OS ASPECTOS CRÍTICOS DO BALANCED SCORECARD NAS

As organizações públicas demonstram o progresso na experiência de planejamento governamental, embora algumas limitações permaneçam presentes. Os avanços estão mais associados à melhoria da qualidade da formulação estratégica enquanto que as limitações concentram-se em questões relativas à implementação.

Quanto a esse ponto, Marine e Martins (2004, p. 09) limitam a uma questão cultural, na qual a maior parte dos modelos de gestão, concebidos na era industrial, foi influenciada pelo pensamento mecanicista que tinha como premissa dominante a segmentação. Isso provocou uma série de disfunções como “brechas entre planejamento e ação, rigidez na sequência, excesso de tecnicismo e falta de integração entre os instrumentos de gestão,

especialmente planejamento e orçamento”.

Assim, diante do ambiente competitivo que se desenhava, no qual as empresas se preocupavam em opções de sobrevivência e de crescimento, tanto externas, como internas, a nova administração pública, também priorizava reformas e umas séries de transformações do

Estado, que de acordo com López (2003, p. 07) “se apoiavam cada vez mais nas ideias básicas

que vinham das ciências de administração ou da administração, cuja autenticidade era como

fonte de propostas para melhorar a ação do setor público”.

Nesse direcionamento, o embasamento estava na experiência próspera que acumulava o setor privado durante as últimas décadas. No âmbito interno, o uso da tecnologia de informação, do planejamento estratégico e de ferramentas gerenciais, como o BSC, são

exemplos de alternativas. Nessa relação, Niven (2005) declara que em 1992, quando o BSC

foi introduzido, “ele representava um abandono bastante radical dos sistemas de medição dominantes na época”.

Isso é explicado pela inovação que representava suplementar as medidas financeiras com os motivadores de desempenho financeiro futuro, aliado ao uso de uma hierarquia de medições para descrever uma estratégia de uma organização. Tal mudança aconteceu, como explica Kaplan e Norton (1997), quando a crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial davam sinais de obsoletos.

Nesse sentido, os primeiros grupos a abraçarem essa nova ideia, segundo Niven (2005) foram organizações que visavam lucros, ou seja, suas estratégias tinham como objetivo agregar valor aos acionistas. Mas, à medida que o conceito do BSC ganhou notoriedade e foi aceito, o setor público que carecia de novas técnicas observou que poderia aproveitar o conceito como forma de melhorar seus resultados. Para o autor, o setor público é verdadeiramente conduzido pela missão e deve ser medido de acordo com a eficiência e eficácia com que serve aos seus destinatários.

Assim, com aumento da pressão exercida sobre as agências públicas para que melhorem o desempenho além de mera eficiência econômica, fez o que, segundo Holmes, Piñeres e Kiel (2006, p. 03) observassem o BSC com o dobro potencial de se tornar um instrumento de medida para guiar desempenho e aumentar responsabilidade democrática na administração pública. Isso significa um exercício objetivo sobre a informação econômica, pois se focaliza apenas nos indicadores de desempenho, chave de cada perspectiva, eliminando informação em demasia e inútil, tornando os benefícios da sua prática, superiores aos custos.

Dessa forma, se explica a preocupação de Neely e Bourne (2000), quando afirmam que o problema fundamental é a existência de coisas erradas sendo medidas e, ao mesmo tempo em que acontece um grande número de medidas. Igualmente, Olve, Roy e Wetter (2001, p. 04) afirmam que existem vários tipos de proporções-chave que podem ser encontradas em abundância nos negócios e no setor público. A diferença repousa em

“focalizar um conjunto de medidas deliberadamente selecionadas, apenas o suficiente para

manter o percurso, e em usá-lo para alcançar e comunicar uma visão compartilhada da estratégia da organização para seu desenvolvimento futuro”.

Nesse sentido, segundo Costa (2006, p. 04), “o BSC indica como decidir sobre o que

deve ser medido (os fatores-chave estratégicos) e como essas informações devem ser dispostas para que possam ter maior utilidade na gestão do negócio”. Assim sendo, o BSC é

uma ajuda para criar um equilíbrio entre os vários fatores a serem considerados. O equilíbrio adotado reflete as escolhas estratégicas do negócio.

Contudo, apesar das vantagens do BSC referenciadas por Holmes, Piñeres e Kiel (2006, p. 03), sobretudo a melhoria do desempenho e o acréscimo da responsabilização e da transparência, existem também barreiras que comprometem o sucesso na implementação dessa ferramenta, incluindo-se a falta de recursos, de uma cultura estratégica, a politização da Administração Pública, a restringida participação dos cidadãos, as barreiras culturais e a corrupção na aplicação dos fundos públicos.

De tal modo, para Chan (2004, p. 219), os obstáculos para adoção do BSC e, que contribuem para sua implementação malsucedida “surgem do envolvimento inadequado por parte da cúpula, da administração de resolução dos problemas organizacionais eminentes de

curto prazo”. Nesse sentido, Niven (2005, p. 363) afirma que “para o BSC a simplicidade não é sinônimo de simplismo”. Aplicar essa ferramenta sofisticada exige rigor e disciplina em

qualquer estrutura organizacional, porém o setor público oferece desafios muito difíceis, conforme o quadro 9 abaixo.

O que executo não é mensurável. Meta de amplo alcance, que podem demorar vários anos para serem alcançados.

Os resultados são usados para punir.

No setor público as pessoas não são elogiadas quando realizam bem suas tarefas, mas são cobradas quando as coisas não vão bem.

Qual é a missão? As empresas públicas são empurradas em inúmeras direções, tornando impossível a criação de um BSC conciso e claro. O público não entenderá a missão. Os resultados abaixo da meta são facilmente exibidos. Por que investir em algo que durará

somente até o final da administração?

As práticas políticas comuns determinam que uma nova administração repudie tudo que o seu antecessor iniciou, independente de ser bom ou ruim.

Cultura de não confiar nas soluções de negócios.

Soluções financeiras normalmente representam um território muito novo para um funcionário típico do setor público. Mudança sem pressa. Sair do ramo dos negócios não é exatamente uma opção

possível.

Restrições técnicas. Defasagem em relação à detenção de ferramentas tecnológicas.

Técnicas de grupo. As ferramentas analíticas dos negócios são uma linguagem totalmente desconhecidas.

Desenvolvendo medidas

inovadoras.

Construção de algo familiar ao desenvolver medidas de desempenho sob o pretexto de preencher as perspectivas do

BSC.

Não mostra dinheiro. O BSC deve estar até certo ponto, vinculado a uma forma de remuneração e, as agências governamentais, em sua maioria, não possuem essa tática para aceitação do BSC.

Quadro 9: Obstáculos para Implementação do Balanced Scorecard no Setor Público. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Niven (2005).

Quanto a isso, Kaplan e Norton (2004, p. 01) alertam que muitas empresas são como

“um barco sem coordenação, cujos esforços das várias unidades de negócio não estão

alinhados entre si e o desempenho da corporação é igual à soma do desempenho de cada