A gestão internacional de recursos humanos

É cada vez mais evidente e, de uma forma geral, unanimemente aceite (ainda que não praticado) que a qualidade do factor humano é de importância capital num processo de internacionalização261. As pessoas colocadas à frente dos projectos são determinantes, quer para o seu sucesso, quer para o seu fracasso, sobretudo quando se encontram em fase de arranque. E o conceito de qualidade deve ser entendido de forma abrangente, ou seja, não deve contemplar apenas a faceta técnica, mas também, e até sobretudo, as qualidades humanas dos candidatos a expatriados. Simcha Ronen (1986), no seu completíssimo estudo sobre a gestão de multinacionais, dá conta dos resultados de um inquérito feito a executivos norte- americanos encarregues da selecção de candidatos à expatriação e também, aos próprios expatriados, quer em função, quer depois do regresso. Interrogados sobre os factores determinantes do sucesso de uma missão no exterior, o primeiro grupo refere, por ordem de importância, em primeiro lugar; a independência e a capacidade de obter resultados com meios limitados, em segundo lugar, a sinceridade, e em terceiro, o conhecimento técnico. O grupo dos expatriados,

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Em 1997, o Financial Times dedicou-lhe todo um suplemento, gabando as potencialidades do país e a boa gestão macroeconómica.

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E foi de facto o destino de percentagens elevados do investimento português nos PALOP – 58% em 1993, 92% em 1994 e 60% em 1996, registando uma quebra acentuada em 1995. Os principais destinos do investimento português em Moçambique são a indústria transformadora e a construção e sobretudo o sector financeiro. Neste momento estão instalados em Moçambique cinco bancos portugueses ou de capital maioritariamente português.

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«Les responsables reconnaissent que les problèmes humains sont une cause majeure d’échec de l’internationalisation.»(Peretti, 1993 : 178)

propriamente ditos, considera como mais importante a opinião da esposa sobre a expatriação, em segundo lugar, a sinceridade, e em terceiro a atitude e a adaptabilidade (Ronen, 1986: 528). Embora o domínio técnico da função a desempenhar seja importante, as características pessoais do candidato e o apoio da família ainda são mais. No entanto, não se pode, nem deve esperar – a não ser em casos isolados de indivíduos extraordinários – que o expatriado já possua, à partida, todas essas capacidades. Ele pode tê-las em potência, mas cabe à empresa, não só detectá-las durante o processo de selecção, mas sobretudo desenvolve-las através de programas de preparação, apoio durante a estadia no estrangeiro e também depois do regresso. Este programa não se destina a evitar o choque cultural, como se pretendia anteriormente, nomeadamente através da realização de cursos intensivos de cariz culturalista no seu sentido mais estrito e mecanicista, em que se procurava ensinar comportamentos e interpretações prêt

a porter, mas sim ajudar o expatriado a gerir de forma positiva a inevitabilidade do

choque.

«Since culture shock is a sign that the expatriate is beginning to let go of the home culture and engage with the foreign culture, the appropriate response is not to try to eliminate the culture shock but rather to try to manage the stress it causes.» (Adler, 1991:229)

O expatriado deve, em primeiro lugar, consciencializar-se de que nada sabe sobre o novo ambiente262, e a informação prévia recebida através de cursos de língua e cultura, não constitui a «realidade» do que vai encontrar, mas apenas um apoio para se inserir nela mais facilmente. É sobretudo importante deixar o tempo correr e procurar resolver os problemas que vão surgindo no quotidiano. Deste modo, de forma automática - a não ser que haja recusa deliberada ou inconsciente da parte do indivíduo – em breve saberá «when “yes” means “yes”, when it means “maybe”, and when it means “no”» (Idem:230).

Não se pretende aqui prolongar as considerações sobre o processo de selecção, preparação e acompanhamento de quadros expatriados no âmbito de projectos de investimento no estrangeiro, mas apenas chamar a atenção para a sua importância vital para o sucesso dos mesmos, dado o carácter estratégico da qualidade dos recursos humanos em todo este processo. As empresas portuguesas estão tudo menos sensibilizadas para este aspecto, negligenciando-o quase totalmente, ou apostando somente na competência técnica dos indivíduos. Em vez de enviarem os seus melhores quadros, os mais experientes e preparados a todos os níveis, mandam com frequência

jovens inexperientes, em início de carreira e sem preparação alguma. É certo que esta política não se deve apenas a insensibilidade mas ao custo incomportável da deslocação de quadros de “topo”, e a fraca receptividade destes e das famílias em relação a carreiras internacionais (Peixoto, 1998:509), tanto mais que a progressão, finda a estadia no exterior, nem sempre é clara. A dificuldade em recrutar quadros de qualidade para a expatriação e o custo dos mesmos, assim como as legislações restritivas à importação de trabalhadores estrangeiros263, tornam vantajoso o recurso à contratação de quadros locais, uma prática recomendável a todos os níveis (Ronen, 1986:508; Peretti, 1993:171-72), embora inserida num processo mais ou menos longo, quer de formação, quer de criação de relações de confiança264. Esta última questão é tanto mais pertinente e determinante quando o investimento ocorre em solo africano, onde a visibilidade da diferença, quer cultural, quer racial, é muito grande e a representação mútua nem sempre a mais positiva.

4.5.1. O lugar do “Branco”

A permanência de expatriados nos postos de maior responsabilidade das empresas, mas sobretudo o seu emprego a níveis intermédio e/ ou técnico é dificilmente aceite pelos quadros locais, tanto porque a diferenciação social e económica é demasiado evidente, como porque surge como entrave às suas ambições de carreira. No entanto, as experiências de «africanização» das empresas que ocorreram, por exemplo, na África Ocidental de expressão francesa, demonstraram que os “cooperantes” não são facilmente substituíveis. É certo que as empresas francesas em África sempre estiveram demasiado dependentes de expatriados, uma realidade que os investidores portugueses não podem copiar devido aos custos de uma tal política, daí que o problema não se coloque da mesma forma. Seja como for, o falhanço desta primeira tentativa de «africanização» administrativa, e subsequente recuo (os quadros franceses voltaram), proporcionou uma discussão sobre o “lugar do Branco” nas empresas.

Tanto Alain Henry (1995), como Laurent Bazin (1998) concordam com a ideia de que a legitimidade dos quadros europeus depende da sua exterioridade face aos jogos políticos africanos e sobretudo face às pressões sociais associadas ao parentesco. Além disso, o

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«Effective international managers “know that they do not know”» (Adler, 1991:232)

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Que existem, por exemplo, em Moçambique.

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«(...) o objectivo, a médio prazo, era “admitir trainees locais”, formá-los em Portugal e entregar-lhes a responsabilidade das operações. O responsável pelos recursos humanos aceitou, porém, que a gestão local

“Branco” representa a ordem industrial (Delalande, 1987:87-88), o rigor e a capacidade de dominar as complexas técnicas modernas. A sua legitimidade assenta, por conseguinte, em três pilares: a extraterritorialidade (que lhe permite ser justo porque não tem interesse em “fazer mal” a ninguém por “motivos ocultos”); o saber técnico (que deve transferir) e a imunidade à feitiçaria local (o que lhe permite negar e punir sem receio de vingança).

«Ainsi, le Blanc bénéficie largement d’un préjugé favorable selon lequel il aurait les trois qualités « naturelles » que sont son extraterritorialité, sa technicité et son immunité. Etant « celui qui vient de loin », il n’a pas partie liée avec les factions locales. Il est réputé neutre. Venant d’un monde qui a vu naître la modernité, il est supposé en maîtriser la complexité. Il en décode les techniques occultes. Enfin, étant apparemment peut sensible aux maléfices locaux, «il n’a pas peur » de dénoncer les machinations qui se trament dans l’ombre. Innocemment, il agit comme s’il était « blindé ».»(Henry, 1995 :76)

Bazin vai mesmo mais longe, considerando que a presença do “Branco” garante que os dirigentes negros não vão prejudicar excessivamente os trabalhadores, pois apesar dos elevados salários e das regalias de que gozam, estão fora do esquema redistributivo tradicional, que leva os quadros africanos a descuidar as suas obrigações em relação aos trabalhadores/ filhos, delapidando a empresa em proveito próprio e dos seus familiares.

«Les dirigeants “blancs” sont situés en dehors de cet ordre politico- économique basé sur l’exploitation des faibles par les « grands ». Ils sont placés de la sorte en relation d’extériorité vis-à-vis des enjeux matériels que représentent la production de richesses par l’entreprise et leur répartition entre les différents acteurs. S’ils « bouffent », s’ils tirent profit de leur position – ce qui est pour tous une évidence, le salaire et les avantages qui l’accompagnent étant la première forme d’extraction de richesses – leur prélèvement ne menacent pas la firme et ne se traduisent pas par la dépossession des salariés. Leur pouvoir sur l’entreprise tendrait au contraire à limiter la rétention des richesses par les dirigeants et à imposer une répartition plus équitable entre les différents acteurs.«(Bazin, 1998 :156)

Esta representação do «Branco» determina que este se mantenha afastado, tanto para garantir a legitimidade da sua posição265, como para desempenhar o papel que dele se espera, inserido - ao contrário daquilo que o próprio pretende - num modelo africano de gestão, ou seja, a de uma espécie de nganga266, imbuído das qualidades próprias deste, a

imparcialidade, a clarividência e a serenidade (Henry, 1995:77). Desta forma, Alain Henry justifica tanto a vantagem da permanência de expatriados “Brancos” nas empresas em África, como a necessidade da sua distância face ao universo local. Ora, esta postura distanciada parece contradizer a importância que, de uma maneira geral, das actividades não deveria ser nunca completa: dada a importância da “confiança” – acrescentou -, a direcção- geral ou o controlo financeiro “serão sempre” de portugueses.» (Peixoto, 1998:513)

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«(...)leur [dos brancos] insertion locale a fini par jouer contre eux. En se liant d’intérêts avec leurs partenaires, ils ont progressivement perdu une part de leur neutralité et de leur pouvoir.»(Henry, 1995 :78)

todos concordam em atribuir à relação pessoal no contexto africano e, as suas vantagens, são aparentemente desmentidas por experiências práticas mais recentes. Assim, Charlie Pernoud, antigo director regional da Air Liquide na África francófona afirma claramente:

«Beaucoup d’efforts doivent être faits en matière de relations dans l’entreprise pour obtenir l’adhésion de l’ensemble des équipes concernées. Il faut rester proche des personnes, savoir expliquer et répéter afin que la sincérité du message et la détermination de la direction soient bien perçues.» (Pernoud, 1998 :82) ;

e na mesma linha vão as recomendações, explicitamente retiradas da experiência, de um agricultor francês no Burkina Faso:

«Pour s’implanter et se développer, il convient de ne pas rechercher la rentabilité immédiate, mais de cultiver le relationnel, d’intégrer la dimension sociale et affective des contacts dans la zone» (Douillet, Cornu, 1998 :245).

Num outro contexto, completamente diferente, o das empresas alemãs na Nigéria, um ambiente em que a diferença racial surge como variável determinante das relações entre os indivíduos, Erika Dettmar regista o discurso aprovador de um nigeriano face ao comportamento excepcional de um responsável alemão:

«We want the person to see us as brother or sister – he should not think this one is brown, this one is that – he should come and be friendly, because we are all human beings – we don’t want someone to come here and don’t want to mix with them – he must show this sign of love, that he loves the people he works with. Chief B. is integrated, he loves Nigeria, we all love him.» (Dettmar, 1996:297)

Sob este ponto de vista, o respeito e a autoridade estão muito mais associados ao saber, à capacidade pedagógica, à proximidade humana, à sinceridade e ao afecto, do que a um distanciamento, excessivamente conotado com o colonialismo. Os exemplos retirados da investigação em Moçambique - cuja apresentação se segue a uma discussão metodológica relativamente extensa - permitem igualmente concluir pela vantagem deste último “lugar do Branco”, até porque dele depende o estabelecimento de relações interindividuais de boa qualidade que, como já foi visto são fundamentais para a cooperação no interior das empresas.