3.2 AS INFLUÊNCIAS DO PROCESSO E DO ENVOLVIMENTO DO
3.2.1 Organização, medição e transição
3.2.1.3 Transição
Para Peppers e Rogers (1997), as principais criticidades enfrentadas neste tipo de processo são:
• subestimar as alterações necessárias em cada área da empresa que afetará e será diretamente afetada pelas mudanças no processo de migração de uma empresa para uma organização um a um;
• superestimar as dificuldades em realizar uma transição organizada. Em sua pressa de concluir a transformação, algumas empresas não esperam por quantificação e validação. Isto, às vezes, submete a cultura corporativa à alterações que podem facilmente se tornar difíceis para a organização, gerando assim uma falta de apoio ao processo de migração.
A transição feita cliente a cliente e não produto a produto é a forma correta. O foco em poucos clientes de cada vez, sempre aqueles merecedores de maior atenção e trabalho, que depois de identificados, serão acompanhados por profissionais de visão mais bem preparados, que se tornarão gerentes de clientes. Interagir o máximo que puder com os clientes selecionados levando em conta tudo o que eles informarem. Buscar também mudar o comportamento da empresa de modo a refletir aquilo que a organização tiver aprendido em relação a cada um dos clientes. Cada cliente pré-selecionado tem responsabilidade direta de um gerente de clientes e nos casos corporativos de relação entre grandes empresas não seria incomum ou exagerado cada empresa ter seu próprio gerente de clientes considerando os volumes de negócios e cifras que podem estar envolvidas. Para estes clientes mais valiosos, Peppers e Rogers (1997), ressaltam que é preciso seguir alguns passos, assim relacionados:
• Interligar os dados individuais dos clientes, reunidos ao longo do tempo. Identificar cada cliente e interligar todos os seus dados de comunicações e transações para poder saber, proativamente, as necessidades do mesmo num eventual contato.
• Calcular indicadores apropriados para medir o sucesso do cliente. Elaborar um modelo para medição do valor vitalício do cliente bem como de seu valor estratégico. Montar individualmente a participação nos negócios do cliente decidindo indicadores para a medição do sucesso monitorando os indicadores em bases regulares.
• Estabelecer e manter diálogo. Monitorar sempre a eficácia e a eficiência de custo das interações de diálogo.
• Customizar em massa para atender necessidades expressas individualmente. Construir um relacionamento de aprendizado mútuo e contínuo com cada um dos clientes através da seguida interação em busca de constante aprimoramento do nível de convivência de cada cliente.
• Expandir o conjunto de necessidades do cliente. Descobrir o que os clientes estratégicos desejam e descobrir formas de colaboração praticando vendas cruzadas, criando alianças estratégicas e estar pronto para atender eventuais novos desejos de seus clientes.
• Fazer a transição partindo daqueles clientes avaliados como mais valiosos é a única estratégia racional de migração. É fato comprovado que as dificuldades e despesas deste tipo de transição serão sempre menores para empresas que tiverem um número menor de clientes que respondam por grande parte dos negócios. A transição que envolve o conceito de separação de clientes é o caminho mais lógico de migração, mas a mesma só fará sentido se o perfil da sua base de clientes for a abordada anteriormente, ou seja, quanto mais acentuado for o desvio de valor entre os grupos de clientes, mas fácil, barato e eficiente será o processo de conversão da empresa em uma organização um a um.
Ainda segundo Peppers e Rogers (1997) é certo que aquelas empresas que já possuem determinados clientes mais valiosos naturalmente já estejam trabalhando num relacionamento um a um. Isto é ponto comum de que a forma mais eficiente e comprovadamente mais rápida de migração é a abordagem inicialmente aos grandes clientes corporativos porque usualmente já são aqueles mais diferenciados pelo seu valor.
Analisando todas as transações que sua empresa faz com cada um dos seus clientes é conseqüente um aumento de desvio de valor de sua base de clientes
tornando mais eficiente à transição da mesma para um processo um a um ou outra alternativa seria a busca de um processo mais econômico de identificação de clientes, utilizar a diferenciação de valor que já existe em qualquer empresa.
Saber quem são seus clientes e se lembrar daquilo que eles falam, tentar gerenciar o comportamento da sua empresa para tratar diferentes clientes de forma diferente, entregar aquilo que cada cliente deseja e criar mais meios de receber feedback de clientes da forma mais economicamente possível. Monte e pratique algumas estratégias, e logo você verá uma mudança incomum e substancial na força da situação competitiva da sua empresa. (Peppers e Rogers, 1997, p.327)
O uso da tecnologia de informação na interação com o cliente é fator preponderante para que se possa melhorar e eficácia em custos partindo do princípio de que a mesma é capaz de propiciar uma melhor diferenciação dos clientes.
3.3 A necessidade do envolvimento do corpo diretivo
É importante para o sucesso da transformação de empresas em organizações um a um, visão e envolvimento da alta administração das empresas. As razões são várias, mas a principalmente é que uma empresa um a um não funcionará se as informações individuais de clientes não forem totalmente integradas em cada uma de suas funções corporativas, ultrapassando as barreiras e divisões organizacionais. Após o comprometimento da alta direção com as idéias é preciso que a cúpula se justifique junto ao controle acionário o investimento necessário em tecnologia da informação além da resistência cultural-psicológica que poderá surgir tendo em vista a perspectiva de uma mudança de tal porte. (Peppers e Rogers, 1997)
Esta justificativa deve basear-se no custo da tecnologia, principalmente no longo prazo, onde o ato de se customizar a empresa às exigências individuais de clientes reduzirá seus custos operacionais eliminando os riscos de estoques e gerando economias adicionais ao longo da cadeia. A busca da eficiência conciliando as solicitações de clientes com os produtos e serviços apropriados também é capaz de acelerar a redução de custos.
Segundo Peppers e Rogers (1997) o retorno estratégico do investimento em Tecnologia da Informação também deve ser levado em conta tendo em vista a vantagem competitiva atual e futura que você pode obter em relação aos
concorrentes. Assim, quanto maior for o investimento na integração da cadeia, mais rápida e flexivelmente o negócio poderá ser operado e quanto mais rápido for investido mais cedo se consegue identificar os clientes mais valiosos, melhorando este relacionamento. Isto feito antes da concorrência é vantagem competitiva que dificilmente será compensada pelas demais empresas. Não é necessária nenhuma ferramenta especial para se calcular o valor de sua base de clientes projetando a partir daí o quanto o investimento poderá projetar de acréscimo no valor da sua base de clientes. Certamente os resultados serão excelentes considerando logicamente as diferenças nas características dos clientes analisados.
Reter sempre todas as informações que puder sobre cada um dos clientes a fim de que a empresa um a um seja capaz de entender como são os desejos e necessidades de cada um dos clientes e como eles evoluíram ao passar do tempo. Lidar com clientes de forma individual é uma questão de tempo e por isso não devem ser desprezadas informações que são insubstituíveis. (Peppers e Rogers, 1997, p. 328)
A cultura corporativa será ponto de obstáculos organizacionais e culturais. São muitas as razões para impedir o caminho da mudança e uma importante para que as mudanças avancem é o envolvimento do corpo diretivo. A mensagem da alta administração deve ser baseada na disposição para a busca de novas abordagens e nas recompensas pela inovação e criatividade. Dessa forma, quanto mais bem sucedida for a empresa no passado, mais difícil poderá ser a recepção de outros tipos de inovação e especialmente quanto a este tipo de mudança básica proposta.
Em algumas corporações, notadamente aquelas de alguma forma oriundas de sistemas de monopólio, é a resistência ao fato de que clientes são individualmente diferentes, com diferentes valores e diferentes necessidades. A empresa “amiga do cliente” é invariavelmente, uma atitude falsa.
Para Peppers e Rogers (1997) não existem alternativas rápidas (e nem sempre amigáveis) para este tipo de barreira cultural e psicológica. É, porém perfeitamente factível a idéia de que se possa criar um grupo de gerentes de sucesso e realizadores introduzindo-os às estratégias um a um de interatividade, customização, relacionamentos de aprendizado contínuo e marketing colaborativo. Quanto mais preparados eles se tornarem, mais convencidos e convincentes eles ficarão. Assim todos precisarão de uma sólida formação nos princípios, mecânica, obstáculos e vantagens do sistema um a um.
Todos os princípios básicos a serem difundidos na empresa devem estar definidos de forma clara e sucinta, mas com suficiente possibilidade de generalização para que os facilitadores da mudança possam se adaptar a situações circunstanciais e na dinâmica dos processos em análise, ou seja, uma doutrina a ser seguida aplicada à variedade de divisões e funções que formam a organização.
O retorno em curto prazo é improvável e básica a consciência de que o processo deverá ser bancado sem a visão de lucros imediatos. Para tanto será ainda necessário um processo motivacional, onde além do retorno sobre o andamento dos trabalhos a alta direção, possa demonstrar a importância do trabalho de cada gerente selecionado para o restante e o futuro da organização. Isso embute a responsabilidade de se saber que a lógica e a persuasão podem não ser suficientes na implantação do processo e para isso cada um dos agentes da mudança devem transmitir algum poder de autoridade.
Peppers e Rogers (1997) acrescentam ainda que diante do tamanho da mudança planejada pode surgir o sentimento na empresa de se questionar a validade de tal transformação. Esta afirmação deve ser evitada com a afirmação de que, não é a migração da empresa para uma organização um a um que vai valer a pena, e sim quando ela acontecerá e quem será o principal beneficiado. Nesse sentido, estas mudanças são obrigatórias com a comunicação interativa e a tecnologia da informação encurtando o tempo disponível para a transformação total. Tornar-se uma empresa um a um é adotar todos os recursos propiciados pela tecnologia indo o mais longe que os clientes permitirem e depois retrabalhar a sua base de clientes incorporando suas necessidades e anseios e aperfeiçoando ainda mais o relacionamento.
4 ESTRUTURAÇÃO DE UM PROJETO DE CRM CORPORATIVO PARA A FIAT AUTOMÓVEIS
Este item tem como objetivo detalhar as etapas necessárias para estruturação de um projeto de CRM corporativo para a área de Vendas Diretas da Fiat Automóveis. A proposta de projeto aborda questões relativas aos objetivos do projeto, a visão geral e o plano de trabalho e recursos do projeto, que são descritos a seguir.
4.1 OBJETIVO DO PROJETO
O volume das vendas diretas da FIASA aumentou significativamente nos últimos anos. Atualmente, representa aproximadamente 15% das vendas totais. Os processos e estrutura existentes foram concebidos para suportar um baixo volume de transações. Com o aumento dos volumes estes processos se tornaram inadequados, causando um impacto direto no nível de serviços prestados para os clientes e concessionários.
Figura 12 – A participação % de Vendas Diretas nas vendas totais Fiat Fonte: Fiat Automóveis S/A , 2003.
Os sistemas de suporte não estão integrados e os regionais de vendas gastam uma boa parte do tempo intermediando as transações entre os concessionários e a fábrica, diminuindo o tempo disponível para se concentrarem em atividades de maior valor agregado.
As vendas neste segmento são na sua maioria, realizadas de forma reativa, ou seja, os clientes procuram os concessionários para comprar os carros. O objetivo
89,3 10,7 88,1 11,9 84,5 15,5 84,3 15,7 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1999 2000 2001 2002 Rede VD
deste projeto é desenvolver um modelo de operação que traga um aumento de competitividade da FIASA neste segmento de mercado.
4.2 VISÃO GERAL
O trabalho aborda três frentes distintas, assim descritas: otimização dos processos operacionais atuais; disponibilização de novos serviços a clientes e alavancagem de vendas, conforme demonstrado na Figura 13.
Figura 13 – Oportunidade de criação de valor Fonte: Fiat Automóveis S/A, 2002.
O projeto deverá ser desenvolvido em fases e a fase inicial (Fase 1) de aproximadamente seis semanas, sendo o desenho conceitual da solução do primeiro nível detalhado na Figura 14.
As Fases 1 e 2, otimização dos processos operacionais atuais e disponibilização de novos serviços a clientes devem ser trabalhada em conjunto com algumas equipes da FIASA e concessionários que já iniciaram ações de melhorias nesta área. Oportunidades de Criação de Valor em Vendas Diretas Otimização dos Processos Operacionais Atuais
A simplificação dos processos e a integração com os sistemas
transacionais vai permitir melhorar o nível de serviço atual para os concessionários bem como liberar tempo dos regionais para atividades de maior valor
- Oportunidades de Criação de Valor -
1
Disponibilização de Novos Serviços aos Clientes
2
A disponibilização de serviços pode estimular o fluxo de serviços entre os clientes e os concessionários além de reforçar a imagem da marca
Alavancagem de vendas
A implementação de um novo modelo de vendas estruturado e integrado com os concessionários pode aumentar o volume de vendas neste mercado 3 Oportunidades de Criação de Valor em Vendas Diretas Otimização dos Processos Operacionais Atuais
A simplificação dos processos e a integração com os sistemas
transacionais vai permitir melhorar o nível de serviço atual para os concessionários bem como liberar tempo dos regionais para atividades de maior valor
- Oportunidades de Criação de Valor -
1
Disponibilização de Novos Serviços aos Clientes
2
A disponibilização de serviços pode estimular o fluxo de serviços entre os clientes e os concessionários além de reforçar a imagem da marca
Alavancagem de vendas
A implementação de um novo modelo de vendas estruturado e integrado com os concessionários pode aumentar o volume de vendas neste mercado
Para os concessionários o desafio será evidenciar que toda evolução exige mudanças e um projeto desse porte deverá fazer parte de um processo de evolução da Fiat e da sua Rede de Concessionárias no relacionamento com os seus clientes, precisando se adequar a essa nova realidade e transformarem em ação todo o conhecimento que adquirido. O objetivo desse projeto é ajudar a todos a vender mais carros, serviços e negócios. Para que isso aconteça será preciso muito envolvimento e dedicação de todos, pois algumas mudanças serão necessárias no dia-a-dia de cada um, tais como:
• transformação e padronização do processo de atendimento e vendas através do cadastro no computador de todas as informações de visitantes e clientes; • criação de um relacionamento muito melhor com os atuais e futuros clientes; • domínio de todos os novos processos de registros de dados;
• aplicação de modelos de qualificação nos clientes, para saber qual a propensão de compra.
• a partir de um processo de atendimento mais estruturado e dinâmico, com captação e registro de todas as informações de visitantes e clientes, as concessionárias criam oportunidades de vendas podendo gerar ações de marketing mais eficazes otimizando os investimentos e ainda com a possibilidade de controlar os resultados de cada ação. Além de criar um diferencial competitivo em relação à concorrência será possível ter clientes mais satisfeitos e leais à marca Fiat.
Figura 14 – Otimização dos processos operacionais atuais Fonte: Fiat Automóveis S/A, 2002.
Ao término desta fase será possível ter uma visão do caminho a seguir em termos da solução tecnológica, bem como do esforço e custos totais para implementação do projeto. Porém, o resultado será simulando considerando os benefícios que o projeto deverá trazer à empresa e seus negócios.
Para o modelo de alavancagem de vendas é proposto uma abordagem prática que consiste da definição detalhada da forma de operação (Fase 1) para em seguida realizar um piloto na etapa seguinte (Fase 2) conforme demonstrado na Figura 16.
Priorizar as iniciativas de curto prazo que possam trazer benefícios e que estejam em linha com os novos processos
Desenhar os processos ( Desenvolvimento de propostas, políticas comerciais e precificação, pedidos, localização dos veículos, follow up, faturamento) de forma a desintermediar os regionais, simplificar o back office da fábrica e disponibilizar as informações adequadas aos concessionário
Definir serviços potenciais para clientes que possam ser incorporados na solução num segundo momento (ex: agendamento de serviços, ferramentas para gestão da própria frota, etc)
Definir os requerimentos de sistemas e necessidades de interface com sistemas legados Avaliar necessidades de adequação organizacional em vista dos novos processos Desenvolver o Business Case
Objetivos da Fase I
Otimização dos Processos Atuais 1 Melhorias de Curto Prazo Concepção dos Novos Processos Detalhamento e Desenvolviment o da Solução
Piloto e Roll Out
Checkpoint
Fase I
Fase II Fase III
Disponibilização de Novos Serviços 2
Priorizar as iniciativas de curto prazo que possam trazer benefícios e que estejam em linha com os novos processos
Desenhar os processos ( Desenvolvimento de propostas, políticas comerciais e precificação, pedidos, localização dos veículos, follow up, faturamento) de forma a desintermediar os regionais, simplificar o back office da fábrica e disponibilizar as informações adequadas aos concessionário
Definir serviços potenciais para clientes que possam ser incorporados na solução num segundo momento (ex: agendamento de serviços, ferramentas para gestão da própria frota, etc)
Definir os requerimentos de sistemas e necessidades de interface com sistemas legados Avaliar necessidades de adequação organizacional em vista dos novos processos Desenvolver o Business Case
Objetivos da Fase I
Otimização dos Processos Atuais 1 Melhorias de Curto Prazo Concepção dos Novos Processos Detalhamento e Desenvolviment o da Solução
Piloto e Roll Out
Checkpoint
Fase I
Fase II Fase III
Disponibilização de Novos Serviços 2
Otimização dos Processos Atuais 1 Melhorias de Curto Prazo Concepção dos Novos Processos Detalhamento e Desenvolviment o da Solução
Piloto e Roll Out
Checkpoint
Fase I
Fase II Fase III
Disponibilização de Novos Serviços 2
Figura 15 – Modelo operacional conceitual Fonte: Fiat Automóveis S/A, 2002.
O objetivo é desenvolver um modelo de vendas que permita ao regional de vendas coordenar, orientar e suportar os concessionários na busca proativa de clientes potenciais. Este modelo apresenta as seguintes características:
• identificação de clientes potenciais;
• seleção de clientes potenciais através de call center específico já existente;
• agendamento do pedido de visita para a força de vendas dos concessionários através da solução Web;
• monitoramento dos volumes gerados e dos níveis de serviço
Cliente Frota Vendedor Marca visita 4 Visita e venda 5
Modelo de Operação Conceitual
Cliente Frota Cliente Frota Vendedor Marca visita 4 Visita e venda 5
Modelo de Operação Conceitual
Figura 16 – Alavancagem de vendas Fonte: Fiat Automóveis S/A, 2003.
4.3 PLANO DE TRABALHO
Este projeto cobre somente as fases descritas anteriormente e as estimativas preliminares das fases seguintes serão revisadas ao término de cada etapa.
Figura 17 – Cronograma de atividades Fonte: Fiat Automóveis S/A, 2003. Fase I Macro Desenho Fase II Implementação do Piloto Fase III Monitor. Piloto e Master Plan Descrição do Modelo De Operação Análise dos Processos e Sistemas “as is” Análise Mercado Implem. BD do Piloto de Frota Implem processos CRM Frotas Ativação dos concessionári os piloto Monitoramento do piloto Validação do Business Case do piloto Descrição Processos / Organiz.“to be”
Macro Business Case
Teste Estimativas de recursos e desenvolvimento do Master Plan Fase IV Desenvolvimento e roll-out Desenho Aplicativo Fase I Macro Desenho Fase II Implementação do Piloto Fase III Monitor. Piloto e Master Plan Descrição do Modelo De Operação Análise dos Processos e Sistemas “as is” Análise Mercado Implem. BD do Piloto de Frota Implem processos CRM Frotas Ativação dos concessionári os piloto Monitoramento do piloto Validação do Business Case do piloto Descrição Processos / Organiz.“to be”
Macro Business Case
Teste Estimativas de recursos e desenvolvimento do Master Plan Fase IV Desenvolvimento e roll-out Desenho Aplicativo Otimização dos Processos Atuais 1 Disponibilização de Novos Serviços 2
Concepção dos Novos Processos
Detalhamento e Desenvolvimento da Solução Piloto e Roll Out
Alavancagem de Vendas
3
Macro Desenho Implementação Do Piloto Monitoração do Piloto e Master Plan Desenvolvimento e Roll Out
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meses Fase I Fase II Fase III Fase I Fase II Fase III Legenda:
Escopo desta proposta
Otimização dos Processos Atuais 1 Disponibilização de Novos Serviços 2
Concepção dos Novos Processos
Detalhamento e Desenvolvimento da Solução Piloto e Roll Out
Alavancagem de Vendas
3
Macro Desenho Implementação Do Piloto Monitoração do Piloto e Master Plan Desenvolvimento e Roll Out
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Meses Fase I Fase II Fase III Fase I Fase II Fase III Legenda:
Na primeira etapa, busca-se primeiramente se adequar os processos planejados no passado para a realidade atual abandonando o conceito centralizador