Ajuste da estrutura de gestão da organização

Nesta etapa de planejamento, a organização da estrutura de gestão da empresa construtora surge como elemento fundamental para o sucesso do sistema de gestão implementado. O ponto de partida são os resultados obtidos no seu diagnóstico inicial (item 5.1.1).

Para as empresas classificadas como A nos temas 1 'Estrutura do sistema de gestão existente' e 2 'Desempenho do sistema de gestão existente' é recomendado o ajuste de acordo com o prescrito neste item – configurando- se um sistema de gestão integrado. E, para aquelas empresas classificadas como B, também nos temas 1 e 2, sugere-se revisar o sistema de gestão base presente na empresa, antes do início do ajuste da estrutura da documentação, especialmente no que se refere a resultados de desempenho obtidos e envolvimento da direção e equipes de supervisão – pode ser que a estrutura presente funcione mas seja ineficaz, necessitando de uma reestruturação.

Nesta etapa da metodologia, portanto, o objetivo é orientar as construtoras na capacitação e formulação dos mecanismos de apoio necessários ao bom desempenho do sistema, ou seja, na reestruturação de seus sistemas de gestão. São propostas duas tarefas: a preparação dos recursos humanos e a provisão dos recursos físicos e financeiros.

™ Preparação dos recursos humanos – este atividade requer: (a) revisão do organograma e da atribuição de cargos e tarefas (responsabilidades e autoridades); (b) definição dos canais internos de comunicação; (c) avaliação das competências e qualificações específicas requeridas – inclusive de serviços terceirizados; (d) estabelecimento dos programas de treinamento.

Quanto à atribuição de responsabilidades, esta metodologia sugere diluir as responsabilidades ambientais por todos os níveis e funções e conforme as interações das atividades e produtos com o meio ambiente. Assim sendo, a criação de setores específicos para a gestão ambiental não é aconselhável uma vez que isenta os funcionários da responsabilidade direta sobre as interferências ambientais de suas atividades, o que acaba não contribuindo para a conscientização ambiental individual, além de dificultar a integração dos elementos dos sistemas de gestão.

Entretanto, devem ser nomeados um ou mais representantes da alta administração como responsáveis pelo acompanhamento e divulgação do desempenho do sistema, com a finalidade de prover os dados para a análise crítica visando seu aprimoramento. Este representante pode ser o mesmo já responsável pelo sistema de gestão presente.

Observou-se nos estudos de caso que a função mais adequada para centralizar o acompanhamento e efetuar os treinamentos específicos relativos às questões ambientais nos canteiros é a do engenheiro ou técnico de segurança no trabalho, que atuaria como um facilitador do sistema dentro da obra.

O organograma estabelecido deve ilustrar a integração dos elementos da gestão ambiental com os outros elementos do sistema de gestão já presentes na empresa, e a sua modelagem deve permitir o fluxo eficiente das informações ambientais relevantes, tanto internamente

quanto externamente, facilitando as ações realizadas pelas responsabilidades específicas.

É essencial que cada funcionário reconheça as interfaces de suas atividades e produtos com o meio ambiente, e que esteja atualizado com as estratégias e programas ambientais estabelecidos pela empresa – os quais devem conduzir todas as suas ações relacionadas aos aspectos ambientais identificados. Deste modo, para a completa adequação dos recursos humanos, são fundamentais os papéis exercidos pelos treinamentos e pela educação ambiental.

Para as empresas construtoras é essencial ressaltar que a NBR ISO 14001:1996 exige a realização de treinamentos para todo o pessoal que desempenha tarefas envolvidas com aspectos considerados significativos, inclusive para os funcionários que não fazem parte do quadro da organização, diferente do habitualmente requerido pelas normas para gestão da qualidade.

Deste modo, o programa de conscientização ambiental deve abranger os subempreiteiros, havendo o repasse de responsabilidades e, se possível, devem ser estabelecidos vínculos com medições. Esta abrangência deve ser determinada em contrato.

O procedimento para a programação e realização de treinamentos deve abranger informações relativas à política da empresa, aos seus impactos significativos reais e potenciais, às atividades e benefícios resultantes da melhoria de seu desempenho, às suas funções e responsabilidades específicas, aos procedimentos aplicáveis e às conseqüências da inobservância de procedimentos e, especialmente, deve incluir todas as necessidades de treinamento existentes e provenientes do sistema de gestão já existente. Logo, a identificação da necessidade de treinamento e a sua programação devem integrar tanto os aspectos relativos ao meio ambiente, quanto aos relacionados à qualidade e à segurança e saúde ocupacional.

™ Provisão dos recursos físicos e financeiros – o processo de estruturação da empresa deve suprir as suas necessidades no tangente: (a) à documentação; (b) à tecnologia; (c) aos meios de comunicação; (d) ao suporte financeiro; (e) dentre outros recursos que se fizerem necessários à implementação dos programas ambientais por ela estabelecidos.

No que se refere à documentação, é justamente neste ponto que a integração dos sistemas evidencia-se e, a princípio, justifica-se. Para explicar porque dizer 'a princípio' é importante reforçar o conceito de que um sistema de gestão integrado não deve significar apenas uma fusão de procedimentos, mas sim uma intenção maior de englobar em um único sistema de gestão todos os aspectos que de alguma forma relacionem-se aos seguintes agentes: clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e comunidade. E, para conseguir atender as necessidades e expectativas de todos estes agentes, sugere-se que a empresa passe a gerenciar suas atividades com o foco na qualidade de seus processos e produtos, nas suas interferências com o meio ambiente, na segurança e saúde de seus funcionários, na sua responsabilidade social enquanto empresa e agente modificador do ambiente construído e, ainda, na manutenção de sua capacidade competitiva.

Esta fase deve ser coordenada pela alta administração, mas deve ser desenvolvida por grupos de trabalho para a elaboração de procedimentos e realização dos treinamentos. Entretanto, é extremamente importante que as definições fundamentem-se nos resultados da prática do sistema de gestão existente e, principalmente, nas opiniões e sugestões derivadas das experiências dos funcionários, próprios ou subcontratados, diretamente envolvidos nos aspectos ambientais considerados significativos pela empresa.

Nesta etapa da metodologia a tarefa de estruturação da documentação precisa ser tratada com maior profundidade uma vez que se trata de uma das evidências concretas da presença de sistemas de gestão nas empresas. E, a partir das recomendações das normas, sabe-se que a documentação que estrutura e suporta os sistemas de gestão deve incluir procedimentos documentados com o foco na orientação das ações e na sistematização do controle operacional. Salienta-se ainda que uma das funções dos sistemas de gestão ambiental é prover a documentação que oriente o acompanhamento da evolução do desempenho ambiental da empresa – e isto é feito a partir dos indicadores estabelecidos nos procedimentos e nos programas ambientais determinados. E o papel dos registros é evidenciar a existência e o nível de eficiência alcançados pelo sistema de gestão.

Vários autores e consultores adotam a estrutura piramidal na classificação dos documentos dos sistemas de gestão. Assim, no topo da pirâmide estaria o Manual do sistema de gestão, seguido pela categoria dos procedimentos gerenciais, posteriormente estaria a categoria dos procedimentos operacionais e planos de obra, e na base da pirâmide entrariam os registros do sistema.

Assim, os documentos pertencentes ao sistema de gestão da empresa estruturam-se da seguinte maneira: