CAPÍTULO IV – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
4.2. Resultados da auto-avaliação do Município de Santa Maria da Feira
4.2.2. Planeamento e Estratégia
Importa ver como estava delineada a estratégia, ou seja, se contemplava a organização como um todo, se tinha como referência as políticas, planos, objectivos e processos adequados, que permitiriam à organização implementar a sua missão e visão. A avaliação deste critério teve por base as pontuações atribuídas aos seguintes sub-critérios:
• Sub-critério 2.1 – Obter informação relacionada com necessidades presentes e futuras das partes interessadas
Como foi referido no critério anterior, a participação na formulação das estratégias era reduzida e, por outro lado, não existiam mecanismos instituídos que permitissem conhecer as necessidades e expectativas dos cidadãos. Assim tornava-se praticamente impossível basear o Planeamento e a Estratégia em informação acerca das necessidades presentes e futuras de todas as partes com interesse na organização. Não havia, portanto, uma operacionalização que permitisse a avaliação e implementação de melhorias a partir de informações recolhidas junto dos munícipes.
• Sub-critério 2.2 – Desenvolver, rever e actualizar o planeamento e a estratégia
Não havia uma adequação clara do Planeamento e Estratégia à missão, visão e valores organizacionais. A inexistência de mecanismos de difusão da missão, visão e valores organizacionais, contribuiu de forma decisiva para esta incongruência. Para o desenvolvimento, revisão e actualização do Planeamento e da Estratégia havia fundamentalmente uma preocupação com o cumprimento da Lei, em detrimento da definição de uma estratégia que optimizasse os procedimentos, tendo em vista a eficácia na satisfação das necessidades e expectativas dos cidadãos.
• Sub-critério 2.3 – Implementar o planeamento e a estratégia em toda a Organização As necessidades de reorganização e de melhoria dos procedimentos pareciam surgir mais como resultado de um processo empírico, do que na sequência de um processo rigoroso de identificação das necessidades e de um exame crítico dos processos chave. Para comprovar tal facto, foram registadas expressões dos participantes, tais como: “(...) sente-se a necessidade de
mudar, para responder de uma forma mais eficaz”. Contudo, há que fazer referência, que a
estratégia de formação resultou de um prévio diagnóstico de necessidades formativas.
Não existia uma análise pormenorizada do Balanço Social, nomeadamente dos dados referentes à estrutura habilitacional, de forma a reconhecer, validar e certificar competências.
Desta forma, concluímos que o Planeamento e a Estratégia, apenas reflectiam intenções, da organização, de mudar e modernizar-se, não sendo claros os princípios orientadores, as formas de abordagem, nem tão pouco o plano efectivo de actuação pró-activa da organização.
Na tabela III apresentam-se os principais resultados da avaliação da autarquia relativamente ao critério Planeamento e Estratégia.
Tabela III – Pontos fortes e fracos identificados para o Critério Planeamento e Estratégia.
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Obtenção periódica de informação sobre variáveis importantes tais como alterações sociais, ecológicas, económicas, jurídicas e demográficas;
- Existência de Plano de Actividades do Organismo; - Planeamento das actividades e definição da estratégia
para a Divisão feitos com base no plano de actividades do Organismo e em algumas sugestões dos colaboradores;
- Existência de Planos de Actividades específicos para cada Departamento;
- Avaliação das tarefas existentes em termos de saídas (resultados) e consequências (impactos), e verificação do grau de execução dos objectivos, a todos os níveis, e, se necessário, ajustamento do planeamento e da estratégia;
- Implementação do planeamento e da estratégia através da negociação e do consenso interno, da fixação de prioridades, estabelecendo um calendário e uma estrutura organizacional adequada. (Plano de Actividades, Orçamento);
- Materialização dos objectivos estratégicos e operacionais da organização, em planos e actividades; - Avaliação do grau de cumprimento de objectivos; - Existência de indicadores de desempenho (execução
financeira, (in)satisfação dos munícipes, eleições); - Desenvolvimento e aplicação de métodos para medir
o desempenho da organização, nomeadamente o método contabilístico, os media e alguns métodos informais;
- Existência de alguns resultados que avaliados.
- Nem todas as partes interessadas relevantes estavam identificadas;
- Raramente se procedia à recolha de informação sobre as partes interessadas, suas necessidades e expectativas, através de inquéritos dirigidos a Cidadãos/Clientes, colaboradores, sociedade e governo (mecanismos de auscultação das partes interessadas); - Avaliação das necessidades e expectativas das partes
interessadas só eram avaliadas através das diversas solicitações e respectiva obtenção de resultados, não sendo este um procedimento sistematizado;
- Inexistência de avaliação regular da qualidade da informação e da forma como a mesma era recolhida; - Último documento de diagnóstico da Organização
datava de 1999 (Paradigma Consulting),tal como o documento de análise de Pontos Fortes e Críticos da Organização;
- Não era realizada uma análise sistemática dos pontos fortes e fracos internos da Divisão (por exemplo diagnósticos-TQM ou análise SWOT);
- Plano de Actividades elaborado apenas pelas chefias e revisto/alterado dentro do próprio contexto e consoante as necessidades que surjiam no decurso do ano – ausência de envolvimento das partes interessadas no processo de definição, revisão e actualização do planeamento e estratégia, dando prioridade às suas expectativas e necessidades (mecanismos de auscultação das partes interessadas);
- Ausência de uma análise de riscos e de oportunidades e identificação dos factores críticos de sucesso através da avaliação regular dos factores no ambiente da organização (incluindo mudanças de política);
- Inexistência de resultados com data e de indicadores de realização física;
- Nem sempre era realizada a divulgação do Plano de Actividades pelos colaboradores, e quando era, era-o de uma forma informal entre chefias e colaboradores; - Não articulação dos objectivos estratégicos e
operacionais da organização com processos chave; - Não criação de canais de comunicação interna para
divulgar objectivos, planos e actividades na organização;
- Inexistência de controlo entre objectivos programados e resultados atingidos;