As ferramentas da Controladoria podem ser subdivididas e relaciona- das com as principais atividades, levando-se em conta a divisão de proces- sos da função de gestão, descrita por Borinelli (2006). Pode-se apresentar as seguintes ferramentas:
a) Planejamento: Segundo Orleans Martins (2005), existem duas ferramentas que são utilizadas pelas empresas – planejamento estratégico e o planejamento operacional. O planejamento estratégico, seguindo a linha de Orleans Martins (2005), seria a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir as metas e planos de ação que se transformem em vantagem frente à concorrência. Para tanto a empresa deve levar em conta os seus principais números, estudar a concorrência analisando internamente e definir objetivos a serem alcançados que servirão de guia à empresa.
Conforme Orleans Martins (2005), a ferramenta planejamento envolve os seguintes passos: projeção de cenários; definição de objetivos a serem seguidos; avaliação das ameaças e oportunidades ambientais; detecção dos pontos fortes e fracos da empresa; formulação e avaliação de planos alternativos; e escolha e implementação do melhor plano alternativo.
Já o planejamento operacional, conforme aborda Orleans Martins (2005), define-se como a materialização prática para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Seria uma espécie de operacionalização do planejamento estratégico, ou seja, um plano destinado à execução do plano estratégico. Segundo ele, é neste momento que se estabelece as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho.
Orleans Martins (2005) busca em Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), a definição dos passos do planejamento operacional que, conforme eles, são: estabelecimento de objetos operacionais; definição dos meios e recursos; identificação das alternativas de ação; simulação das alternativas identificadas; escolha das alternativas e incorporação ao plano; estruturação e quantificação do plano; e aprovação e divulgação do plano.
O papel do Controller na formalização do planejamento estratégico é o de participar ativamente na escolha das diretrizes e objetivos estratégicos da organização e consolidar os diversos planos operacionais num planejamento global integrado. Como os empresários e gestores não têm o apuro técnico e o distanciamento necessário para o desenvolvimento e implementação prática do Planejamento, o Controller acaba tendo um papel essencial de auxílio da formulação desta atividade, conforme Orleans Martins (2005). O Controller acaba fazendo o papel de coordenador do plano operacional: assessorando as unidades e funções organizacionais com informações e aconselhamentos tanto operacional quanto financeiro, econômico e contábil. Sempre é válido ressaltar que nas micro e pequenas empresas tudo fica centralizado na figura do proprietário ou gestor.
b) Orçamento: É neste momento em que a organização busca ligar de forma lógica o que foi determinado pelos gestores estratégicos com o que foi visualizado como possível pelos gestores operacionais, através do estabelecimento de números que darão inclusive referência para o sistema de controle usado na organização. Será com base neste agregado que se avaliará o resultado esperado com o resultado realizado.
Borinelli (2006) comenta que o orçamento é dividido em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira. A etapa operacional representa os planos que viabilizam condições para estruturação de atividades da organização, integrando desta forma essas atividades as devidas operações. A etapa financeira corresponde à decodificação de todas as atividades, para uma linguagem comum, a linguagem monetária.
Conforme Orleans Martins (2005), que estuda as micro e pequenas empresas do varejo, o orçamento, geralmente, é representado por ferramentas como: orçamento de caixa, que seria uma espécie de projeção de fluxo de caixa, uma
demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Os Controllers atuam coordenando todo o processo, determinando as premissas que devem ser seguidas pelos gestores, assessorando- os em qualquer tipo de dúvida na construção dos resultados, consolidando todos os orçamentos, transformando-os em uma única linguagem lógica e avaliando-os para ver se eles realmente estão coerentes com o que foi requisitado.
c) Execução: Conforme Orleans Martins (2005), a execução é a fase em que os planos são implementados, as ações se concretizam e as transações ocorrem. Seria a implantação dos planos operacionais que em consequência atenderiam ao estabelecido no orçamento e planejamento estratégico. O papel dos Controllers apenas seria de acompanhamento e monitoramento da execução por parte dos gestores operacionais, oferecendo apoio e assessoria quando requisitado para que os gestores venham alcançar tudo o que ficou pré-estabelecido. d) Controle: Prestes (2002) apresenta um enfoque todo especial
em controles gerenciais para pequenas empresas de varejo. A decisão e definição dos principais tipos de ferramentas de controle para empresas do setor varejista, passa pelo desenvolvimento de um sistema de controle de gestão que deve ser baseado nos processos vitais: compra, venda e administração geral, no caso de varejo, buscando atender todos os pontos críticos destas empresas, processos estes que vão garantir a sustentabilidade financeira, econômica, patrimonial e social das mesmas. Segundo ele, as principais ferramentas de controle da gestão seriam: controle de capital de giro; controle de contas a receber; controle de contas a pagar; controle de estoque; controle de Fluxo de caixa; controle de custos e despesas.
Vale apena observar que os índices de rotação que são colocados por Prestes (2002) também como ferramenta de controle, foram inseridos como parte dos controles: de contas a receber, a pagar e de estoque.
Para definir o que cada ferramenta controla, como ocorre o controle, assim como a forma de atuação da Controladoria no uso das suas atividades para com essas ferramentas e as especificidades das ferramentas, foi construído o Quadro 1.7, que sintetiza os assuntos.
Grupo de
Ferramenta O que controla? Como controla? Especificidade varejo
Controle de Capital de Giro
Controla os recursos destinados à manutenção das atividades operacionais. Para tanto são monitorados: tanto o ativo quanto o passivo circulante e suas interrelações
Através de acompanha- mento de fluxo de caixa, conforme IEF e
dos prazos médios de pagamento, recebimento e estocagem, segundo Prestes (2002, p. 34) As empresas comerciais aplicam menos recursos em ativos permanentes e concentram as aplicações em circulante: estoques e constituição de créditos. Geralmente focam em contas a receber, a pagar e estoques Controle de Contas a receber Controle de Contas a Pagar Controle de estoque Fluxo de caixa
Controla as vendas a prazo concedidas pela empresa, expressada pelo crédito dado
aos clientes Por meio de acompanhamento de inadimplência, prazo médio de recebimento, análise constante na concessão de novos créditos e acompanha- mento de fluxo de caixa
As empresas costumam tercerizar o serviço de contratar serviços de factoring (descontos de duplicatas) e empresas de análise de crédito Controla as obrigações assumidas pelas empresas,
derivadas de compras de mercadorias para revenda,
impostos e outros custos varíaveis e fixos. Portanto,
controla dívidas de curto prazo a serem pagas pela
empresa Por meio do acompanhamento de fluxo de caixa da empresa e do prazo médio de pagamento Com o fortalecimento das relações com os
fornecedores os prazos de pagamentos
das mercadorias são extendidos
Controla a armazenagem e saída de mercadoria para
revenda
Por meio do uso da seguintes ferramentas: inventário de estoques, lote econômico de compras, ponto de pedido, método ABC e
giro de estoques.
Muitas das empresas utilizam sistemas que dão baixa automática no estoque por se tratar de uma conta
estratégica
Controla entrada e saída de dinheiro elucidando a real
situação financeira da empresa
Por meio do método de fluxo de caixa prospectivo, em que
serão discriminados todos os valores a serem recebidos e pagos
num determinado intervalo de tempo
Geralmente encontra- se necessidade de capital de giro devido aos prazos concedidos
aos clientes
Quadro 1.7: Ferramentas de controles e suas aplicações. Fonte: Elaboração do autor.
A Controladoria perante as ferramentas apresentadas acima, conforme a estrutura desenvolvida e difundida por Borinelli (2006), deve coordenar todo o processo de controle. Portanto, o responsável pela Controladoria, apon- tará os principais desvios, descobrirá as causas desses desvios, cobrará ações corretivas por parte dos gestores operacionais, repassando assim as informa- ções para os gestores estratégicos. Vale ressaltar que os controllers não irão executar os controles, quem executará serão os gestores operacionais. Uma outra observação a ser feita é que para as micro e pequenas empresas, em- presas essas focadas no trabalho de Prestes (2002), o papel do controller é confundido com o do gestor, ou seja, representam a mesma pessoa que geral- mente é o proprietário.
e) Medidas corretivas: O processo de medida corretiva é algo que vem correlacionado com o controle, seria um tipo de consequência do controle segundo Borinelli (2006). Como o controle serve para garantir que tudo saia conforme o estabelecido, qualquer fuga desta conformidade acusada pelo controle deverá ser passível de uma ação corretiva, ou seja, seria uma medida que, segundo Borinelli, (2006) viria a corrigir os rumos e reposicionar as ações em direção a situação futura desejada.
Controle de preço de venda
Na prática se aplica o preço sugerido pelo
fornecedor. Busca controlar as margens de
lucro e de contribuição dos produtos
Deve-se comparar os preços dos produtos no
mercado periodicamente e fazer
o processo inverso de marcação de preço. Deve ser realizada em
conjunto com o controle de custos Controle de
Custos e Despesas
Controla todos os gastos relacionados com atividade
comercial
Deve-se contabilizar, classificar em custos, despesas fixas e variáveis
e acompanhar periodicamente através de planilhas O custo encontrado no varejo é basicamente o preço de compra da mercadoria a ser revendida e os gastos com frete envolvidos na
compra e as comissões de vendas, os outros
gastos são apenas despesas
O Controller tem um papel fundamental neste processo, visto que, além de auxiliar na identificação de possíveis ações, ele será responsável em monitorar tais ações a serem implementadas além de avaliar o impacto de tais medidas.
f) Avaliação de desempenho: Para avaliação do desempenho da organização frente a tudo o que foi planejado e executado, cabe a formulação, definição e utilização de indicadores como forma de mensurar os resultados obtidos. Esses indicadores costumam ser comparados com indicadores médios do setor como parâmetro de definição daquilo que se considera como bom ou mal desempenho. Os Controllers são os principais atores neste processos, eles são os grandes responsáveis pela mensuração do desempenho, contribuindo ainda com auxílio na escolha dos indicadores e na avaliação de desempenho, inclusive fornecendo bases informativas para facilitação da análise dos gestores.