Empresas vitoriosas tendem a ser as mais atingidas pelas transformações radicais devido à absurda mutação do mercado e dos recursos tecnológicos que operaram e continuam operando uma transformação radical no cenário da concorrência entre empresas. Muitos cometem o erro de que soluções já utilizadas no passado poderão ser suficientes para uma nova guerra e quando perceberem que isto pode não ser uma verdade poderá ser tarde demais.
Peppers e Rogers (2001, p.231) “no futuro one to one individualizado, praticamente sem atrito, as organizações B2B devem fazer muito mais do que apenas vender. Tem de alçar-se a alturas cada vez maiores dentro da organização do cliente, envolvendo-se com intimidade crescente em seus negócios, ajudando cada um a gerenciar sua própria empresa com eficiência e eficácia cada vez maiores”. Esta é a alternativa mais clara onde a organização poderá conseguir incrementar seus relacionamentos com os clientes o bastante para aumentar seus próprios lucros.
Todo o trabalho em busca de desenvolvimento do cliente aumentando a participação no mesmo deve ser feito, principalmente, com base no desenvolvimento da sua conta, porém este é um trabalho difícil e complexo. Aumentar a participação no cliente significa mais do que ganhar a renovação ou o próximo contrato. As empresas precisam monitorar, com a ajuda da informática, cada pessoa dentro da conta de seu interesse e traçar um mapa do relacionamento entre si conforme já exposto anteriormente. Um tratamento diferenciado a cada indivíduo dentro da organização é uma arma poderosa, mas também de dificuldade e que demanda tempo e dedicação acima da média.
Conhecer o cliente também é importante ponto para o desenvolvimento de uma conta ser bem sucedida a partir do momento em que a venda é feita baseada neste conhecimento. A maioria das forças de vendas atuais certamente não estão preparadas para negociações baseadas em conhecimento. A competência para vender, insistência e capacidade de cumprir uma cota ainda tem seu valor, mas agora o pensamento de consultor e agente de confiança será mais importante que qualquer outro destes atributos. É inegável que a habilidade para cooperar com um
cliente a solucionar um problema é bastante diferente e bem mais cara que o talento necessário para persuadir um comprador para assinar um contrato. As empresas que vendem para outras pessoas jurídicas, principalmente, terão de reinventar por completo sua estratégia e estrutura de vendas retreinando, contratando novos com o perfil necessário e equipando-os com aparatos sofisticados em termos de tecnologia além de redefinir os planos de remuneração visando os novos objetivos da empresa e as novas medidas de sucesso.
De todos os pontos que poderiam permitir que uma empresa venda seu conhecimento para os clientes e com estes desenvolva relacionamentos mais profundos, provavelmente nenhum é tão poderoso quanto à tecnologia da informação que deverá ser utilizada pela gerência de informações e interações com o cliente. No mundo B2B é vital que a empresa incorpore a tecnologia e a empregue de forma inteligente.
Abordagens tradicionais de marketing e vendas quase sempre concentram-se em transações individuais, porém ao construir relacionamentos com os clientes o momento de se concentrar com maior eficácia nos problemas da empresa para, por exemplo, reorientar os negócios dirigindo-se para a necessidade de longo prazo em busca de solucionar um problema mais amplo do cliente. A verdadeira compensação vem da colaboração com o cliente num processo de redução do Custo Total de Propriedade (TCO) e requer a participação e investimento da parte do cliente, e reinvestir esse esforço aumentaria o custo de nos trocar pelo concorrente.
Os autores Peppers e Rogers (2001) definem TCO, custo total de propriedade como uma união de variáveis como falta de compatibilidade, tempo ocioso causado por falta de familiaridade com produtos ou serviços, requisitos inesperados, dificuldades de instalação, manutenção contínua, mudanças e atualizações. O conceito é que se for tudo adquirido num único pacote o seu Custo Total de Propriedade será menor por ser mais eficiente.
Não se deve esquecer que, para que os relacionamentos com os clientes sejam bem-sucedidos quando houver um canal de vendas de terceiros envolvido, é preciso que a empresa administre os próprios membros dos canais para viabilizar uma situação onde o representante do canal também ganhe com a operação exceto naqueles casos em que a empresa cresça diretamente no cliente usando os recursos da Internet, por exemplo.
Todas as técnicas desde o desenvolvimento da conta, vendas baseadas em conhecimento e demais fatores imprescindíveis ao desenvolvimento de uma empresa um a um, esbarram diretamente na necessidade de mudanças organizacionais e também culturais. Para que os processos mudem satisfatoriamente é necessário que as atitudes também sejam modificadas. Isto poderá gerar uma gerência de relacionamento ocupada por um gerente encarregado também da mudança cultural, da implementação da estratégia corporativa de intimidade com o cliente. Como já foi colocado, ele deverá dedicar imensa energia para reeducação e retreinamento dos demais setores da empresa inclusive quanto à participação de cada um no processo de mudança. Para isso ele deverá ter apoio irrestrito do corpo diretivo da empresa sem o qual não conseguirá resultados.
O gerenciamento de relacionamentos com os clientes é uma idéia. Os problemas são a implementação e a execução. A implementação de um programa para desenvolver e gerenciar centenas, milhares ou milhões de relacionamentos individuais é possível, mas definitivamente não é fácil. A única estratégia que parece confiável é a criação e a manutenção de relacionamentos saudáveis, lucrativos e de longo prazo com os clientes, um de cada vez.
Segundo Peppers e Rogers (2001, p. 235) “para as empresas B2B em particular, os relacionamentos com os clientes vão fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.”
3.2 AS INFLUÊNCIAS DO PROCESSO E DO ENVOLVIMENTO DO CORPO