assim, as redes intencionais definem-se pela existência de um objetivo formal e específico subjacente à sua criação e que reporta à estimulação do fluxo de conhecimento. Por sua vez, as redes emergentes são criadas a partir de redes já existentes previamente e cuja criação e estruturação formais não se encontravam alavancadas em objectivos que consideravam os processos de gestão do conhecimento. Como referiu Child (2001), a rede de cariz intencional detém a vantagem de aumentar a possibilidade e probabilidade de estimular o fluxo de conhecimento, na medida em que os atores envolvidos tendem a apresentar uma atitude de maior predisposição para o envolvimento, investimento e comprometimento com os processos de gestão do conhecimento. Deste modo, para que as redes de conhecimento com uma natureza emergente sejam convertidas em contextos estratégicos precisam, todavia, de apoio e cultivo intencionais de situações e oportunidades de aprendizagem, no sentido de serem continuamente sustentadas no e pelo conhecimento partilhado, criado e/ou utilizado (Seufert et al., 1999).
Neste contexto, alude-se à perspetiva desenvolvimentista e evolutiva que Corno et al. (1999) apresentaram sobre as relações de conhecimento estabelecidas entre organizações. Segundo os autores, o seu desenvolvimento pode ser percebido como um continuum que vai desde a iniciação da relação de conhecimento a um nível explícito até à intimidade da relação de conhecimento a um nível tácito. As fases de evolução preconizadas, ou seja, iniciação, encontro e intimidade, representam diferentes formas de gerar e gerir conhecimento em rede, sendo que cada um desses níveis se encontra relacionado com diferentes conversões do conhecimento (cf. teoria da criação do conhecimento organizacional, secção 1.1.1.1. do capítulo I). Na fase de iniciação, as relações entre as organizações encontram-se limitadas a transações de mercado, bem como ao conhecimento codificado (i.e., dimensão explícita do conhecimento). Este nível de
75 Tal como salientado por alguns autores (e.g., Becerra et al., 2008), no estudo das relações interorganizacionais, uma avaliação
válida que diferencie estas duas dimensões do continuum do conhecimento pode relevar-se uma tarefa impossível, pela dificuldade inerente não só à sua diferenciação e identificação, como também ao nível de análise em causa. Atendendo a estas orientações, no âmbito do estudo empírico desenvolvido para a presente dissertação, a avaliação realizada da rede interorganizacional de partilha de conhecimento não considera esta distinção.
desenvolvimento relacional é pautado pelo fator da instabilidade, ou seja, inexistência de relações estáveis com carácter contínuo, que, por sua vez, pode constituir um incentivo para que a relação entre as organizações evolua para a fase seguinte.
As relações interorganizacionais podem alcançar a fase de encontro quando os atores envolvidos procuram compreender o conhecimento tácito dos seus parceiros, convertê-lo em conhecimento explícito e, posteriormente, integrá-lo e usá-lo. Através do desenvolvimento de níveis mais elevados de interação e de ações dinâmicas, as relações tendem a tornar-se estáveis. A relação transacional muda, segundo os autores, para uma relação cooperativa. Isto significa que, independentemente do seu papel e dimensão, cada ator começa a colaborar para fomentar o crescimento coletivo da sua base de conhecimento. Os autores referiram que, nestas condições, a confiança passa a ser um fator chave que deve ser utilizado para alavancar e fortalecer as relações. A presença de uma linguagem comum e de histórias e experiências partilhadas constitui a base para a articulação de conhecimento. Este desenvolvimento relacional acontece mais facilmente quando existe uma proximidade geográfica entre parceiros e trabalho desenvolvido conjuntamente (i.e., objetivos comuns).
Por último, a fase de intimidade representa um nível mais profundo de interação, caracterizado por um elevado nível de cooperação e comprometimento por parte das organizações parceiras. Através da partilha de experiências, bem como da criação de oportunidades e contextos facilitadores da exteriorização do conhecimento, as relações entre as organizações permitem fluir e trabalhar ainda mais a dimensão tácita do conhecimento. A confiança e comprometimento entre os atores envolvidos são igualmente reportados como os processos que apoiam o crescimento da intimidade, onde a estabilidade e a continuidade são potencialmente reforçadas na relação interorganizacional.
Segundo alguns autores (e.g., Bierly et al., 2009; Dyer & Hatch, 2006; Dyer & Nobeoka, 2000; Fey & Birkinshaw, 2005; Hackney et al., 2008; López-Sáez et al., 2010; Rothaermel & Alexandre, 2009; Sun, 2010; Swart & Harvey, 2011), a literatura tem vindo a reconhecer que o conhecimento adquirido e desenvolvido ao nível interorganizacional veio a revelar-se um fator crítico para o sucesso e sustentabilidade das organizações, salientando que estas aprendem através da cooperação que estabelecem e mantêm entre si, bem como da observação e importação de práticas. Deste modo, as ligações de interdependência cooperativa em rede que desenvolvem processos e práticas de gestão do conhecimento têm vindo a ser identificadas como instrumentos férteis e de valor estratégico, configurando relevantes oportunidades de aprendizagem e de estímulo ao desenvolvimento e consolidação de conhecimento (Ahuja, 2000; Boschma & Ter Wal, 2007; Corno et al., 1999; Durst & Edvardsson, 2012; Hongli & Zhigao, 2010; Inkpen, 1998a, 1998b; Apostolou et al., 2003; Khamseh & Jolly, 2008; Larsson et al., 1998; López-Sáez et al., 2010; Pardini et al., 2009; Peña, 2002; Petruzzelli et al., 2007; Seufert et al., 1999; Soekijad & Andriessen, 2003; Torfing, 2005). Facultam às organizações um valor instrumental acrescentado, ou seja, oportunidades únicas de melhoria dos métodos e metodologias nos domínios tecnológico, de produção e gestão, na medida em que possibilitam a obtenção de fontes de conhecimento e de análise comparativa, o confronto com formas alternativas de trabalhar, bem como o desenvolvimento contínuo de uma perspectiva crítica e de novos insights sobre os seus próprios
Högberg & Edvinsson, 1998; Mu et al., 2008; Napierala et al., 2005; Petruzzelli et al., 2007; Von Krogh et al., 2001). Assim, mediante a fomentação, por exemplo, do processo de partilha de conhecimento entre parceiros de rede, as organizações envolvidas conseguem avaliar e identificar com uma maior facilidade e rapidez as mudanças necessárias e nucleares no seu interior, bem como os caminhos alternativos para o sucesso e superação de possíveis lacunas e/ou dificuldades internas (Peña, 2002). Através destas estruturas e das ligações estabelecidas no seu seio, as organizações dispõem de um vasto conjunto de oportunidades para se situarem na confluência de diferentes domínios sociais, criarem possibilidades de novas combinações e recombinações de ideias, integrarem as melhores soluções criadas e existentes em diferentes bases de recursos e de conhecimento de diferentes parceiros, desencadearem novas ideias que desafiam o conhecimento e as compreensões existentes e encorajam a criatividade e a criação de novas soluções e conhecimento para problemas existentes (Kitaoka et al., 2011; Mu et al., 2008; Napierala et al., 2005; Seufert et al., 1999). As dinâmicas criadas no seio das redes interorganizacionais de conhecimento podem enriquecer as bases de conhecimento de cada organização participante, facilitando a diminuição ou quebra da sua rigidez (Archer & Wang, 2002; Corno et al., 1999; Pardini et al., 2009; Peña, 2002).
Atendendo à teoria da criação do conhecimento organizacional (cf. capítulo I), as redes interorganizacionais de conhecimento podem ser compreendidas como um ba, conceito japonês que pretende conceptualizar os espaços ou contextos partilhados, dinâmicos e singulares de interação entre diferentes atores, constituindo-se como facilitadores da criação de relações positivas e construtivas, bem como da emergência e ocorrência de processos partilha, criação e/ou utilização de conhecimento entre e para os membros participantes (Balestrin et al., 2008; Corno et al., 1999; Lin et al., 2009). Uma rede interorganizacional pode, assim, facultar um contexto ou espaço privilegiado de aprendizagem individual e coletiva, definindo-se pelas dinâmicas de interação que ocorrem entre organizações e mediante a criação de diferentes tipos de ba ao nível interorganizacional (Balestrin et al., 2008; Corno et al., 1999). Segundo Corno et al. (1999), uma rede interorganizacional representa uma meta-plataforma que faculta às organizações a oportunidade de estabelecerem ligações com outros ba’s.
3.1.1. Redes Interorganizacionais de Conhecimento: a Complexa Realidade
(Inter)Organizacional
A literatura, tal como apresentado previamente, aponta e descreve uma panóplia de vantagens e benefícios (individuais e coletivos) que as organizações podem gerar e desenvolver através da criação e envolvimento em redes interorganizacionais de conhecimento. Contudo, é igualmente relevante salientar e considerar uma das suas principais valências caracterizadoras, ou seja, a sua complexidade. Como referiram vários autores (e.g., Anand & Khanna, 2000; Beesley, 2004; Chan, Pretorius, & Oerlemans, 2012; Chen et al., 2006; Child, 2001; Corno et al., 1999; Easterby-Smith et al., 2008; Inkpen & Tsang, 2005; Pardini et al., 2009; Swart & Harvey, 2011; Van Wijk et al., 2008), os processos do conhecimento desenvolvidos e
mantidos entre organizações definem-se inevitavelmente por dinâmicas mais complexas e mais pronunciadas do que aquelas que ocorrem ao nível intraorganizacional. Nas palavras de Swart e Harvey (2011), “knowledge management is never simple, and multiple organizations add an extra dimension to the challenge” (p. 717). Alguns autores (Anand & Khanna, 2000; Beesley, 2004; Corno et al., 1999; Easterby- Smith et al., 2008) salientaram, neste âmbito, que a presença de diferentes organizações e recursos, de contingências e ambiguidades (e.g., mudanças do ambiente não antecipadas; conjunto amplo de atributos culturais, organizacionais e de rede; fatores relacionais entre os membros), bem como a natureza multifacetada de fronteiras, culturas e processos envolvidos contribuem para um maior nível de complexidade na operacionalização da gestão do conhecimento em rede comparativamente ao contexto organizacional.
Face à inerente complexidade que define e distingue a realidade interorganizacional (e.g., Alves & Giglio, 2009), particularmente e de forma mais acentuada quando os fluxos relacionais correspondem ao conhecimento, identifica-se na literatura a construção de compreensões e reflexões consonantes com a abordagem conceptual dos dilemas sociais76. Neste contexto, Dyer e Nobeoka (2000) sintetizaram um conjunto de três dilemas associados às redes interorganizacionais de conhecimento. O primeiro dilema apontado pelos autores remete para o modo como se motivam os membros com interesses e objetivos individuais a participar e integrar uma rede de conhecimento, bem como a partilhar abertamente o seu conhecimento valioso com outros membros. Neste âmbito, não pode ser esquecido o facto de o conhecimento ser tradicionalmente definido e percebido como fonte de vantagem competitiva (cf. teoria da empresa baseada no conhecimento), aliado principal na criação de poder e valor concorrencial, que deve assim ser guardado e protegido dentro das fronteiras organizacionais (e.g., Barney, 1991; Brown & Duguid, 2001; Ghobadi & D’Ambra, 2011; Hackney et al., 2008; Hackney et al., 2005; Kogut & Zander, 1992; Liebeskind, 1996; Yang & Wu, 2008). A existência de fluxos de conhecimento entre organizações é, nesta perspetiva e lógica de interdependência competitiva, percebida como indesejável e um risco para a criação e ganho de vantagens competitivas. Estas são tradicionalmente entendidas à luz da capacidade de prevenir que o conhecimento atravesse as fronteiras organizacionais (e.g., Liebeskind, 1996). Assim, o contexto interorganizacional é também percebido como uma ameaça, na medida em que existe através dele um inerente risco de as organizações se tornarem vulneráveis pela exposição que podem fazer do seu conhecimento e pela apropriação deste por parte de parceiras (Kale et al., 2000; Powell et al., 1996; Schilling & Steensma, 2001).
Por um lado, a cooperação entre as organizações torna-se necessária devido à complexidade dos produtos lançados nos mercados, das rápidas mudanças tecnológicas e exigências cada vez mais sofisticadas do mercado, onde se enfatiza o papel relevante desempenhado pelas redes interorganizacionais de
76 De referir, a este propósito, a análise tecida por Pais e dos Santos (2015). No âmbito da investigação teórica realizada acerca
do processo de partilha de conhecimento intraorganizacional, os autores referem inclusivamente que a literatura tem vindo recentemente a caracterizar este processo de gestão do conhecimento através da abordagem dos dilemas sociais (p. 283). Refere-se ainda, neste âmbito, os trabalhos de Cabrera e Cabrera (2002, 2005), de Steinel, Utz, e Koning (2010) e de Yang e Wu (2008). Adicionalmente, reporta-se o estudo da partilha de conhecimento enquanto processo coopetivo, onde se tem vindo a destacar os contributos da teoria dos jogos (e.g., Gächter, Von Krogh, & Haefliger, 2010; Ghobadi & D’Ambra, 2011; Levy et al., 2003; Loebbecke et al., 1999; Shih, Tsai, & Wu, 2006).
conhecimento no enriquecimento da base de conhecimento individual (Kale et al., 2000; Peña, 2002; Wittmann et al., 2008), bem como na concretização de objetivos individuais e coletivos (Hackney et al., 2005). Por outro, a existência ativa de uma governança organizacional cujo pilar reporta a lógicas de ganho de lucros e de luta por posições de topo no mercado não pode ser negada ou omitida. Como afirmaram Kale et al. (2000), “firms are faced with the challenging task of managing the balance between trying to learn and trying to protect” (p. 217). Se, por um lado, o conhecimento detido individualmente pelas organizações é uma fonte de poder (e.g., Barney, 1991; Hackney et al., 2005; Hackney et al., 2008; Liebeskind, 1996; Yang & Wu, 2008), por outro, é igualmente um bem e capital social (Cohen & Prusak, 2001; Hackney et al., 2008; Petruzzelli, 2008; Wang & Noe, 2010). As palavras de Swart e Harvey (2011, p. 704) permitem ilustrar e sintetizar esta complexidade e paradoxalidade.
“(...) this is a particularly complex conundrum in a cross-boundary environment, where each organizations ‘crown jewels’ must be protected but knowledge must also be shared to enable more to be developed and the next generation of ‘crown jewels’ grown”.
O segundo dilema apresentado por Dyer e Nobeoka (2000) refere-se ao problema do free rider, ou seja, membros de uma rede que prezam e usufruem dos benefícios produzidos pelo bem coletivo no seio da rede sem, contudo, contribuírem para a sua criação e fomentação. Este dilema aborda assim os casos de organizações que, no contexto de uma rede de conhecimento, espontaneamente participam nas atividades, ações e práticas desenvolvidas no sentido de adquirirem os conhecimentos desejados, abandonando-a posteriormente ou recusando-se a contribuir com os seus conhecimentos (e.g., Hamel, 1991; Ireland et al., 2002; Khanna et al., 1998).
O terceiro e último dilema apresentado pelos autores refere-se à maximização da eficiência técnica do conhecimento partilhado (qualidade e quantidade) entre um grupo amplo de membros. Ou seja, a rede pode ser inoperante na partilha de conhecimento pretendida, na medida em que podem não existir as ligações necessárias e desejáveis à ocorrência de fluxos eficazes de conhecimento, pautados pela facilidade e rapidez com que os membros podem encontrar e ter acesso a conhecimento válido e verdadeiro dentro da rede. A este dilema acresce o facto de que, enquanto o conhecimento explícito pode ser facilmente codificado e transferido, o acesso ao conhecimento tácito, devido às suas inerentes características, pode revelar-se ineficaz, especialmente em redes constituídas por um alargado número de membros (e.g., Dyer & Hatch, 2006; Easterby-Smith et al., 2008; Evangelista & Hau, 2009; Hau & Evangelista, 2007; Inkpen & Pien, 2006; Khamseh & Jolly, 2008; Meier, 2011; McLeod, 2010; Van Wijk et al., 2008).
A realidade interorganizacional apresenta assim uma natureza intrinsecamente complexa e também dilemática, particularmente quando os fluxos relacionais operantes reportam ao conhecimento (e.g., Dyer & Nobeoka, 2000; Hackney et al., 2005; Hackney et al., 2008). A decisão de cooperar ou não cooperar, num ambiente historicamente competitivo (Hackney et al., 2008), está vinculada e associada a ganhos e perdas, bem como a vários e variados objetivos e interesses concorrentes, onde o comportamento de cada organização se traça e manifesta a partir de um emaranhado e complexo novelo de argumentos, motivações, tensões dinâmicas, incertezas e riscos, perspetivas, jogos de poder, etc., quer ao nível externo quer interno.
Deste modo, uma organização deve partilhar o seu conhecimento com outras, especificamente com os seus concorrentes, ou deve optar por protegê-lo? Como podem as organizações, em termos do seu conhecimento, criar um equilíbrio entre as forças de cooperação e de competição? (Hackney et al., 2005; Hackney et al., 2008). Apesar da reconhecida necessidade de gerir e explorar esta realidade complexa e dilemática (Beesley, 2004), as respostas que se encontram na literatura a estas questões são na sua essência opacas e escassas. Neste âmbito, sustenta-se que as estruturas de governança e mecanismos de coordenação formais criados e utilizados no seio das redes, assim como a criação e evolução de padrões e rotinas relacionais de natureza contínua e duradoura, baseados na norma da reciprocidade e na confiança entre parceiros, são importantes para alinhar interesses e objetivos entre atores e entre estes e a rede total, facilitar e estimular a interação entre os membros e criar benefícios e vantagens individuais, relacionais e coletivos (e.g., Balestrin, 2005; Beesley, 2004; Das & Teng, 1998; Dyer & Hatch, 2006; Dyer, Kale, & Singh, 2001; Dyer & Singh, 1998; Grandori & Soda, 1995; Ireland et al., 2002; Kale et al., 2000; Lavie, 2006; Nielsen, 2005). Tal como referiram Corno et al. (1999), a ausência de uma gestão de topo e de liderança formal, bem como de normas e regras explícitas e formalizadas que possam gerir e coordenar as trocas interorganizacionais pode dificultar a identificação de uma lógica sistémica que apoie a orientação dos processos de gestão do conhecimento. Todavia, como salientou Morgan (2007), a criação e fomento de mecanismos de cooperação e participação ativa que ajudem a lubrificar a rede e as relações que a compõem e a promover uma disposição cultural, onde o desenvolvimento de soluções conjuntas para problemas comuns seja uma prioridade, implicam sempre um esforço individual e coletivo na quebra de inércias institucionais e de mercado tradicionais.