Principais Conclusões

Argumentos teóricos e empíricos permitem sustentar que a utilização de ferramentas de auto-avaliação, como a CAF (Common Assessment Framework), nas organizações públicas constitui um excelente ponto de partida para o desenvolvimento e implementação de medidas que permitam às organizações darem saltos qualitativos e garantirem uma maior eficácia na sua actuação. Adicionalmente, como verificámos nos estudos que efectuámos no âmbito da presente dissertação, este tipo de exercícios, dá a oportunidade aos gestores de iniciarem um processo de familiarização com os conceitos de qualidade e excelência organizacional, uma vez que os critérios de avaliação utilizados reflectem as questões chave da vida de uma organização. Acresce que a CAF, independentemente de ser um instrumento que nos conduz a um diagnóstico, permite-nos, acima de tudo, obter a visão holística da organização.

O desafio que nos moveu, e que não se esgota obviamente neste trabalho, é o de explorar continuamente, numa reflexão conjunta e multidisciplinar, as potencialidades para as autarquias da aplicação da ferramenta CAF, largamente utilizada em processos de auto-avaliação que estão hoje na base da implementação de sistemas de gestão da qualidade, com resultados comprovados, ao nível da melhoria contínua, noutros sectores da sociedade, nomeadamente em serviços públicos de todo o mundo, com significativa adesão nos países da União Europeia.

Pretendemos, assim, contribuir para ampliar os conhecimentos sobre a aplicação de referenciais da gestão da qualidade em serviços públicos e, em particular, sobre a implementação da CAF em Autarquias, analisando as suas potencialidades enquanto ferramenta de diagnóstico de desempenho e avaliando as condições e os factores que contribuem para que o seu uso se prolongue no tempo, de forma a potenciar a melhoria contínua de uma organização.

Após uma breve revisão de alguns trabalhos e textos de referência que discutem a implementação da GQT na Administração Pública e identificam, nesse contexto, as principais motivações e barreiras, caracterizámos o modelo CAF, o qual pela sua abrangência, carácter holístico e popularidade, foi seleccionado como referencial para a condução de um processo de auto-avaliação numa Autarquia.

Nesse sentido, fizemos uma prospecção a nível das aplicações e motivações inerentes à implementação da CAF. A nossa observação incidiu sobretudo nos exemplos que se conhecem da sua aplicação em serviços públicos da Administração Pública Local, mais especificamente em Autarquias.

Em particular, o nosso trabalho empírico, consistiu no acompanhamento de um processo de auto-avaliação na Autarquia de Santa Maria da Feira, tendo por base o modelo CAF, através do qual se procedeu ao diagnóstico do seu desempenho. Desse exercício resultou, para cada critério do modelo, uma listagem de pontos fortes e áreas de melhoria, bem como um conjunto de potenciais acções a implementar e um perfil de pontuação.

Tendo em conta a importância da sustentabilidade de um exercício deste tipo para a efectiva melhoria e procura da Excelência, condição que não se verificou no caso do município de Santa Maria da Feira, procurámos conhecer as experiências de duas outras autarquias onde a aplicação da CAF se consolidou. Foram, assim, estudados, através de entrevista com responsáveis pelo processo, os casos das Câmaras do Porto e de Cantanhede.

Como pudemos observar, com a aplicação da CAF na autarquia de Santa Maria da Feira, conseguimos retirar bastantes conclusões acerca dos seus problemas organizacionais, que se encontram patentes na descrição dos pontos fortes e fracos de cada critério (ver Cap. IV). Contudo, podemos avançar com uma conclusão que, de certa forma, resume os principais problemas diagnosticados, ou seja, a ausência de um elemento chave no carácter sistémico da gestão de qualquer organismo, ou seja, que consista na avaliação constante do impacto das políticas delineadas, e o posterior processo de reengenharia que deverá suportar as acções seguintes, nomeadamente, as acções de melhoria propostas e sua implementação. Por outro lado, foi evidente a existência de algumas acções pontuais e informais de qualidade, em detrimento da existência de práticas sistematizadas e contínuas nos principais processos. Estamos seguros, que estas questões, estão presentes num grande número de organizações, quer públicas, quer privadas.

A experiência de utilização da ferramenta de auto-avaliação CAF levou-nos a perceber, com algum detalhe, os factores favoráveis e desfavoráveis (constrangimentos), que podem condicionar o sucesso da sua aplicação em autarquias.

Importa, também, referir algumas das principais diferenças encontradas entre os casos estudados e que poderão, de alguma forma ter sido decisivas para o sucesso ou insucesso do processo de implementação da CAF. Desta forma, no que refere ao âmbito de aplicação da metodologia de avaliação CAF, quer o Município do Porto, quer o Município de Cantanhede aplicaram a ferramenta, praticamente, à totalidade do município, contrariamente ao que sucedeu no Município de Santa Maria da Feira, cujo objectivo inicial era o de aplicar esta metodologia de avaliação progressivamente aos vários serviços. Consequentemente, a diversidade da equipa de auto-avaliação do Município de Santa Maria da Feira era menor do que a dos outros dois municípios estudados, assim como, o envolvimento dos colaboradores e o empenhamento da gestão de topo.

O rigor do estudo seria melhorado caso fosse possível estudar casos em que já tivesse sido feita uma segunda aplicação da CAF, por forma a obter um visionamento em termos de uma evolução diacrónica da qualidade dos serviços prestados e do diagnóstico organizacional.

Apesar da limitação já referida, podemos indicar como favoráveis alguns aspectos da CAF, nomeadamente:

Capacidade de medir resultados e de determinar índices de realização; O enfoque nos processos;

A participação de todas as pessoas da organização; O favorecimento da autonomia e do empowment;

Revelar e potenciar saberes (internos e externos), transformando-os em recursos ao nível do conhecimento e da sua gestão;

Suscitar as boas práticas e a melhoria contínua;

Organização de uma base documental, coerente e sistemática, que constitui a memória da organização e o seu recurso fundamental.

Sobretudo destacamos, como muito favorável, a inevitabilidade das autarquias se abrirem à sociedade, através de acções programadas de benchmarking, que suscitam obrigatoriamente a interlocução entre autarquias e/ou serviços de autarquias com outras organizações com missões afins ou distintas.

Como dificuldade e/ou constrangimento identificámos a relutância das pessoas em adoptar uma linguagem (conceitos) que não é familiar na Administração Pública e que, em nosso entender, ainda está eivada do pendor industrial e comercial que esteve na sua origem.

Pensamos que, apesar de tudo, a flexibilidade da ferramenta CAF, permite a adaptação e/ou entrosamento com outras linguagens. A questão está em definir correctamente os indicadores/descritores que se adaptam às características dos serviços ou processos a serem avaliados. É nossa convicção, que este passo é fundamental para tirar o melhor partido da CAF, com vista a criar condições para a implementação da gestão da qualidade em autarquias.

Efectivamente, a grande vantagem do modelo CAF é o facto de este se apresentar como sendo abrangente, possível de ser adaptado e redesenhado, de modo a melhor servir a organização específica que o utiliza.

A auto-avaliação feita através deste modelo, sujeito a uma interpretação e adaptação às especificidades da organização em estudo, oferece a esta uma oportunidade de aprender a melhorar continuamente os seus processos, actividades, gestão de recursos e resultados alcançados. Permite a identificação rápida e precisa das áreas que precisam de ser melhoradas e das acções a tomar nesse sentido, bem como, de entre essas, quais as que mais facilmente poderão criar impacto junto da

organização e quais as que, com poucos recursos, poderão permitir fazer alterações na organização com repercussão considerável no desempenho da organização.

Na fase posterior à avaliação, é necessário acautelar a introdução de acções concretas de melhoria, uma vez que é fundamental criar junto de todos os envolvidos na auto-avaliação o sentimento de que algo mudou ou vai mudar e que não se tratou de uma acção inconsequente. Torna-se, assim, fundamental optar por acções de melhoria mais simples, mas que simultaneamente possam causar um grande impacto junto da comunidade no imediato, na medida em que a sua implementação se torna mais célere e funciona em simultâneo como impulsionadora, envolvendo todos na melhoria contínua da organização.