Nas últimas décadas, como consequência, principalmente, dos avan- ços tecnológicos e da abertura comercial, as organizações foram se tornan- do mais complexas e mais competitivas. Assim, a necessidade do pensa- mento estratégico e de melhores tomadas de decisões nas organizações começou a ganhar maior importância para o desenvolvimento e sucesso das empresas. (ANSOFF; McDONNELL, 1993)
Para Luciana Gomes (2006), as melhores tomadas de decisão pelos gestores são possibilitadas pelo melhor conhecimento da realidade da em- presa, que inclui o conhecimento do seu ambiente interno e externo. No ambiente interno, existem diversas técnicas para o conhecimento e desen- volvimento do negócio, mas a ferramenta primordial é o controle gerencial, porque facilita a obtenção da informação necessária para a análise contínua dos resultados pretendidos pela organização, planejamento de ações e even- tuais correções de rumo. O controle gerencial gera ainda a informação para formular e validar a estratégia, bem como para adequar sua implantação.
As constantes mudanças no ambiente macroeconômico global contri- buem para o crescente aumento da competitividade entre as empresas. Desta forma, o administrador precisa definir as diretrizes e imprimir esforços no sentido de maximizar os resultados financeiros e operacionais desejados pe- los acionistas. Para atingir esse objetivo, o planejamento e controle da gestão precisam ser bastante eficazes, utilizando as mais modernas ferramentas de gestão, como o Planejamento Estratégico.
O planejamento estratégico é o conjunto de sistemas de planos operacionais reunidos com objetivos, orçamentos, estratégias e programas, às vezes chamado de “plano mestre”, utilizado pelas empresas para se estabele- cer no mercado. Em um ambiente em que a dinâmica das mudanças exige constante evolução e adaptação das empresas, é extremamente necessário
estabelecer metas e traçar planos, como forma de balizar o caminho a ser percorrido por cada instituição. Planejar é uma estratégia que visa aumen- tar as chances de sucesso de uma empresa, em que os negócios globais vêm oscilando com muita frequência. O planejamento será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas.
Femenick (2006) afirma que para a realização de um bom planejamen- to, é necessário que a organização tenha pleno conhecimento e controle da sua estrutura interna e possa mensurar de forma realista as condições do ambiente em que se encontra. Alguns questionamentos devem ser efetuados no intuito de haver melhor compreensão no processo de planejamento: O que se deseja alcançar? Como será feito? Com que e por quanto será feito? Quando será feito? Por quem será feito?
Conduzir uma empresa segundo uma estratégia definida requer um bom entendimento das premissas e objetivos desta, bem como um bom entendi- mento do mercado e o tipo de exigência e demanda de seus clientes. Para que a estratégia de uma empresa tenha grande possibilidade de êxito, as decisões devem ter como referência uma análise olhando para “fora” da em- presa (mercado de concorrentes), para dentro e para o “futuro”. É papel da alta administração definir diretrizes e metas a serem alcançadas nos proces- sos da empresa.
Segundo Porter (1996), ter uma estratégia é fundamental para ser com- petitivo num mercado global. Assim o primeiro passo para o sucesso de um negócio é definir as estratégias certas, estabelecer políticas apropriadas e ter um sistema de gestão capaz de permitir a correta aplicação dos recursos fi- nanceiros.
Stoner e Freman (1992) destacam que seria melhor pensar no planeja- mento como uma locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar ou como a raiz principal de “uma magnífica árvore, da qual saem os ramos da organização”.
No processo de planejamento, Ansoff e McDonnell (1993) consideram que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas, conforme apresenta o Quadro 4.1.
1) Estratégicas: voltadas para os problemas externos, incluindo tudo que se relaciona com a empresa e seu ambiente, tendo como objetivo alcançar a missão e visão definidas. Tais decisões devem preceder as demais;
2) Administrativas: têm o objetivo de estruturar os recursos da empresa para se obter os melhores resultados;
3) Operacionais: estão vinculadas à obtenção dos indicadores desejados pela empresa, como por exemplo, nível de produção, de preço, política de marketing etc.
Quadro 4.1: Decisões de planejamento. Fonte: Ansoff e McDonnell (1993).
A decisão de desenvolver um planejamento estratégico traz inúmeras vantagens para as empresas, sendo as mais importantes citadas por Welsch (1996), conforme apresenta o Quadro 4.2.
• Coordenação de atividades: as atividades de uma empresa devem ser estabelecidas de acordo com o processo de planejamento, para evitar que uma atividade seja fator de não-atingimento de outra; • Decisões antecipadas: a elaboração de um planejamento implica em decisões tomadas antecipadamente. Desta forma, é possível antever dificuldades e criar alternativas para superá-las, fazendo com que os objetivos da empresa sejam alcançados;
• Comprometimento a priori: a existência do planejamento traz a dimensão do comprometimento para o momento em que se detecta a necessidade e se determina quais ações devem ser desenvolvidas para que os objetivos sejam cumpridos;
• Possível maior transparência: o sistema de planejamento pode trazer maior transparência entre as áreas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem juntas as etapas;
• Definição de responsabilidades: o processo de planejamento implica na definição de responsabilidades e autoridades para as áreas da empresa. Dessa forma é possível cobrar resultados e avaliar o desenvolvimento das ações planejadas;
• Destaque para eficiência: uma vez estabelecido o planejamento estratégico da empresa, não apenas a avaliação financeira é implementada, mas todo o negócio. Desta forma, níveis de desempenho adequados devem ser perseguidos através da identificação e monitoramento de indicadores operacionais;
• Possível maior entendimento mútuo: a transparência decorrente do sistema de planejamento permite, aos executivos, melhor entendimento das áreas que não são da sua responsabilidade;
• Força a auto-análise: quando as áreas da empresa têm acesso ao planejamento podem avaliar os desafios que serão enfrentados e os investimentos necessários para que as dificuldades sejam superadas.
Quadro 4.2: Vantagens do planejamento estratégico. Fonte: Welsch (1996).
Há pouco tempo, a maioria das empresas conseguia administrar e direcionar seus negócios empregando uma única estratégia. Caso a concor- rência fosse estável e a mudança moderada, a abordagem apresentada era adequada. No entanto, à medida que a concorrência se intensificava no mer- cado globalizado, permanecer com uma única estratégia oferecia risco para uma gestão eficaz. (ABELL, 1999) Welsch (1996) comenta ainda que exis- tem limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamen- to de uma empresa, conforme apresenta o Quadro 4.3.
• Baseia-se em estimativas: os cenários utilizados para a realização das projeções revelam tendências, fazendo com que a administração precise rever e ajustar as metas de longo prazo;
• Deve estar adaptado às circunstâncias: o planejamento deve refletir o ambiente, logo deve ser alterado sempre que as perspectivas também sofram mudanças significativas;
• A execução não é automática: ainda que totalmente finalizado, o planejamento só terá utilidade caso seja efetivamente adotado pelos funcionários da organização;
• O plano não deve tomar o lugar da administração: atividades não previstas no planejamento devem ser avaliadas pela administração e executadas, caso sejam necessárias à obtenção dos resultados desejados pela empresa.
Quadro 4.3: Limitações ao desenvolvimento do processo de planejamento. Fonte: Welsch (1996).
A busca pela excelência, por parte das organizações, impõe a estas a necessidade de monitorar e avaliar os seus resultados. Para isso, é neces- sário determinar elementos que possam quantificar os resultados e compará-los com os objetivos traçados. Kaplan e Norton (1997) fazem uma analogia interessante entre a condução de um avião e a de uma orga- nização, ao afirmarem que conduzir as organizações modernas em meio a um ambiente competitivo e complexo seria “no mínimo tão complicado quanto pilotar um avião a jato”, já que os executivos, assim como os pilo- tos, precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desem- penho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da ex- celência empresarial.