Em geral, os sistemas de informações contábeis podem ser subdividi- dos em dois subsistemas: a contabilidade financeira e a contabilidade gerencial. A primeira se dedica a registrar os acontecimentos passados de forma a prover usuários externos de informações, como: investidores, ban- cos e governo. A contabilidade gerencial utiliza as informações da contabi- lidade financeira, além de informações não financeiras para criar uma es- trutura de suporte ao processo de controle, planejamento e tomada de de- cisão. (POMPERMAYER; LIMA, 2002)
Shank e Govindarajan (1997) destacam como temas chave, para uma eficaz gestão dos custos, a análise da cadeia de valor, o posicionamento estratégico e os direcionadores de custos. Para ser bem-sucedida nesse as- pecto, a empresa deve implantar uma tecnologia de gestão compatível com as suas necessidades gerenciais de controle dos elementos que compõem seus produtos ou serviços, a saber: a) avaliação dos resultados; b) análise de margens de contribuição; c) tomada de decisões de mudanças em pro- cessos; d) análise dos benefícios da utilização de tecnologias avançadas; e) apoio ao planejamento estratégico da organização.
Portanto, pode-se identificar a importância do conhecimento de todo o processo produtivo adotado pela organização, identificando os custos relacio- nados a cada componente da cadeia de valor, no intuito de se ter uma visão estratégica dos custos baseada numa visão integrada de cadeia de valor.
A aceitação por parte da empresa de que os custos têm sua origem no uso dos recursos colocados à disposição da produção, visando-se, assim, atin- gir a produção planejada, evidencia que a ocorrência de custos não deverá ser encarada negativamente pela empresa, mas sim que esses custos estarão pre- sentes sempre que haja atividade econômica e produção. Uma compreensão sofisticada da estrutura de custos de uma empresa poderia motivar, segundo Shank e Govindarajan (1997), que uma empresa fosse muito longe na busca de uma vantagem competitiva sustentável.
Dentro das organizações, é muito comum serem encontradas dificul- dades no entendimento da diferença entre o conceito real de custos e a visão monetária destes. Normalmente, a visão monetária dos custos leva as empresas a adotarem ações no sentido de controles e reduções muitas ve- zes de forma indiscriminada, sem uma análise mais adequada sobre quais são os benefícios atingidos na forma de produtos ou serviços, não permitin- do, ainda, a prática de técnicas de otimização dos recursos. (POMPERMAYER, 1999)
Outro ponto importante da gestão de custos é o entendimento, por parte da empresa, de uma visão de custos sob a ótica de um sistema de informações gerenciais estratégico (conceito real do custo). Essa visão intro- duzirá na empresa a possibilidade de uma nova leitura sobre os custos. O primeiro e importantíssimo aspecto a ser considerado consiste na interpreta- ção diferenciada e fundamental entre dados e informações de custos. Em seguida, a promoção da integração entre as diversas áreas operacionais dentro da empresa e, por último, o reconhecimento de que um sistema de custos é muito mais importante do que elaboração de uma simples planilha eletrôni- ca, cabendo a ele a tarefa de apoiar a direção da empresa no processo de tomada de decisão. (POMPERMAYER, 1999)
Os dados gerados pelo sistema de custos representam um importante componente dos conjuntos de informações gerenciais, pois traduzem os re- sultados de um trabalho de coleta e tratamento das informações provenien- tes das diversas áreas que compõem a organização. Essas informações são remodeladas de forma a atender às necessidades gerencias, levando-se em conta as suas metas, objetivos e prioridades.
Outra área conceitual que apresenta certa dificuldade nas organizações refere-se à compreensão ou conhecimento dos sistemas e métodos de custos disponíveis, o que pode levá-las a escolhas impróprias ou inadequadas no momento da implantação.
O claro entendimento dos sistemas e métodos de custos dependerá de uma cuidadosa seleção e combinação dos princípios, critérios e métodos de custeio. Pode-se, portanto, afirmar que para a implantação de um sistema de gestão de custos deve-se proceder a uma criteriosa análise da adequação dos métodos disponíveis na literatura e de sua compatibilização às necessidades gerenciais da empresa. (POMPERMAYER, 1999)
Atualmente, duas vertentes discutem os métodos de custos. A primeira delas teve sua origem na necessidade de se avaliar estoques nas indústrias que surgiam após a revolução industrial no século XVIII, a qual é representa- da pelo sistema de custeio tradicional. Com a evolução da indústria e das necessidades gerenciais, os objetivos dos sistemas de custeio tradicionais se desenvolveram e passaram a buscar informações que apoiassem o controle das operações, análise de resultados e custeio e análise dos produtos. Basica- mente, os sistemas tradicionais se apoiam em três pilares básicos para apura- ção dos custos. São eles: materiais utilizados na produção, mão-de-obra em- pregada e custos indiretos de fabricação.
Esses sistemas carregam características contábeis marcantes e apre- sentam uma terminologia, critérios e pressupostos próprios e podem ser
sistematizados, segundo os objetivos e necessidades gerenciais, como: a) sistemas de apuração de custos, através de métodos de acumulação por processos, por ordem de produção ou por unidades de esforço de produ- ção, combinados aos critérios de custeio por absorção ou variável; b) siste- mas voltados a decisões, estruturados de forma a permitir a realização de análise de custos fixos, lucro e margem de contribuição, e a análise de cus- to-volume-lucro; c) sistemas para controle, fundamentados no custo pa- drão e na contabilidade de custos por responsabilidade.
A segunda vertente dos sistemas de custeio é a da gestão estratégica de custos a qual se fundamenta e se justifica pelo crescimento da participação dos custos indiretos de fabricação em relação ao total dos custos, nas últimas décadas.
Devido a esse fato e ao aumento da competitividade entre as organiza- ções, nota-se uma forte pressão pela busca de vantagem competitiva, o que intensifica a necessidade e a importância do uso de uma tecnologia de mensuração e gestão de custos capaz de fornecer respostas confiáveis às ques- tões apresentadas no Quadro 8.1 (BRIMSON, 1996)
• Quais são os custos e lucros influenciáveis (e claramente identificados) para as principais linhas de produtos e clientes? • Quais são os padrões de comportamento de custo de cada atividade incluindo sua capacidade, e qual a variação de volume permitida sem alteração de custos?
• Quanto representa o desperdício (não agrega valor) no custo, e quais são as melhores práticas para uma atividade?
• Como variam os custos indiretos em função das mudanças do negócio? Quais custos são evitados se o volume decresce?
• Como a estrutura atual de custos, a utilização da capacidade e a tendência do desempenho não financeiro se comparam com aquelas dos concorrentes?
• Como menores custos podem ser planejados nos produtos novos e nos existentes?
Quadro 8.1: Respostas demandadas de sistemas de custeio.
Independentemente da estratégia de custo adotada pela empresa, Eliseu Martins (2003) defende que o mercado seria o principal responsável pela fixação dos preços, papel que não seria dos custos de obtenção dos produtos. A boa gestão de custos tem seu grande objetivo na maximização dos lucros. É
esta a estratégia competitiva principal para levar uma empresa a conquistar sua perpetuação no mercado.
Uma preocupação que ajuda no controle de custos consiste na distin- ção entre custos diretos, indiretos, fixos e variáveis. Segundo Eliseu Martins (2003), custos diretos são gastos que incidem diretamente sobre os produtos de forma que os valores podem ser apropriados de forma direta. Já os indire- tos, segundo o mesmo autor, são os que não oferecem condição de uma medi- da objetiva e qualquer tentativa de alocação tem de ser feita de maneira estimada e muitas vezes arbitrária.
Já os custos fixos e variáveis estão diretamente relacionados à variação do volume da atividade desempenhada pela organização. Segundo Bruni (2008), os gastos fixos não apresentariam uma oscilação em conformidade com os volumes de produção e vendas. Por outro lado, os gastos variáveis teriam um comportamento dependente dos volumes de produção e venda.
Esta segregação dos custos facilita o processo de identificação das princi- pais fontes de lucratividade dentro do grupo de atividades desempenhadas pela empresa, sendo que este resultado consiste no principal objetivo da gestão do custo e se baseia no conceito de margens de contribuição.