É de suma importância conhecer em detalhes todos os gastos gerados na empresa para uma correta tomada de decisão. E, dentro de uma organização, é no sistema contábil que está inserida a contabilidade financeira e como subitem a contabilidade de custos e, como próprio nome determina, a conta- bilidade de custos escritura e gera as informações gerenciais que levarão aos gestores o resultado operacional do negócio que servirá de base para forma- ção de um plano estratégico.
Segundo Matos (2004), os custos representam insumos que participam do processo de produção, cuja utilização propicia a geração de um produto ou serviço. A contabilização desses insumos na demonstração de resultados é registrada sob o título de custos dos produtos vendidos ou custos dos serviços prestados à proporção de custos utilizados pelos produtos ou serviços que geram a receita de vendas. A contabilização destas informações segue leis e normas, princípios que padronizam o processo contábil. Segundo Bruni (2008),
seu objetivo maior está associado ao registro do passado, e seus atos e prá- ticas são estabelecidos através de regras normativas que muitas vezes com- prometem a tomada de decisões.
Quando, por outro lado, o foco envolve a análise gerencial e o processo de tomada de decisão, novas formas de classificar e analisar os custos tornam-se necessárias. É preciso analisar as consequências futuras de uma decisão toma- da. Neste processo, uma nova classificação volumétrica dos custos pode apresentá-los como variáveis ou fixos, conforme apresenta o Quadro 9.2.
• Custos variáveis: são aqueles diretamente proporcionais e exclusivamente interligados com a prestação de serviços. Variam de acordo com o volume de serviços.
• Custos fixos: não são proporcionais às prestações de serviços. Ou seja, pode aumentar o volume de serviços e não ocorrer o mesmo com estes custos, entretanto, são apropriados por meio de rateios ou estimativas.
Quadro 9.2: Classificação volumétrica dos custos.
Entretanto, a competitividade nos diversos setores, vem estimulando as organizações a desenvolverem a melhoria nos padrões de gestão, pois a busca por padrões de qualidade e as dificuldades em negociar preços, exige qualida- de nas informações gerenciais relacionadas a custos.
Para Eliseu Martins (2003), para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa precisa perseguir e alcançar altos níveis de qualidade, eficiência e produtividade, eliminando desperdícios e reduzindo custos. Assim, é necessário que os gestores recebam informações precisas, tempestivas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisório.
Em diversos setores empresariais, inclusive nas instituições de saúde, a demanda por gestão profissional é imperativa, para tanto, estes gestores ne- cessitam de instrumentos gerenciais que subsidiem suas tomadas de decisão. Admitido a importância de instrumentos gerenciais, é indiscutível o va- lor da contabilidade de custos como ferramenta. Não é possível negar a ne- cessidade de indicadores e a permanente análise de custos como instrumen- to de gestão dos recursos utilizados na consecução das atividades operacionais de uma instituição de saúde. Todavia, a gestão de custos deve ir além das obrigações contábeis e tributárias.
Segundo Shank (2000), deve-se passar da contabilidade tradicional de custos para uma contabilidade dos custos estrategicamente útil. Analisar o custo de forma estrategicamente útil é ir além das medidas técnicas, das
associações de valores monetários de cada produto. É analisar desde o ini- cio do processo ou atividade da cadeia de valor, considerando o que real- mente cria valor para a empresa. Inclusive conhecendo os custos do con- corrente, avaliando como o líder do setor alcança sucesso, quais os elemen- tos utilizados e estabelecendo o comparativo. Um exemplo prático é o just in time, que visa a redução do estoque a zero, onde a produção somente inicia a partir da solicitação do cliente.
A contabilidade de custos evoluiu da preocupação inicial de mensuração de inventários dos produtos acabados e, por conseguinte apuração dos resul- tados para uma abordagem mais atrativa que torna a informação de custos mais estratégica. Segundo Bruni e Famá (2007), com informações coletadas das operações e das vendas, a administração pode empregar os dados contábeis e financeiros para estabelecer os custos de produção e distribuição, unitários ou totais, para um ou para todos os produtos fabricados ou serviços presta- dos, além dos custos das outras diversas funções dos negócios, objetivando alcançar uma operação racional, eficiente e lucrativa.
Para a correta apuração de custos, é fundamental conhecer as caracterís- ticas da atividade desenvolvida pela instituição. Em alguns mercados especí- ficos, o custo é o principal fator para o sucesso da empresa. Um exemplo claro acontece em laboratórios clínicos, que têm os custos mais relevantes na aquisição e manutenção dos aparelhos necessários e com profissionais capaci- tados para o desenvolvimento da atividade fim que, somados ao material utilizado (que deve sempre ser de excelente qualidade), geram um custo expressivo ao negócio.
Contrapondo este fato, essas instituições têm como seus principais clien- tes, os planos de saúde, com preços definidos, impossibilitando assim, que a clínica determine o preço com o objetivo de cobrir gastos. Ou seja, a clínica precisa avaliar com critério objetivo os seus custos para não acumular prejuízos.
Nesse contexto exemplificado, a relação entre receita, custo e lucros deverá ser estabelecida a partir da receita ou preço instituído pelos Planos de Saúde, e o lucro desejado pelo Laboratório, determinando-se então, o custo- meta.
De acordo com Perez Júnior, Oliveira e Costa (2001), esse tipo de custo representa, portanto, o custo baseado nas condições de mercado, calculado tendo como parâmetro o preço de vendas necessário para se obter determi- nada participação no mercado, com as margens desejadas de lucratividade.
Assim, é necessário que todos os colaboradores precisem estar com- prometidos em alcançar a eficiência operacional, reduzindo os desperdícios e retrabalho em qualquer fase. A redução de custos é fator preponderante para que, não só nesse setor, mas que qualquer empresa mantenha-se com- petitiva, afinal, não se pode esperar que organizações desprovidas de planeja- mento voltado para redução de custos, tenham condições de vencer grandes conglomerados internacionais, que já possuem cultura internalizada desta metodologia. Alguns fatores de destaque podem ser vistos no Quadro 9.3.
• Poder de barganha: a organização necessita administrar com critério a questão de preço e condições comerciais com seus fornecedores. Sem desprezar as novas empresas e oportunidades que surgem no mercado, entretanto, observando sempre a qualidade e compatibilidade dos produtos com o negócio;
• Aplicação de tecnologia avançada: possuir equipamentos atualizados, para aumentar a produção e diluir os custos fixos;
• Acesso às matérias-primas: quando o processo é simples, há redução de despesa na logística e transporte;
• Aquisição de insumos: o estoque da empresa é uma ferramenta importante para redução de custos. Se a organização tem capacidade para adquirir lotes em grande escala, conseguirá preços melhores. Contudo, não poderá esquecer-se dos custos financeiro que pode acarretar;
• Capital intelectual: os colaboradores precisam estar motivados e sempre atualizados, ampliando benefícios e treinamento, por conseguinte obterá parceiros mais atentos a gastos desnecessários.
Quadro 9.3: Fatores de destaque no custo meta.
Estes fatores se utilizados estrategicamente pela empresa, podem ge- rar lucros significativos à organização. E, na gestão estratégica de custos, esses fatores são analisados com tal profundidade que ultrapassam os limi- tes da empresa. Buscando conhecer toda a cadeia de valor antes mesmo da aquisição da mercadoria até a completa satisfação do consumidor final.