Parcerias e Recursos

Com este critério, pretende-se analisar até que ponto o planeamento e a gestão das parcerias externas e dos recursos internos suporta a prossecução da política e da estratégia da organização e o eficaz funcionamento dos processos. A avaliação deste critério teve por base as pontuações atribuídas aos seguintes sub-critérios:

• Sub-critério 4.1 – As relações de parceria sejam promovidas e implementadas

O grupo de auto-avaliação reconheceu a importância do estabelecimento de parcerias externas no processo de implementação das políticas municipais, embora nunca se tivesse pensado nesta possibilidade de uma forma sistemática e estratégica.

Foram dados alguns exemplos de contratação de serviços externos que muito contribuíram para a internalização de conhecimentos em áreas muito específicas. Citaram-se como exemplos a

“(…) implementação de uma Área de Localização Empresarial em parceria com a Associação Portuguesa de Cortiça (APCOR) e com a Parque-Invest Sociedade Promotora de Parques Industriais (…) possibilidade de criação do PortusPark em parceria com a Universidade de Aveiro (…) conclusão do projecto Informar LOCAL – Rede de Cooperação Institucional e Apoio Empresarial em parceria com a ADREDV (…) foram estabelecidas parcerias com instituições locais e regionais, públicas e privadas, nomeadamente a parceria com quinze parceiros nacionais (Câmaras Municipais do EDV, Associações Comerciais e Empresariais, Associações Locais, Institutos de Desenvolvimento e Centros de Inovação) e dois parceiros transnacionais que actuam em áreas sociais e empresariais, nomeadamente a ADER – Agenci de Dessarollo Económico de La Rioja e Fondazione Slernitana Sichelgaita” . Estes foram alguns exemplos de parcerias que no seu

seio possuíam colaboradores cotados de elevada ciência e tecnicidade, que de uma forma estruturada podiam maximizar os benefícios para a instituição.

Foi ainda feita uma referência a uma parceria externa de extrema importância que é o INE.

“ (…) o seu trabalho é importante para conhecermos a evolução demográfica do concelho”. Este

aspecto contribuiu para o lançamento de políticas tendo em conta essa realidade.

• Sub-critério 4.2 – As parcerias com cidadãos/clientes sejam promovidas e implementadas A transparência da organização era assegurada através da publicação de relatórios anuais, conferências de imprensa e de alguma informação disponível na Internet, quiosques multimédia, entre outros.

Este município obteve o prémio das Melhoras Práticas da Administração Central e Local, pelo projecto “One-Stop-Shop”, onde o objectivo era ir ao encontro das necessidades dos munícipes, criando, para tal, um espaço moderno, funcional e confortável, onde se concentrava todo o serviço de atendimento da Divisão Administrativa. Assim, o munícipe, deslocando-se a um único espaço, resolvia todos os seus assuntos, podendo contar com um atendimento personalizado mais célere devido à existência de um sistema de back-office que dava apoio nas questões mais relevantes.

Não existia, no entanto, um envolvimento dos cidadãos/munícipes nos processos de tomada de decisão e não existiam, também, mecanismos que assegurassem a receptividade das suas opiniões.

• Sub-critério 4.3 – O conhecimento seja gerido

O grupo de auto-avaliação concluiu que existiam alguns canais internos para divulgação de informação, nomeadamente, o boletim de notícias e os painéis informativos. Existiam, igualmente, alguns meios que asseguravam a gestão do conhecimento (livre acesso à Internet, base de dados disponíveis, informação disponível on-line, publicações internas, website, informação escrita e preservação do conhecimento das pessoas que deixavam o organismo). Constatámos também que nem sempre chegava aos colaboradores toda a informação relevante para o desempenho das suas tarefas e realização dos objectivos organizacionais.

• Sub-critério 4.4 – Os recursos financeiros sejam geridos

Ao nível da gestão dos recursos financeiros, apurámos que existiam algumas acções que estavam parcialmente implementadas. Isto devia-se, sobretudo, ao facto de os mecanismos financeiros capazes de assegurar uma utilização eficaz dos recursos não estarem a funcionar na plenitude e, assim, a proporcionar uma análise custo-benefício de cada acção, bem como uma análise da eficiência e eficácia dos serviços.

• Sub-critério 4.5 – A tecnologia seja gerida

Quanto a assegurar uma aplicação eficaz das tecnologias de informação na utilização do conhecimento, bem como, uma identificação e implementação de tecnologias alternativas ou emergentes, foram registados, pelo grupo de auto-avaliação, progressos modestos.

A utilização da Internet para apoiar as interacções com os parceiros e com os cidadãos/clientes apenas era realizada ao nível da consulta de informações no seu site. “(…) apesar

de os utentes já poderem fazer downloads de formulários ainda não podem obter informações acerca dos seus processos, via Internet” “(...) ainda não podem, também, ser preenchidos formulários pela Internet”.

Relativamente à discussão em grupo das questões tecnológicas, esta ainda não era uma prática enraizada e consistente na autarquia.

• Sub-critério 4.6 – Os recursos materiais sejam geridos

O grupo não conseguiu identificar indicadores válidos no campo dos procedimentos sistemáticos, no que referia às compras e aos consumos.

Também os inventários e, nomeadamente o controlo das existências, era algo incipiente, “

(...) pois só recentemente, com o POCAL, é que se começou a dar o tipo de tratamento conveniente, pese embora, os esforços realizados no passado”.

Na tabela V apresentam-se os principais resultados da avaliação da autarquia relativamente ao critério Parcerias e Recursos.

Tabela V – Pontos fortes e fracos identificados para o Critério Parcerias e Recursos.

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Estabelecimento de acordos de parceria com diferentes tipos de parceiros, nomeadamente ADREDV, Universidades, Agência de Energia, Fornecedores de Testes Acústicos, etc;

- Existência de uma avaliação dos resultados das parcerias estabelecidas ainda que fosse só pela prossecução ou não dos objectivos protocolares; - O nível de satisfação dos parceiros com o modo de

desenvolvimento das actividades conjuntas era conhecido:

- Promoção da divulgação de informação relativa a actividades da Autarquia;

- Tratamento personalizado dos cidadãos/munícipes era assegurado;

- Existência de transparência relativamente à circulação de informação, decisões e processos;

- Existência de alguns canais internos para divulgação de informação, nomeadamente boletim de notícias e painéis informativos;

- Existência de alguns meios que asseguravam a gestão do conhecimento (livre acesso à Internet, base e dados disponíveis, informação disponível on-line, publicações internas, website, informação escrita e preservação do conhecimento das pessoas que deixavam o organismo);

- Existência de mapas de controlo de custos por actividades, de relatórios de actividades e de balancetes mensais para assegurar a gestão de recursos financeiros;

- Transparência Financeira e Orçamental asseguradas conforme disposições legais;

- Existência de sistemas inovadores no planeamento orçamental, nomeadamente, os orçamentos plurianuais (PPI e PAM) e programa de orçamento por projecto;

- Existência de mecanismos de controlo financeiro (regulamento/sistema de controlo interno e normas legais);

- Gestão financeira articulada com objectivos estratégicos do Organismo (orçamento elaborado em função do plano de actividades);

- Gestão das tecnologias articulada com objectivos estratégicos e operacionais do Organismo;

- Utilização das tecnologias associada à interacção com parceiros, com cidadãos/munícipes e com fornecedores, ao desenvolvimento e manutenção de redes internas e externas.

- Nem todos os colaboradores conseguiram identificar os parceiros estratégicos da Organização e a natureza das relações (ex. fornecedor - comprador, hierarquia e controlo, cooperação), denotando algum desconhecimento nesta matéria;

- Inexistência de uma avaliação regular dos processos que suportavam as parcerias estabelecidas;

- Inexistência de formação específica e de mobilidade entre parceiros para promover o bom relacionamento entre colaboradores e parceiros, sendo esta promoção feita unicamente através de reuniões pontuais;

- Não havia envolvimento dos cidadãos/ munícipes nos processos de tomada de decisão;

- Pouca receptividade assegurada relativamente às opiniões dos cidadãos/munícipes;

- Nem sempre era assegurado que todos os colaboradores tinham acesso à informação relevante para o desempenho das respectivas tarefas e realização dos objectivos organizacionais;

- Inexistência de auditorias internas periódicas e de indicadores de gestão para assegurar a gestão de recursos financeiros;

- Utilização das tecnologias não estava associada à gestão dos processos, à gestão do conhecimento, a actividades de aprendizagem nem à implementação de inovações;

- Nem todos os colaboradores consideraram ter a disponibilidade necessária de meios tecnológicos apontando, principalmente, a falta de equipamento informático adequado e de base de dados;

- Não existia uma manutenção eficaz e eficiente dos edifícios, escritórios e equipamentos;

- Não se verificava o uso eficaz e sustentável dos recursos energéticos;

- Não havia uma adequação das acessibilidades aos edifícios com as necessidades e expectativas dos colaboradores e dos cidadãos/munícipes;

- Inexistência de uma política integrada para gestão dos recursos materiais.