Utilização do Balanced Scorecard: Exemplos na Polícia

perspectivas dessa organização, as quais geram a implementação da estratégia e o alcance dos objetivos definidos.

Observando mais adiante, entende-se que as agências públicas estão sob pressão para melhorar desempenho além da mera eficiência econômica. Então, de acordo Holmes, Piñeres e Kiel (2006, p, 03), “o BSC tem um potencial duplo: primeiro, se tornar um instrumento de medida para guiar o desempenho na administração pública e, segundo, aumentar a responsabilidade democrática”. Assim sendo, este instrumento é utilizado com o objetivo de melhorar o desempenho da Polícia.

4.3.1 Utilização do Balanced Scorecard: exemplos na Polícia

São muitos os estudos sobre desempenhos organizacionais. Mais ainda quando se versa sobre o setor privado. No entanto, o setor público também ingressa no campo da responsabilidade de melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparência e avaliação de resultados. Nessa conjuntura, algumas empresas públicas têm buscado métodos gerenciais do setor privado, notadamente o modelo do BSC.

Mas a medida de desempenho não pode acontecer em isolamento. Precisa ser ligada diretamente com as estratégias e planos de cada organização que em troca, deriva da direção global que foi estabelecido por sócios eleitos e por gerentes. Dado a premissa de que o que é medido é o que é feito, então um sistema de medida de desempenho impróprio ou inadequado pode ser a principal consequência adversa para qualquer organização e para quem se dirigem os serviços.

Assim, os debates sobre a mensuração de desempenho nas organizações policiais focalizam em grande parte se a medida numérica pode fazer justiça à complexidade das atividades executadas pela polícia. Agências de setor público como saúde, educação e polícia, não operam independentemente de outras agências. Para Fleming e Scott (2008, p.323), “os serviços de polícia, por exemplo, regularmente interagem com promotores, tribunais, prisões e

agências de provação”. Isso significa que muito trabalho policial confia na cooperação e

profissionalismo dessas agências e a contribuição de uma organização policial, para estatísticas de crime, por exemplo, não pode ser isolado das contribuições das outras unidades.

Sendo assim, emerge o desafio quando se trata da avaliação do desempenho no serviço público. Nesse sentido, ainda se acrescenta mais dificuldades quando se aborda os serviços policiais e o desenvolvimento de um sistema de desempenho. Carmona e Grönlund (2003) declaram que nesse segmento são enfrentadas imensas restrições e limitações, por se tratar de organizações caracterizadas por um elevado secretismo, hierarquia e disciplina.

A literatura sobre a temática da análise de desempenho no setor público é relativamente pequena, mais ainda quando se busca estudos que tenham relação com a Polícia Militar no contexto brasileiro. Diante disso, apresentam-se casos das polícias estrangeiras que adotaram o sistema de gerenciamento com base no BSC.

4.3.1.1 Polícia Sueca

Nos anos de 1998 - 1999, de acordo com Elefalk (2001), nove autoridades da polícia da Suécia montaram um projeto de desenvolvimento intitulado O Balanced Scorecard da Polícia Sueca. O foco desse projeto era melhorar os modos para a análise, planejamento, administração e o seguimento do trabalho executados pelas autoridades envolvidas.

Conforme Carmona e Grönlund (2003, p. 08), para esse objetivo, o modelo utilizado tentou desenvolver uma perspectiva tripla de indicadores de passado, presente e futuro. O passado foi capturado por relações históricas; o presente foi refletido por medidas de recursos, como concessões governamentais, orçamento, e número de pessoal, o futuro estava incorporado no sistema por previsões de recursos, avaliações de oportunidades de pessoal e desafios, e a opinião pública sobre o trabalho da polícia.

O BSC da polícia Sueca, de acordo com os autores, Figura 21, incluiu quatro perspectivas: sucesso, pessoal, cidadão e recursos. A perspectiva de pessoal teve como foco os stakeholders (públicos interessados) dentro do trabalho policial, considerando que a perspectiva de recursos cercou o governo como o provedor principal de material e recursos humanos.

A perspectiva de cidadão respondeu pela reação do público para com o policiamento. Significava que o foco é colocado na aquisição da opinião pública a respeito dos problemas locais, qualidade de vida e segurança, bem como a percepção da população relativamente ao serviço prestado.

A perspectiva de sucesso foi considerada a dimensão estratégica mais crucial dentro do BSC. Ao desenvolver essa perspectiva, as autoridades policiais, fizeram três perguntas:

 O que nós queremos alcançar?

 Quando nós podemos alcançar essas metas?  Como nós medimos nosso progresso?

Perspectiva Recursos

Visão Estratégica Perspectiva de _Sucesso

Perspectiva Pessoal Perspectiva do

Cidadão

Figura 21: Estrutura do BSC da polícia sueca. Fonte: Carmona e Grönlund (2003).

Utilizando discussões com pessoal, as autoridades policiais determinaram indicadores quantitativos de sucesso que incluiu medidas como o tráfego rodoviário, a ordem pública, os crimes de drogas e a investigação criminal. As medidas se referiram para solidificar prioridades que estabeleceram como uma unidade deveria operar dentro do curto prazo e alcançar suas metas em longo prazo e, assim, consistia de fatores claramente definidos e mensurados mensalmente.

Na perspectiva de pessoal era pretendida, referenciando Efalk (2001, p. 261), dar responsabilidade ao quadro de pessoal, liberdade de ação, compromisso e satisfação no cargo, e envolver avaliações periódicas na forma de pesquisas para dar oportunidade de trabalhar para os fatores de sucesso. O mais importante aspecto em tais avaliações era mudar com o passar do tempo.

Ao tratar da perspectiva de recursos se pretendia que as unidades controlassem suas finanças, o desenvolvimento dos seus trabalhos, pessoal, níveis de competência, etc. Além disso, níveis de investimento, custos e outras variáveis importantes a ser seguidas. Dados anteriores eram os únicos indicadores, junto aos relatórios de crime.

4.3.1.2 Polícia Montada do Canadá

O segundo modelo a ser apresentado é o da Polícia Montada do Canadá (RCMP), cujas prioridades estratégicas são selecionadas cuidadosamente depois de rigoroso estudo e análise do ambiente externo; a composição inteira e suas prioridades são reavaliadas em uma base anual.

Cada prioridade estratégica, de acordo com Canadá (2009), tem sua própria estratégia e BSC, visto na Figura 22, que articulam: os objetivos a alcançar, o resultado desejado; os indicadores de desempenho que permitam monitorar e medir os resultados; e a identificação de iniciativas, atividades e projetos específicos que contribuam diretamente a realização dos objetivos.

SERVIÇOS DE POLICIAMENTO DE CLASSE MUNDIAL (CLIENTES, PARCEIROS E STAKEHOLDERS)

LARES SEGUROS, COMUNIDADES SEGURAS

Vivenciar os valores essenciais que nos transformem em parceiros

confiáveis

Buscar excelência como polícia de vanguarda

Ser a mais bem gerenciada organização

governamental

Construção de pontes Operações Excelência em gestão

Contribuir com conselhos valiosos para as políticas

públicas Ser líder comunitário Construir alianças estratégias Comunicar nossa visão Maximizar o uso do modelo de operações Reduzir a ameaça das atividades terroristas Maximizar o uso do modelo de operações Prevenir e Reduzir o envolvimento de jovens em crimes Comunidades aborígenas mais segura e mais saudáveis Apoiar operações e iniciativas internacionais Superar-se em gestão de recursos

Ser exemplo dos modernos princípios e práticas gerenciais Garantir a responsabilidade em todos os níveis Comunicar efetivamente

Conduzir com inteligência

PESSOAS, APRENDIZADO E INOVAÇÃO

Prover equipamentos capazes, tecnologia e infraestrutura Ambiente de trabalho positivo e saudável atrair, desenvolver, reter e apoiar nossos

empregados SEC Strategy

Map 07/09

Figura 22: Mapa Estratégico da Polícia Montada Canadense. Fonte: Canadá (2009).

A metodologia foi implantada pela Administração da RCMP para melhorar o baixo desempenho dos resultados. Desde a avaliação, foi feito um esforço combinado que incluía indicadores de desempenho nos planos e prioridades no período 2008-2009, mostrando como as metas de desempenho fundamentais e os resultados estratégicos seriam monitorados.

Assim, a estratégia principal consiste em trabalhar para prover lares e comunidades seguros, sendo dirigida com inteligência, de modo responsável e guiada por valores claros, em colaboração com outros.

Assim sendo, fica evidenciado que a utilização do BSC pela polícia ainda exige o desenvolvimento de um sistema de medidas e indicadores de desempenho que apresentem a performance alcançada e o relativo avanço ou melhoria. Isso significa que o cumprimento do papel pelos indicadores proporciona a orientação apropriada sobre o desempenho aos utilizadores no formato adequado e em tempo aceitável, o que permite a fundamentação nas tomadas de decisão.

4.4 OS ASPECTOS CRÍTICOS DO BALANCED SCORECARD NAS ORGANIZAÇÕES