Vantagem competitiva sustentável

Segundo Ghemawat (1986, p.29) “criar vantagem competitiva sustentável é gerenciar de forma a buscar a singularidade, desenvolvendo uma competência que o distinga.”

CONDIÇÕES AMBIENTAIS E TENDÊNCIAS

Econômicas, Técnicas, Físicas, Políticas, Sociais.

Comunidade, Nação e Mundo.

COMPETÊNCIA DIFERENCIAL Capacidades Financeira, Gerencial, Funcional e Organizacional. Reputação e História OPORTUNIDADES E RISCOS Identificação, pesquisa e Avaliação dos riscos.

RECURSOS DA EMPRESA Ampliar / restringir oportunidades. Identificar pontos fortes/fracos. Programas de Aumento de Capacidade.

CONSIDERAÇÃO DE TODAS AS COMBINAÇÕES

AVALIAÇÃO PARA DETERMINAR A MELHOR ADEQUAÇÃO ENTRE OPORTUNIDADES E RECURSOS

ESCOLHA DE PRODUTOS E MERCADOS Estratégia Econômica

Basicamente se dividem em três categorias as vantagens que objetivamente são sustentáveis: porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restrições a opções dos concorrentes. É importante ressaltar que freqüentemente estas vantagens se interagem e isto evidencia a filosofia do quanto mais melhor.

Quanto à vantagem do porte, se uma empresa pode se considerar grande, os demais concorrentes podem ser taxados de pequenos e destinados a permanecer assim por longo tempo. O mercado dividido entre grandes traz o temor de que a demanda possa exceder a procura o bastante para tornar o mercado não lucrativo para todos e, além disso, a intenção de se tornar grande significa fazer investimentos duráveis, irreversíveis e certamente arriscados.

O porte é uma vantagem somente se existirem fatores econômicos competindo à larga escala.

Para Ghemawat (1986, p. 32) “a economia de escala normalmente é associada à visão de uma fábrica produzindo a todo vapor e o mercado assim a aceitando lembrando-se de que a escala pode funcionar em níveis nacionais, regionais ou mesmo locais.” Já no fator experiência as vantagens são baseadas no porte o longo do tempo e não em uma época particular. A experiência é uma espécie de investimento irreversível e específico. A experiência pode mostrar a competência de empresas que atuam na área de processamentos, na taxa de sucessos de lançamento de produtos e nas vendas de produtos de tecnologia de ponta.

Já quanto ao escopo do negócio, se o mesmo estiver relacionado com atividades em mercados inter-relacionados pode-se considerar que um determinado mercado tem vantagem sustentável que possibilite ser usado para dar sustentabilidade ao outro. Uma empresa que busca vantagem sustentável no escopo de seu negócio não pode operar suas atividades em unidades isoladamente. Elas têm de ser coordenadas e concessões devem ser feitas em favor de contribuições oriundas de um negócio para o sucesso de outro.

O acesso preferencial a recursos pode também conferir a uma empresa uma vantagem sustentável que não depende do porte. A vantagem persiste uma vez que os concorrentes estão afastados devido a algum obstáculo (investimentos, por exemplo) se duas condições estiverem satisfeitas: estar garantido por melhores termos que os concorrentes e esta ser uma vantagem de longo prazo. O Know-how é ponto óbvio, mas importante de ser lembrado considerando sempre a necessidade do segredo. Os insumos também conduzem à formação de uma vantagem

competitiva sustentável, mas somente se o fornecimento de mercadorias for limitado e o uso desta exclusividade for feita em termos favoráveis. Ainda em se tratando de acesso, o acesso preferencial a mercados é um reflexo do acesso preferencial a insumos e se baseia fortemente em mecanismos que são automaticamente impostos como reputação, relacionamentos, custos repassados e complementaridades de produtos. (Ghemawat,1986)

Eventualmente a capacidade de sustentação de uma vantagem não pode ser atribuída nem ao porte e nem ao acesso. Os concorrentes simplesmente podem diferir fundamentalmente da sua empresa impedindo a acompanhar as ações da empresa detentora da vantagem. A política governamental quando protege os inovadores, por exemplo, realizando concessões. Estrategicamente, a lição é de que a empresa que está do lado certo da política governamental pode explorar sua posição para construir a capacidade de sustentação contra as empresas que não o podem. É importante considerar que o que o governo dá, ele pode tirar. É importante tratar uma vantagem baseada em política pública como sustentável somente se você tiver certeza de que está do lado certo, Se não tente um caminho diferente.

Ainda segundo Ghemawat (1986) um negócio pode também sustentar uma vantagem se seus concorrentes estiverem restritos a investimentos feitos no passado. Defesa. Se a imitação ameaça o fluxo de caixa destes investimentos, os concorrentes em desvantagem podem se posicionar e defendê-los, e em conseqüência disso dar ao inovador uma oportunidade de assumir a liderança. Entretanto, o tempo sempre corrói a capacidade de defesa por depreciar o valor de investimentos pesados.

Os atrasos de resposta também são restrições às ações dos concorrentes. Um negócio pode ser tão eficiente quanto outro, ao mínimo detalhe e em termos de tamanho ou acesso em potencial, sem estar igualmente preparado para fazer uma jogada específica. Neste caso, o mais ágil dos dois pode contar com um atraso na resposta de seu concorrente, ou um período disponível de sustentabilidade. Quanto maior o atraso de resposta, melhor, pois as vantagens existentes se ampliam e as oportunidades para criar novas vantagens se multiplicam.

Sendo assim, os fatores que afetam a sustentabilidade das vantagens competitivas devem ser considerados como parte das diretrizes para a estratégia a ser definida. A seguir estão relacionados importantes pontos a se considerar quando

da formulação de uma estratégia competitiva realmente sustentável segundo a visão de Ghemawat (1986):

• Os gerentes não podem desconsiderar vantagens contestáveis. As jogadas que oferecem vantagens mínimas talvez valham a pena de serem feitas buscando evitar uma desvantagem competitiva. Além disso, algumas vantagens contestáveis podem sobreviver sem serem contestadas: concorrentes em desvantagem podem ficar amarrados tentando atingir lucros, presos por estratégias corporativas ou simplesmente por serem mal gerenciados.

• A distinção entre vantagem contestável e sustentável é uma questão de grau. A sustentabilidade é maior quando baseada em diversas espécies de vantagens e não em uma só, ou a vantagem for grande, e quando existem poucas ameaças advindas do ambiente.

• Nem todos os setores oferecem oportunidades iguais para sustentar uma vantagem. Vantagens para os mais antigos tendem a ser mais potentes naqueles setores caracterizados por ativos duráveis, irreversíveis e específicos em termos de mercado, tangíveis ou não. Os setores que evoluem gradativamente oferecem mais espaço para vantagens sustentáveis do que aqueles que são atingidos por dramáticas mudanças na tecnologia ou na demanda. E a sustentabilidade é mais acessível em setores com mais de uma estratégia dominante porque os concorrentes podem não ter as mesmas opções que você tem.

• Para criar uma vantagem sustentável você deve ser abençoado com concorrentes que tenham um leque restrito de opções ou ser capaz de se antecipar a eles. Tempos propícios para uma ocupação prévia de mercados ocorrem quando o setor está passando por mudanças viscerais em tecnologia, em padrões de demanda, ou disponibilidade de insumos.Observe o ambiente cuidadosamente. Se você notar quaisquer mudanças, procure jogar onde você tenha mais vigor.

A procura pela sustentabilidade está diretamente associada ao grau em que a empresa está disposta a operar de uma maneira específica. É preciso decidir entre o comprometimento para a competição e o controle das flexibilidades para competir eficazmente onde for necessário.