rada sem levar em consideração o que ocorreu nos períodos anteriores. É normalmente usado, também, quando se abre uma empresa, em função dela ainda não possuir um histórico de receitas e despesas. Os objetivos do OBZ são: gerar comprometimento e transparência, através da participação de to- dos os colaboradores, proporcionando uma melhor gestão dos ativos através da separação do orçamento em grupos de custos. Seu foco é a redução dos custos, através do levantamento minucioso das necessidades e justificativa dessas em todo início de período, de revisões e avaliações das despesas pro- postas, de corte dos gastos excedentes nos processos administrativos e de produção. Com esse procedimento, a empresa maximiza suas oportunida- des de ganhos com uma melhora significativa dos seus resultados.
O Orçamento Base Zero dá aos gestores informações que o auxiliarão na geração e análise de PDCA, determinando áreas com potencial de melhorias de suas operações e racionalização de seus custos. Exige tam- bém, o estabelecimento de metas e objetivos para cada área da organiza- ção, oferecendo medidas de desempenho, de modo que os sistemas de con- trole e de relatórios da administração possam indicar variações tanto de orçamento quanto de performance.
Em um cenário cada vez mais desafiador, a necessidade das empresas de terem um controle rigoroso de seus custos e receitas é cada vez mais fundamental. Nesse sentido, estudos mostram que a implantação do OBZ nas organizações tem trazido resultados de redução de custos da ordem de até 25%, consequentemente aumentando a rentabilidade.
o orçamento base zero
O Orçamento Base Zero, OBZ, é uma metodologia gerencial para o planejamento e controle orçamentário de uma organização. Serve como ins- trumento de questionamento das atividades existentes e de reflexão para a criação de outras mais eficazes. Tendo como objetivo a redução de custos da empresa, pode ser aplicado a todas as organizações, públicas ou priva- das, de qualquer porte. Ao contrário do que era costume, o orçamento não
deve partir do nível de operação e de despesas até então utilizados, mas de uma análise sistemática e prospectiva dos recursos necessários.
Para Lunkes (2003), nos orçamentos tradicionais, geralmente não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restrin- ge-se apenas a alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. Essas projeções sempre são feitas consideran- do-se os orçamentos dos anos anteriores e isso normalmente gera como resul- tado, as mesmas falhas e perpetuação dos erros.
Os responsáveis pelo centro de custo frequentemente cometem alguns equívocos que podem comprometer a alocação de recursos no orçamento da sua área. O primeiro destes equívocos é que ele considera o nível de gastos do último exercício necessário, o que não é obrigatoriamente verdade. Agin- do dessa forma, superestima o orçamento, de forma que as metas de gastos estabelecidas sejam fáceis de serem atingidas.
A partir daí, cabe ao setor de orçamentos propor cortes de custos e despesas que considere indispensáveis, para que, na proposta orçamentária, a empresa atinja os resultados estabelecidos no seu plano estratégico. Esse corte horizontal de gastos em uma determinada porcentagem – orçar gastos por cima – produz um orçamento inflacionário, alocação ineficiente de recur- sos, além de não motivar, não produzir sinergia e não mobilizar o espírito de colaboração entre os membros da empresa. É nesse ponto que o Orçamento Base Zero tem a vantagem de ser uma solução negociada de baixo para cima, obtida por consenso, transparência e alta motivação.
Segundo Lunkes (2003), a finalidade principal é proporcionar maior transparência, permitir uma melhor gestão dos ativos, segregar os custos, compartilhar ou não as responsabilidades e separar o orçamento em grupo de custos. É um instrumento que visa à redução dos gastos e das despesas, objetivando um aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orça- mento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com seus processos administrativos e de apoio à produ- ção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
O OBZ é uma ferramenta de gestão focada em resultados e foi criado em 1969, metodologia desenvolvida na Texas Instruments por Peter Pyhrr, e tem como principal característica o corte de custos e eliminação de estruturas “in- chadas”. O objetivo inicial da ferramenta OBZ, desenvolvida por Pyhrr (1981), era ser um processo orçamentário que obrigasse a organização a identificar e analisar o que seria feito como um todo, estabelecer metas e objetivos, tomar as decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilida-
des e cargas de trabalho – não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele. (PYHRR, 1981)
Para Pyhrr (1981), o surgimento do OBZ deve-se a três problemas comuns no orçamento empresarial, que consistem em não terem sido esta- belecidos alguns objetivos e metas; ou os objetivos e metas, tal como a direção os entendia e previa, não eram realistas à luz do valor final orçado; algumas decisões operacionais que afetavam as quantidades necessárias não tinham sido tomadas e; as quantidades do orçamento não eram estritamen- te alocadas de acordo com as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho. A expressão “Base Zero” vem do conceito básico de reavaliar todos os programas e gastos do ano. No OBZ, o orçamento anual não con- sidera o histórico dos períodos anteriores, consequentemente, não perpe- tua práticas ineficientes.
Para Moojen (1978), o OBZ é uma técnica de elaboração orçamentária que atua principalmente de baixo para cima. É a partir dos níveis hierárqui- cos inferiores da estrutura organizacional que sobem constantemente os da- dos e sugestões que permitem às chefias nos níveis superiores avaliar as ne- cessidades operacionais dos seus respectivos setores e fazer recomendações sobre linhas alternativas de ação e de alocação de recursos. Com base nesses elementos, os altos chefes ficam em condições de otimizar suas decisões, firmar ou confirmar cursos de ação e, sobretudo, proceder à alocação dos recursos necessários à execução dos mencionados projetos e atividades.
Castro e colaboradores (2008) descrevem que, na prática, o OBZ é mais do que um simples processo de orçamento. O OBZ é um processo de gestão que liga efetivamente os processos de planejamento, orçamento e controle para pro- duzir processos de planejamento e controle operacionais fundamentados.
A metodologia do OBZ tem as seguintes características: a) baseia-se no exame detalhado dos gastos; b) define metas de redução específicas para cada gerência de acordo com seu desempenho comparado às melhores práticas; c) propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área; d) estabe- lece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.
No OBZ, é preciso substituir o conceito de que o orçamento será igual às operações passadas, com ligeiros acréscimos, por uma visão de como posso fazer mais por menos e com qualidade. Sua elaboração inicia com a criação de pacotes de gastos e a definição de seus respectivos gestores. Seu produto final será um mapa de oportunidades de redução de despesas, re- fletidas no orçamento anual elaborado para toda a organização. Para obter esse mapa de oportunidades, são empregadas comparações sistemáticas entre as áreas, agrupadas de acordo com seu perfil de gasto. Nesta compa- ração são identificadas as melhores práticas (benchmark).
O processo de acompanhamento das despesas define responsabilida- des claras para avaliação do “Previsto” versus “Realizado”. Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados através de relatórios visando a clara compreensão das causas dos desvios e o desenvolvimento de um pla- no de ação para eliminá-las. Nesse sentido, faz-se necessário criar um mo- delo orçamentário de acordo com o ramo de atividade da empresa.
A Figura 5.3 retrata o foco que se deve ter em uma empresa comercial e é composto de três parcelas: a) receitas que representam as vendas resultantes do volume versus preço; b) custo da mercadoria vendida que é o valor investido na aquisição do estoque; c) outros gastos que são os desembolsos realizados para manter a estrutura empresarial, permitindo a obtenção do resultado final.
Figura 5.3: Foco do OBZ.
O ponto forte do OBZ na composição do orçamento para uma empresa de varejo é a parcela “Outros Gastos” que é composta das seguintes despe- sas: Publicidade e Propaganda; Viagens e estadas; Distribuição e Estocagem; Pessoal; Imóveis; Materiais; Honorários e Serviços de Terceiros; Veículos; TI e Telecomunicações; Manutenção e Conservação Predial.