Anexo I - Alguns casos internacionais e nacionais de aplicação da CAF
• Áustria: Cidade de Viena – Gabinete Distrital Municipal do 15º Distrito Uso da CAF: 2 vezes.
Palavras-Chave: Avaliação do pessoal, Sistema de gestão de reclamações, definição do responsável do processo.
Focalização: Resultados dos cidadãos, Resultados das pessoas, Resultados de desempenho chave. Lições aprendidas: Utilizar métodos simples de avaliação / medição; o uso da CAF de 2 em 2 anos é suficiente.
Resumo:
A CAF foi aplicada duas vezes, em 2002 e em 2005. As pontuações mostraram um aumento nos resultados dos cidadãos/clientes, das pessoas e de desempenho chave. Participaram no processo de auto-avaliação seis membros de diferentes sectores e diferentes níveis dentro da organização, sendo um dos elementos externos à organização. Foi solicitado a todos os membros do grupo que fizessem uma avaliação da organização. Depois de uma avaliação individual, seguiram-se as discussões acerca de como pontuar o desempenho da organização em causa em cada sub-critério. Não foram discutidos possíveis indicadores ou exemplos, utilizando-se apenas aqueles que eram mais relevantes para a organização. O processo de auto-avaliação foi dividido em 7
workshops de avaliação num período de quatro meses.
• Itália: Municipalidade de Faenza – Município de Faenza
Uso da CAF: 2 vezes.
Palavras-Chave: Parceria, Satisfação do cliente, Eficácia. Focalização: Resultados dos cidadãos, Resultados da sociedade.
Lições aprendidas: Para a organização/gestão de dados utilizaram métodos contabilísticos e não contabilísticos já utilizados no Município de Faenza: controle de gestão, questionários de avaliação da satisfação do cliente e das pessoas. Quer a aproximação, quer a interpretação dos dados usando os critérios da CAF são inovadoras.
Resumo:
A CAF foi fundamental para o fortalecimento da cultura e facilitou alguns processos, particularmente no que respeita ao desenvolvimento de parcerias com stakeholders e ao uso de ferramentas de avaliação da satisfação do cliente.
No primeiro exercício de aplicação da CAF, na selecção dos elementos para o grupo de auto-avaliação, houve uma preocupação em garantir a presença de elementos provenientes de todos os sectores e categorias profissionais. O director de Recursos Humanos foi escolhido para liderar o processo. A sustentabilidade da aplicação da metodologia foi conseguida pelo líder dos serviços da organização. Na segunda aplicação do modelo CAF, foram criados dois grupos de forma a permitir a comparação das duas auto-avaliações. A terceira auto-avaliação envolveu adicionalmente parceiros privados com o intuito de permitir uma verificação/confirmação externa do processo, nomeadamente, no que respeita aos critérios utilizados para estimar os resultados, bem como, a eficácia das relações de parceria.
• Espanha: Câmara Municipal de Madrid (Direcção - Geral de Relações do Trabalho; Sub - Direcção Geral de Saúde e Segurança no Trabalho)
Uso da CAF: 1 vez.
Palavras-Chave: Comunicação, Serviços diferenciados, Satisfação total do cliente, retorno dos processos do back office, envolvimento de todos os funcionários.
Focalização: Resultados dos cidadãos e Resultados de desempenho chave.
Lições aprendidas: O que foi inicialmente encarado pelos funcionários como uma avaliação (julgamento) da organização revelou-se afinal um meritório exercício de auto-avaliação devido ao carácter participativo da CAF.
Resumo:
A primeira fase consistiu na formação inicial, a qual foi ministrada pelo responsável da CAF em Espanha a 25 funcionários durante três dias. O Director Geral também participou nesta formação. Depois, foi criada uma equipa de projecto constituída por um alto nível de gestão: o Director Geral, o Chefe da Sub-Direcção Geral de Saúde e Segurança no Trabalho e dois conselheiros. Seguiu-se a criação do grupo de auto-avaliação. Esta equipa contou ainda com a colaboração de um coordenador/facilitador e uma secretária da Direcção-Geral. Foram organizadas duas sessões preliminares de forma a clarificar todas as dúvidas acerca da terminologia do processo e após a preparação individual, a auto-avaliação foi levada a cabo fora das instalações da Sub- Direcção Geral. A auto-avaliação durou 17 horas, distribuídas por três dias. Os pontos/aspectos mais notáveis de todo o processo foram a participação e a visão global favorecidas pelo seu carácter multidisciplinar.
• Eslovénia: Unidade Administrativa de Krško Uso da CAF: 1 vez.
Palavras-Chave: Gestão por objectivos, Melhoria contínua, Envolvimento dos cidadãos, Implementação de Boas Práticas.
Focalização: Resultados dos cidadãos e Resultados de desempenho chave. Resumo:
A equipa do projecto era constituída por oito membros representativos, sendo ministrada formação aos revisores, distribuído material e criadas quatro equipas com dois ou três critérios atribuídos a cada equipa. Na reunião de verificação foi aferida a compreensão dos critérios. As evidências recolhidas e as pontuações sugeridas foram distribuídas por todos os membros. Na reunião conjunta, os membros entregaram as suas explicações e, com base na argumentação (brainstorming) foi realizada a avaliação final. Posteriormente foi preparado um Plano de Acção (objectivos com prazos, indivíduos responsáveis). As principais vantagens apontadas são a possibilidade de confrontação de vários pontos de vista, a realização de sessões de brainstorming, a definição de prazos e a responsabilização das pessoas. Este processo teve a duração de um mês e verificou-se que com a utilização da ferramenta CAF se dinamizou claramente o processo de melhoria contínua e de gestão por objectivos. A CAF foi definida como uma ponte entre a norma ISO (que começaram a seguir em 2002) e o Modelo de Excelência da EFQM (onde participaram num projecto piloto em 2004) e num projecto de Certificação do seu sistema de gestão da qualidade pela norma ISO 9001:2000 em 2005).
Também em Portugal existem já alguns exemplos de aplicação da CAF na administração local, dos quais destacamos os seguintes:
• Portugal: Câmara Municipal do Porto Uso da CAF: 1 vez.
Palavras-Chave: Estratégia, Planeamento, Comunicação, Satisfação do cliente. Focalização: Resultados dos cidadãos e Resultados das pessoas.
Lições aprendidas: É possível, em grandes organizações, através do envolvimento e motivação, implementar a CAF, em simultâneo, em 12 serviços num período de tempo relativamente curto e sem que ninguém trabalhasse exclusivamente para o projecto de implementação da CAF.
Resumo:
A CAF foi implementada em toda a organização (12 serviços, 3303 trabalhadores) e decorreu de Novembro de 2004 a Junho de 2005, incluindo a comunicação, a recolha de evidências e avaliação do processo. A estrutura seguiu uma aproximação top-down, começando pelo
representante político dos Recursos Humanos, seguido do Director de Recursos Humanos. Subsequentemente, foi criada uma equipa de coordenação composta por 5 elementos dos Recursos Humanos, seguida de 12 equipas de auto-avaliação. Um total de 64 funcionários directamente envolvidos na implementação da CAF. A gestão intermédia e de topo foram excluídas da equipa. Os aspectos bem sucedidos contaram com o comprometimento da gestão de topo com todo o processo, com a decisão de implementar a CAF em toda a organização, o reconhecimento de todos os colaboradores envolvidos, a sua responsabilização, envolvimento e competência, bem como, com a importância dada à comunicação electrónica e a estrutura das reuniões de trabalho (planos de reunião, lista de participantes, tarefas para a reunião seguinte e principais conclusões).
• Portugal: Câmara Municipal de Sintra Uso da CAF: 1 vez.
Palavras-Chave: Envolvimento dos colaboradores, Participação, Gestão da Mudança, Gestão da Comunicação Interna.
Focalização: Resultados dos cidadãos, Resultados das pessoas, Resultados da Sociedade e Resultados de Desempenho Chave.
Lições aprendidas: Para além da formação, foi fomentada a ampla participação e envolvimento dos colaboradores através de um plano abrangente de gestão de comunicação interna, que permitiu o envolvimento de todos nos processos de melhoria. O empenhamento da liderança foi determinante em todo o processo.
Resumo:
A CAF foi inicialmente aplicada nas unidades orgânicas com funções de atendimento ao público, e às que por força das suas atribuições faziam da gestão dos processos objecto de atendimento, o que cobria a quase totalidade da organização. Para que a avaliação fosse realizada com maior periodicidade foi criado o “Observatório para a Participação e Cidadania”, que avaliava de forma sistemática a resposta do cidadão às medidas desenvolvidas, através do tratamento das reclamações e sugestões. O decréscimo das reclamações e a diminuição dos tempos de espera, foram exemplos de indicadores de uma evolução positiva.
• Portugal: Câmara Municipal de Cantanhede Uso da CAF: 1 vez.
Palavras-Chave: Participação, objectivos; prazos, líderes responsáveis.
Focalização: Resultados dos cidadãos, Resultados das pessoas, Resultados da Sociedade e Resultados de Desempenho Chave.
Lições aprendidas: A utilização da CAF é fundamental para a ocorrência de um processo sustentado de Gestão pela Qualidade e sua Certificação, com o contributo de todos os intervenientes, directa ou indirectamente envolvidos no ambiente da organização, desenvolvendo desta forma condições tendentes a propiciar a participação activa dos seus colaboradores na criação de um ambiente de permanente inovação e diminuir ou mesmo eliminar, por essa via, as resistências às mudanças organizacionais.
Resumo:
Em termos de potencialidades, houve uma percepção entusiástica por parte dos colaboradores relativamente ao processo como “o primeiro grande momento de participação e responsabilização pela qualidade dos serviços da organização”.
A CAF tornou a intervenção ao nível de Gestão das Qualidade e do novo Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho da Administração Pública (SIADAP) compreendida mas também pretendida pelos próprios colaboradores que desta forma incorporam os seus conceitos e importância, diminuindo consideravelmente a resistência às futuras mudanças organizacionais. Em termos de dificuldades encontradas, estas ocorreram ao nível da compatibilização de horários e tarefas dos elementos dos grupos de diagnóstico com as suas tarefas normais sem legitimação do processo por parte da Gestão de Topo e Chefias Intermédias. Notou-se, além disso, uma falta de formação inicial e introdução teórica ao modelo CAF a todos os elementos dos grupos. Uma última dificuldade prende-se com o facto de a participação de chefias intermédias nos grupos de auto- avaliação poder, nalguns casos, ter-se revelado intimidante para os colaboradores.