A Produção da Polícia

Para realizar a sua missão, qualquer organização precisa produzir o produto que seja capaz de atender as necessidades do seu público. Isso significa a existência de um sistema de produção que transforme os insumos nos bens e serviços da organização. Esse processo de transformação, segundo Gaither e Frazier (2008, p. 05), “é o coração do que se chama produção, e é a atividade predominante do sistema de produção”, Figura 6.

Sem buscar comparação e nem fazer a divisão das atividades econômicas, é preciso observar que essa transformação se diferencia da manufatura para serviços. Por esse motivo é preciso definir o que se quer dizer por serviço e, que essa definição seja útil e operacional. Assim, se valendo do que afirma Teboul (2008, p. 13), a melhor maneira de se entender a diferença entre manufatura e serviços “é contrastar as duas atividades, utilizando uma abordagem tipo caixa-preta para representar cada um dos dois setores, e perguntar o que sai

dela”, Figura 1. Isso significa que no caso da manufatura, tem-se a matéria-prima que entra e

um produto acabado que sai, enquanto no exemplo do serviço, o cliente entra e, no melhor dos casos, o mesmo cliente sai, porém transformado pela experiência.

Entrada

Transformação

Saída

Figura 6: Processo de produção.

Nesse direcionamento, observa-se a Polícia como uma organização prestadora de serviço, que de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 37), seu processo de produção tem como recursos de entrada os policiais, o sistema de computador, a informação, o público (defensores da justiça e criminosos), que “são transformados através da prevenção, solução dos crimes e da prisão dos criminosos, tendo como saída uma sociedade justa e o

público com sentimento de segurança”.

Entretanto, se for examinado a relação entre apenas uma entrada de dados, por exemplo, uma característica organizacional tal como o tamanho do orçamento ou uma estratégia tal como o policiamento em grupo, e um resultado tal como o índice de criminalidade, tende a produzir informação que não podem ser interpretadas. Quanto a isso,

Greene (2002, p. 26) diz que “a despeito de haver uma relação forte, fraca ou não existente

entre o input e output, é difícil saber o que determina essa relação”.

Isso é verdade especialmente no caso das variáveis que representam as estruturas ou recursos organizacionais, tais como tamanho da organização, grau de centralização, número de efetivo, tamanho de orçamento daqueles que produzem ação e resultados subsequentes. Desse modo, ao se adotar de forma parcial e isolada a medição de desempenho, é possível sintetizar as polêmicas em torno da mensuração de resultados em três grupos de temas: a discussão em torno do que mensurar, produtos (outputs) ou impactos (outcomes); a adoção de sanções positivas e negativas.

As formas de contratação, no pensamento de Trosa (2001), são importantes e respondem a duas perguntas distintas. A mensuração de outputs permite conhecer o que é efetivamente produzido com os recursos públicos; já a preocupação com outcomes ou impactos permite indagar sobre a eficácia e utilidade daquilo que é produzido. Quanto a esse assunto, Serra (2008, p. 34) reforça chamando a atenção ao dizer que outcomes é situação e,

“o objetivo da ação do governo, no geral é modificar outcomes, ou seja, situações sociais.

Assim, para indicar os grupos de variáveis que deveriam ser levadas em conta para o que produz a polícia, apresenta-se na Figura 7 um modelo conceitual da eficácia policial contra o crime, cujo valor é o destaque das fontes organizacionais que devam afetar os objetivos principais, que para Greene (2002, p. 29), “tem de ser feito através do processo organizacional que, por sua vez, vai afetar os objetivos últimos, influenciando em primeiro

lugar os objetivos intermediários”. A exceção, conforme o autor, talvez seja o valor potencial

do conforto do cidadão em alguns inputs policiais, tais como o aumento de efetivos policiais vistos.

Dados (inputs) policiais Processos Organizacionais Objetivos Intermediáros Objetivos Principais Fatores externos Determinantes e Limitações

Figura 7: Modelo conceitual da eficácia policial contra o crime. Fonte: Greene (2002).

Nessa exposição deve-se entender por inputs policiais o tamanho da organização, a carga de trabalho, centralização, especialização, estilo, política, supervisão, recursos

financeiros, efetivos e serviços de suporte. Para Greene (2002, p. 26), essas variáveis “são

condições facilitadoras, que tornam possíveis ações ou processos que podem, por sua vez, produzir os resultados desejáveis. Dessa forma, o fator crítico é a ação ou o processo que a

variável facilitadora torna possível”. Assim, é necessário dizer, que a não ser que a variável da

ação seja documentada e medida, a natureza de qualquer relação entre variáveis de entrada e resultado permanece impossível de ser interpretada.

Para processos organizacionais específicos de crime são vistos a descoberta e o registro deste, a resposta da polícia, como velocidade, método de enquadramento, unidade especial e método de investigação. Neles apresentam-se o nível de rondas, estratégias de ação efetiva, interrogação de campo, atividades de manutenção da ordem, trabalho de ligação com a comunidade, serviços pessoais de assistência e informação. Continua-se, então, com o detalhamento do modelo da Figura 1, através dos objetivos intermediários caracterizados pelo gerenciamento do crime.

Nesse caso se apresentam o atendimento para conter a violência, assistência às vítimas e o restabelecimento da confiança do público. Ainda dos objetivos intermediários, mostram-se os relacionados com a prevenção do crime, tais como redução da oportunidade, das motivações, e diminuição das oportunidades para os delinquentes.

Estabelece-se, então, uma relação ao que declaram Muniz e Proença Júnior (2007, p.

246), que tudo “o que a polícia faz em termos de ação, manifesta, com uso de força, potencial

ou concreto, para interromper, reverter ou anular uma ação recalcitrante diante da paz social ou do cumprimento às leis”. Isso corresponde ao resultado geral de frustração da ação, que compreende os efeitos repressivos e, em alguma medida, dissuasórios da polícia. A frustração da oportunidade da ação é inibida pelo o uso de força potencial, a simples presença, ou a

perspectiva da presença policial. Então isso corresponde aos efeitos dissuasórios e, em alguma medida, preventivos da polícia. Assim, releva-se a observação no dizer de Greene (2002, p. 30), que através dos objetivos principais, tais como a redução do crime real e o aumento do conforto dos cidadãos.

Fica, então, demonstrado que é preciso que se leve em conta também os fatores externos como as limitações legais, as características da comunidade (socioeconômica, históricas e culturais), qualidade de outros serviços da cidade e a cooperação do público com a polícia.