Liderança

Neste critério, pretendeu-se medir como os dirigentes desenvolviam e prosseguiam a missão, a visão e os valores necessários para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organização, se os implementavam através de acções e comportamentos adequados e até que ponto estavam pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da organização.

A Liderança era exercida, no universo utilizado para a implementação da CAF, pelo Vereador do Pelouro de Administração, Finanças, Modernização e Desenvolvimento e pela Chefia da Divisão Administrativa, uma vez que o Departamento respectivo se encontrava, temporariamente, sem Director.

A avaliação deste critério teve por base as pontuações atribuídas aos seguintes sub- critérios:

• Sub-critério 1.1 – Dar uma Orientação à Organização: Desenvolvendo e Comunicando a Visão, Missão e Valores

Tendo por base os indicadores de sucesso, observou-se que, relativamente a este sub- critério, houve alguma confusão sobre os conceitos de missão e visão organizacional, patenteada, nomeadamente, em expressões por parte dos participantes, do género: “(...) a missão são as

atribuições da autarquia e essas vêm definidas na lei (...)”.

De facto a missão de uma autarquia é a sua finalidade, aquilo para que ela existe, e este conceito vem plasmado na nossa Constituição: “(...) pessoas colectivas de população e território

específicos das respectivas populações”. No que diz respeito ao conceito de visão organizacional,

esta deve mostrar onde a organização está, onde quer chegar, e que meios serão necessários para atingir esse objectivo. É importante estabelecer uma visão nítida porque ela inspira, motiva, fornece orientação e promove o êxito. Divulgar por escrito a visão não é mais do que definir os valores da organização.

Da análise e da pesquisa efectuada concluiu-se que, para além da confusão acerca dos conceitos, a visão e missão organizacional não estavam definidas internamente e, por conseguinte, não eram divulgadas de forma explícita, apesar de muitos dos inquiridos terem afirmado conhecê- las. A transformação da visão e dos objectivos estratégicos em objectivos operacionais e acções concretas encontrava-se definido no documento das “Grandes Opções do Plano para 2005”. As acções e projectos referentes a grandes áreas de actuação, desde a Educação até à Administração dos Serviços Municipais, encontravam-se perfeitamente definidos no documento, com as respectivas fontes de financiamento e prazos de execução.

A avaliação da participação na fixação de objectivos e no desenvolvimento de estratégia era facilmente fundamentada através das seguintes expressões dos elementos do grupo de auto- avaliação: ´”(...) só os políticos é que participam(...)” “(...) nunca fomos chamados a participar

(...). Concluiu-se, portanto, que a participação se cingia apenas aos representantes eleitos.

• Sub-critério 1.2 – Desenvolver e Implementar um Sistema de Gestão da Organização Após a análise das pontuações atribuídas e dos comentários dos participantes, parecem faltar algumas componentes essenciais relativas à Gestão Estratégica. Utilizando o ciclo PDCA de Deming, a função avaliação aparece um pouco esbatida. As expressões mais utilizadas foram: “(...)

raramente são avaliados os resultados” “(....) não se avalia o impacto das políticas” Sem esta

componente, podemos concluir que ainda não existe uma filosofia de melhoria contínua na Câmara.

Relativamente à comunicação da visão e da estratégia a todos os níveis do organismo, constatou-se que esta era realizada apenas ao nível do pessoal dirigente, chefias e técnicos superiores.

Havia indícios de existirem alguns aspectos positivos, relativamente ao fomento de uma cultura encorajadora à aprendizagem. Prova disso, foi o envolvimento dos dirigentes no diagnóstico de necessidades de formação para os seus funcionários e o empenho na acreditação da Câmara como entidade formadora. No que diz respeito à inovação e à criatividade não foram registadas práticas instituídas. Expressões como: “(...) pontualmente são criados grupos de trabalho para

realizar um projecto” pareciam comprovar a ausência de sistematização no fomento de uma

Não era, também, frequente a definição de objectivos mensuráveis, num processo participado pelas pessoas, para todos os níveis de gestão, nem um sistema de informação para a gestão baseado em auditorias internas e avaliações e, muito menos, um sistema operacional de medição do desempenho da organização (ex: Balanced Score Card, ISO 9001).

• Sub-critério 1.3 – Motivar e Apoiar as Pessoas da Organização a Servir de Modelo

O grupo de auto-avaliação concluiu que não existia, nesta área, uma prática institucionalizada. Isto é, “trabalhar” as pessoas no sentido de elas se sentirem mais estimuladas, mais responsáveis, não constituía uma obrigação colectiva, muito embora, isoladamente, houvesse experiências individuais de dirigentes que apontavam nesse sentido. Todos reconheciam ser difícil concretizar esta ideia, na medida em que “ (…) esquemas de incentivos e de reconhecimento de

mérito não são fáceis de implementar face à lei”.

No que diz respeito à delegação de competências por parte dos políticos, concluímos, que a maioria das competências apenas era delegada nos vereadores, não havendo, praticamente, sub- delegação nos Directores de Departamento e Chefias de Divisão.

• Sub-critério 1.4 – Gerir as Relações com o Nível Político e com as Outras Partes Interessadas

O envolvimento com os cidadãos resumia-se basicamente ao momento em que havia interacção entre os funcionários que atendiam o público e os cidadãos. Não existiam práticas implementadas que permitissem diagnosticar de forma sistemática e regular as necessidades dos cidadãos. Não havendo envolvimento dos líderes na compreensão das necessidades dos cidadãos, torna-se impossível definir e sustentar objectivos orientados para eles, e articulá-los com os objectivos políticos. Existia, no entanto, um número considerável de protocolos/acordos/princípios de acção estabelecidos com entidades públicas e/ou privadas com vista à melhor prestação de serviços. Havia, também, uma preocupação constante, que se vinha a acentuar nos últimos anos com a criação e divulgação da imagem da organização (publicidade, construção da imagem – logótipo), isto é, como o reconhecimento público da organização.

Na tabela II apresentam-se os principais resultados da avaliação da autarquia relativamente ao critério Liderança, identificando os pontos fortes e fracos encontrados pelos participantes no processo.

Tabela II – Pontos fortes e fracos identificados para o Critério Liderança.

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Existência de documento que enunciava a missão, visão e valores do Organismo/Pelouros/ Departamentos (Grandes Opções do Plano);

- Transformação da visão e dos objectivos estratégicos em objectivos operacionais e acções concretas com as respectivas fontes de financiamento e prazos de execução (Grandes Opções do Plano);

- Ajustamento da visão, a missão e os valores às mudanças do ambiente externo;

- Definição das funções, responsabilidades e autonomias para cada nível de gestão;

- Implementação, a longo prazo, de um Sistema de Gestão da Qualidade Total, como é o caso da CAF ou da EFQM;

- Demonstração de empenho no processo de mudança com aceitação de críticas construtivas e de sugestões para a melhoria do estilo de liderança.

- Estimulo à iniciativa das pessoas, à capacidade de inovação e às atitudes pro-activas;

- Encorajamento da confiança mútua e respeito; - Desenvolvimento de uma cultura de mudança que

promova a identificação, o planeamento e a implementação de inovações;

- Reconhecimento informal dos esforços individuais e das equipas;

- Adequação do tratamento dado às pessoas, às necessidades e às situações em causa;

- Promoção do diálogo interno;

- Participação em seminários e em acções de formação;

- Existência de protocolos/acordos/princípios de acção estabelecidos com entidades públicas e/ou privadas com vista à melhor prestação de serviços;

- Existência de documentos para criação e divulgação da imagem da organização (publicidade, construção da imagem – logótipo) – reconhecimento público da organização.

- Não difusão interna da missão, visão e valores do Organismo, apesar da maioria ter afirmado conhecer a missão do Organismo;

- Não envolvimento de todas as partes interessadas (ex: colaboradores, cidadãos/clientes, fornecedores, políticos) na formulação da visão, da missão, dos valores, dos objectivos estratégicos e operacionais, sendo feita apenas pelos políticos e chefias;

- Não comunicação dos objectivos estratégicos e operacionais a todos os colaboradores da organização, bem como às outras partes interessadas;

- Inexistência de documento que enuncie a Política de Qualidade;

- Inexistência de Carta da Qualidade; - Inexistência de Código de Conduta;

- Não estabelecimento, num processo participado pelas pessoas, de objectivos mensuráveis para todos os níveis de gestão;

- Inexistência de um sistema de informação para a gestão baseado em auditorias internas e avaliações; - Inexistência de um sistema operacional de medição

do desempenho da organização (ex: Balanced Score

Card, ISO 9001);

- Pouca delegação de Competências e

responsabilidades (empowerment);

- Ausência de um estilo de Liderança através do exemplo;

- Os esforços individuais e das equipas não eram premiados;

- Não envolvimento directo nas actividades de execução política;

- Inexistência da realização de reuniões periódicas; - Inexistência de grupos de trabalho para identificação

de processos críticos e desenvolvimento de propostas de solução;

- Inexistência de flexibilidade de horário;

- Não reconhecimento público do mérito individual e de grupos de trabalho/equipas;

- Inexistência de mecanismos de auscultação das partes interessadas adequados;

- Não promoção do envolvimento dos políticos e de outras partes interessadas no estabelecimento de metas, resultados e impactos a atingir, e na implementação do sistema de gestão da organização.