Formulação de Estratégias

Este é um dos aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Nesse contexto, para a formulação da estratégia, observando o que diz Oliveira (2009, p. 199), é preciso considerar “a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos, sua missão, propósitos, desafios, metas, bem como o ambiente e sua constante mutação. Adiciona-se a integração entre empresa e ambiente e

qualidade dos valores dos seus executivos.” Para Strickland e Thompson (2002, p. 19), “o

estabelecimento de estratégia traz à tona o problema gerencial crítico de como atingir os resultados programadas à luz das circunstâncias da organização.

Os objetivos são os fins e a estratégia é o meio gerencial de atingi-lo. Desse modo,

Kaplan e Norton (2004, p. 36) afirmam que “a estratégia desenvolve-se e evolui com o tempo,

para atender às condições em mutação impostas pelo ambiente externo e pelas competências

internas”. Em outras palavras, a criação dessa estratégia observa esses aspectos e a avaliação

de forças internas e oportunidades, levando-se em conta as fraquezas e ameaças da organização, dos objetivos e metas, da definição dos Fatores Críticos de Sucesso (FCSs), os quais Strickland e Thompson (2002, p. 117) “definem como as abordagens de ação relacionadas com a estratégia, capacidade competitivas e resultados do negócio que cada empresa tem de ser competente para fazer ou concentrar-se para atingir”. Em diferente descrição, são aspectos do negócio que todas as empresas da indústria têm de prestar muita atenção.

Do mesmo modo, esse padrão é definido pela estratégia através de ações e abordagens de negócios empregadas pelo setor gerencial visando o conseguimento dos objetivos de desempenho da empresa, que por sua vez, segundo Cavalcanti (2007 p. 32),

“propicia o alcance de vantagens competitivas em determinadas atividades e possui a viabilidade com relação a recursos implementadores”.

Para o complemento do item ora tratado, é preciso apresentar os conceitos-chave para sua total compreensão. É a orientação estratégica, representada, de acordo com Daft

(2008, p. 46), por “uma organização criada e projetada visando um objetivo, para realizar

alguma coisa, seja fabricar automóveis, emprestar dinheiro ou fornecer acomodação para uma

noite”. Isso mostra um objetivo específico claro, que pode mudar com o decorrer do tempo,

seja para aproveitar uma oportunidade ou responder a mudanças nas condições.

Desse modo, se esclarece que esse objetivo recebe o nome de missão da empresa,

sua existência”. Nesse direcionamento, Kotler (2006, p. 43) completa dizendo que “uma

declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de

propósito”. Todavia, mesmo uma missão bem formulada, é preciso fortalecê-la.

Desse modo, isso se dá através do comportamento daqueles que fazem a organização e, o que norteia essa conduta são valores que orientam uma organização, que para Niven

(2005, p. 97), “representam as convicções mais profundas de uma organização e são demonstrados através dos comportamentos diários”.

Quanto a isso, Kaplan e Norton (2008, p. 39) são claros quando dizem que “os

valores (geralmente denominados valores essenciais) da empresa prescrevem suas atitudes,

comportamento e caráter”. Assim sendo, pode-se dizer que a visão e missão baseadas em

princípios e valores fundamentais da organização, são as colunas que sustentam a estratégia corporativa.

Isso tem sua importância, pois a organização tendo o seu propósito pautado nos seus valores essenciais se moverá em direção a uma situação futura desejada que, para Oliveira

(2009, p. 43), “são os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem

enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.

É oportuno, então, abordar Kaplan e Norton (2008, p. 41), quando falam “que uma

visão precisa tem três componentes vitais, ou seja, um objetivo ousado, a definição do nicho e um horizonte temporal”. Esse objetivo ousado significa que a visão deve ser diferente da situação atual da empresa. Assim, a lacuna entre as duas situações promove o senso de urgência de criar valor para o futuro.

Depois do esclarecimento da visão, a organização passa a dispor de uma imagem nítida do que precisa fazer. No entanto, é necessária uma análise global das forças, fraquezas,

ameaças e oportunidades. A análise SWOT, que segundo Kotler (2006, p. 51), “vem do termo

inglês Strengths, Weakness, Opportunities, Threats”. Ela envolve o monitoramento do ambiente interno e externo. Isso significa verificar a consistência interna e externa dessas declarações, ou seja, se a empresa possui recursos, competências e capacidades para fazer frente às ameaças e tirar proveito das oportunidades.

A técnica da análise SWOT integra as metodologias de planejamento estratégico organizacional. A análise SWOT foi desenvolvida pela escola do design, do grupo de administração geral da Harvard Business School. O modelo proposto pela escola é a "formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas.

A aplicação dessa metodologia, segundo Brasil (2003, p. 08) pode ocorrer quando do diagnóstico estratégico, após a definição da missão ou após o estabelecimento de objetivos de uma determinada organização. De qualquer forma, deve ser aplicada anteriormente à formulação estratégica de ação. Por ser uma ferramenta facilitadora do diagnóstico institucional, pode ser usada também no âmbito das auditorias de natureza operacional, servindo como guia para organizar a opinião da equipe sobre o objeto da auditoria e o ambiente no qual opera.

Portanto, apurando a definição, implica dizer que um ponto fraco é algo que a empresa não tem ou não faz bem ou uma condição que a coloca em desvantagem. O ponto forte, por sua vez, é o que a empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona uma capacidade importante. De uma perspectiva de elaboração de uma estratégia, os pontos fortes da empresa são significativos porque eles formam a fundação estratégica e a base para ganhar vantagem competitiva.

Se uma empresa não tem competências fortes sobre as quais possa elaborar uma estratégia competitiva, de acordo com Strickland e Thompson (2002, p. 127), “devem os gerentes tomar ações corretivas decisivas para desenvolver pontos fortes e capacidades

organizacionais que possam alicerçar uma estratégia sólida”.

Quanto a isso, Kaplan e Norton (2008, p. 50) falam sobre a análise SWOT que

“resume as condições em listas sucintas que ajudam a equipe executiva a compreender as

questões-chave a serem abordadas durante o desenvolvimento da estratégia”. Isso representa a capacidade dos gestores poderem explorar os pontos fortes para o aproveitamento das oportunidades e para a prevenção das ameaças, ao mesmo tempo em que ficam alerta em relação aos pontos fracos e às ameaças a serem superados pela estratégia.

Para essa afirmação, Kotler (2006, p. 51) diz que “uma coisa é ter oportunidades

atraentes, outra é ter a capacidade de tirar melhor proveito delas”. Deste modo, Strickland e

Thompson (2002, p. 129) declaram que se “os gerentes não estiverem cientes dos pontos

fortes internos da empresa e das suas oportunidades e ameaças, eles estão desfavoravelmente preparados para elaborar bem ajustada às circunstâncias da empresa”. Portanto, a análise

SWOT se apresenta como um componente essencial do pensamento estratégico sobre a

situação da organização.

Todavia, Mintzberg (2004 p. 147) alerta sobre a inexistência da estratégia ótima:

As estratégias pretendidas não têm valor em si mesmas; elas só passam a ter valor quando pessoas empenhadas às enchem de energia (parafraseando Selznick, 1957). É por isso que todo problema de implementação também é um problema de

formulação – não somente para as estratégias reais concebidas, mas também para o processo pelo qual ocorre a concepção.