A necessidade de orçar é tão antiga quanto a humanidade. Os homens das cavernas precisavam prover a necessidade de comida para longos inver- nos; com isso desenvolveram práticas antigas de orçamento.
O estudo formal do orçamento remontaria à década de 1920. Zdanowicz (1983) relata que, em 1919, o orçamento foi utilizado pela primeira vez por Brown, gerente financeiro da Du Pont de Memours, uma empresa privada nos Estados Unidos e, em 1921, o Congresso norte-americano aprovou a obrigatoriedade do orçamento público.
Em verdade, a gestão organizacional vem tendo saltos de qualidade des- de a Revolução Industrial no Século XIX. Essa evolução na gestão proporcio- nou diversas técnicas na elaboração dos orçamentos, partindo do orçamento tradicional. Surgiram então o Orçamento de Desempenho; o Sistema de Pla- nejamento, Programação e Orçamento (PPBS), o Orçamento Base Zero; o Orçamento-Programa; dentre outros.
O orçamento coordena comparativamente as despesas e receitas de uma organização, dentro de um período limitado (geralmente, mensal ou anual). O orçamento, na verdade, deriva do processo de planejamento organizacional; ou seja, a organização (pública ou privada com ou sem fins lucrativos) deve estabelecer objetivos e metas, materializados em um plano de atividades futuras. Pode assumir diversas formas, mas normalmente reflete a empresa em termos financeiros, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão. Welsch (1996) define orçamento como um plano administrativo que abran- ge todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expressão formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta adminis- tração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões. Associa-se o orçamento às funções administrativas, abrangendo o planejamen- to, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação.
O orçamento é composto de três estágios básicos, apresentados como preparação, elaboração e monitoração, ilustrados na Figura 5.1. Inicialmente, é preciso saber o que fazer para que o orçamento seja útil à sua empresa. Na elaboração, deve-se reunir informações sobre os objetivos da organização, suas limitações e as influências externas e internas capazes de afetar o negó-
cio, para posteriormente, alocar os recursos suficientes e testar os núme- ros do orçamento, de maneira a alcançar as metas propostas da forma mais eficaz: monitorando os resultados e analisando os erros. Seguir esse mode- lo, não garante o sucesso, mas pode ajudar a aumentar a qualidade do tra- balho. Como em todos os modelos, deve-se ajustar o processo orçamentá- rio para que se adapte às necessidades e ao ambiente da empresa.
Figura 5.1: Estágios do Orçamento.
É de fundamental importância que o plano orçamentário seja elabora- do com critérios baseados em dados concretos, onde as previsões se apro- ximem ao máximo da realidade, pois no orçamento, deve estar inserido todo um programa de projetos e atividades, evidenciando com clareza o que se pretende executar.
Para Regina Gomes (2000), todas as organizações têm que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos. Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamen-
tário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a três perguntas: onde, como e quanto gastar o dinheiro da empresa eficazmente.
Todos os membros da administração, dos níveis mais elevados até os mais baixos, obrigam-se a participar da fixação destes objetivos e a planejar a mais econômica utilização de mão-de-obra, matéria-prima, instalações e re- cursos de capital. Com o orçamento, são sinalizados pontos de eficiência e ineficiência do desempenho, que devem ser trabalhados na busca do aper- feiçoamento das atividades da empresa.
O orçamento, segundo Moreira (1989), seria um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financei- ros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.
Boisvert (1999a) apresenta uma série de vantagens para o orçamento, relacionadas à obrigação de efetuar reflexões sobre a política de base; melho- rar a organização, uma vez que atribui responsabilidades precisas a cada fun- ção; verificar os progressos ou o não cumprimento dos objetivos; levar os gestores a focalizar nas oportunidades e na cautela para tomada de decisão; favorecer a conscientização dos custos na utilização dos recursos.
O planejamento orçamentário corporativo está baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanças, na monitoração da situação fi- nanceira, em se evitar os gastos por impulso e principalmente proteger-se contra as consequências financeiras de eventos imprevistos. Visa ao conheci- mento antecipado de resultados e serve de guia para ações a serem executa- das pelas unidades da empresa, definindo as responsabilidades pela gestão dos recursos e geração dos resultados.
O orçamento é uma parte importante da estratégia global da empresa, pois viabiliza a implementação de atividades e programas planejados pela organização. Por isso, deve estar alinhado sempre à visão estratégica e antes de atribuir os números financeiros, a empresa deve estudar o ambiente onde atua e entender se a estrutura está adequada ao mercado, seja através do produto ou do serviço requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorren- tes, produtos substitutivos, parceiros, seja pelos processos internos e seus requerimentos para atingir a visão estratégica.
Para Brookson (2001), o orçamento deve ser iniciado de forma única, de modo que tudo o que se faça na empresa esteja focado na estratégia e valores que norteiam as ações da empresa para cumprir as metas e objetivos traça- dos. A estratégia da empresa é a visão de onde ela quer estar e o que deseja
alcançar em um futuro determinado, o que inclui a definição dos objetivos gerais esperados e das linhas de ação. Após a definição da Estratégia Corporativa, as empresas devem pensar a longo prazo com o auxílio de planos estratégicos e operar a curto prazo com base em planos de negócios.
Conforme ilustrado no Quadro 5.1, o ciclo do orçamento é composto pelos planejamentos de curto e longo prazo ocorrendo sempre o controle através de analises gerenciais e avaliação do previsto versus realizado. O orça- mento corresponde à implementação tática dos planos de negócios e dos processos de controle da empresa definidos no planejamento de longo prazo. O ciclo de orçamento é definido visando os objetivos da organização, por isto faz-se necessário um estudo do ambiente e dos recursos que a empresa dis- põe, por meio dos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças (análise SWOT), conforme destacado no Quadro 5.1.
Quadro 5.1: Ciclo de orçamento, planejamento e controle de negócios. Fonte: Brookson (2001).
Existem duas classificações do orçamento quanto à sua amplitude (CAS- TRO et al., 2008):
a) Orçamento operacional ou de curto prazo: envolve todo o plano de operações da empresa, com a discriminação de receitas, despesas e custos. Compõe-se dos orçamentos de vendas, produção e despesas operacionais, que são instrumentos de apoio, e dos instrumentos essenciais, que são orçamento de caixa, a demonstração do resultado do exercício projetado e o balanço patrimonial projetado.
Estágio Ações a empreender
Planejamento de Curto Prazo
Prepare programas e planos de ação. Compile os orçamentos anuais. Reaja às mudança do mercado. Reavalie continuamente os planos. Planejamento de
Longo Prazo
Determine os objetivos de negócios da empresa. Analise opções estratégicas, de mercado e de produtos. Avalie os pontos fortes e as fraquezas da empresa.
Defina as necessidades de recursos físicos, financeiros e humanos. Controle Prepare relatórios gerenciais.Avalie as divergências entre o real e o planejado.
Decida como corrigir as divergências. Empreenda medidas corretivas eficazes.
b) Orçamento de capital ou de investimento ou estratégico de longo prazo: analisa as alternativas de investimento de que dispõe a empresa para implantar ou expandir a sua capacidade de produção ou comercialização. Esta é parte integrante de um estudo denominado viabilidade técnica, econômica e financeira.
Após entendimento da necessidade da Gestão Orçamentária, deve-se pontuar princípios para elaboração do orçamento que, segundo Castro e cola- boradores (2008), podem ser apresentados conforme o Quadro 5.2.
• Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam alcançados eficiente e eficazmente; • Envolvimento dos gestores: todos os gestores devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento;
• Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estruturação organizacional;
• Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos gerais e específicos, que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos;
• Aplicação flexível: o sistema orçamentário deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos;
• Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho.
Quadro 5.2: Princípios para elaboração do orçamento.
Portanto, o orçamento não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O ponto fundamental é o processo de estabelecer e coor- denar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que todos traba- lhem com sinergia em busca do alcance das metas.