O marketing de relacionamento como fator de fidelização e de construção de vantagem competitiva sustentável frente ao cliente corporativo: estudo de caso na FIAT Automóveis S/A

Texto

(1)Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO E DE CONSTRUÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL FRENTE AO CLIENTE CORPORATIVO – ESTUDO DE CASO NA FIAT AUTOMÓVEIS S/A. Dissertação de Mestrado. CASSIUS MARCELLUS PEIXOTO RODRIGUES DE SOUZA.

(2) FLORIANÓPOLIS 2003. Universidade Federal de Santa Catarina Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO E DE CONSTRUÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL FRENTE AO CLIENTE CORPORATIVO – ESTUDO DE CASO NA FIAT AUTOMÓVEIS S/A. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção. Orientador : Profº Carlos Manuel Taboada Rodriguez, Dr. Área : Marketing Estratégico. CASSIUS MARCELLUS PEIXOTO RODRIGUES DE SOUZA.

(3) FLORIANÓPOLIS 2003 CASSIUS MARCELLUS PEIXOTO RODRIGUES DE SOUZA. O MARKETING DE RELACIONAMENTO COMO FATOR DE FIDELIZAÇÃO E DE CONSTRUÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL FRENTE AO CLIENTE CORPORATIVO – ESTUDO DE CASO NA FIAT AUTOMÓVEIS S/A. Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis, 30 de Abril de 2003. ________________________________________ Profª. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do Curso Banca Examinadora ________________________________ Profº Carlos Manuel Taboada Rodriguez, Dr. Orientador ________________________________ Profº. Sandro Wojcikiewicz da Silveira, M.Sc. _________________________________ Profº. Francisco Pereira da Silva, Dr..

(4) ________________________________ Profº. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr..

(5) “Ao longo dos últimos anos o mercado acionário vem experimentando uma volatilidade sem precedentes, com os investidores procurando entender o impacto das mudanças tecnológicas no desempenho futuro das empresas de capital aberto. Essa volatilidade baseia-se, em parte, na necessidade de pesados investimentos no presente – o que, normalmente acarreta prejuízos – a fim de conquistar uma vantagem competitiva sustentável a ser explorada no futuro. É uma prática intrinsecamente angustiante, porque não se está seguindo uma tendência comprovada; pelo contrário, se está procurando antecipar a história futura.” Geoffrey Moore.

(6) “A Deus”. “Ao meu filho Renato.” “À memória de meu pai sempre presente que me serve de exemplo.”.

(7) AGRADECIMENTOS. À Universidade Federal de Santa Catarina. A Fiat Automóveis S.A. pela possibilidade dada e pôr ter acreditado nos futuros mestres. A Coordenadora da Fiat Sr.ª Silvana Arrivabeni Rizziolli pelo apoio e competência na coordenação do curso. Ao Orientador Prof. Dr. Carlos Manuel Taboada Rodriguez, que durante o Mestrado dignificou o curso com sua experiência e competência. Ao Tutor Prof. Dr. Sandro Wojcikiewicz da Silveira, pelo acompanhamento competente, pela grande ajuda, compreensão e sinceridade. Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC. Aos Mestres e colegas de trabalho pela capacidade de enriquecimento ainda maior do curso. Aos colegas de curso por compartilharem suas experiências de maneira a distribuir incondicionalmente seus conhecimentos. À coordenação do curso pela competência, isenção e qualidade do trabalho..

(8) SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUÇÃO...............................................................................................11 1.1 ESTABELECIMENTO DO PROBLEMA....................................................11 1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO..................................................................11 1.3 OBJETIVOS..............................................................................................14 1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA..............................................................15 1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA...................................................................17 1.6 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO........................................................17 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS.......................................................................19 2.1 COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM AS ESTRATÉGIAS...19 2.1.1 Uma abordagem teórica da estratégia e competitividade.............20 2.1.2 A competitividade pela estratégia..................................................23 2.1.3 Vantagem competitiva sustentável................................................26 2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT…...................................30 2.2.1 A permissão............................................................................ .......31 2.2.2 O modelo CRM..............................................................................35 2.2.2.1 Conceituações....................................................................35 2.2.2.2 Objetivos estratégicos e táticos do CRM........................... 39 2.2.2.3 Gerência de relacionamento com clientes.........................42 2.3 INTRODUÇÃO AO MARKETING INDIVIDUALIZADO............................44 2.3.1 A evolução e importância do marketing individualizado................44 2.3.2 O tratamento personalizado: relacionamento................................49 2.3.3 Mapeando a estratégia do marketing individualizado usando a base de clientes...........................................................................52 2.3.3.1 Integrando a empresa individualizada.............................54 2.3.3.2 O valor estratégico dos clientes.......................................56 2.3.3.3 Retenção e participação de clientes................................58 2.4 CLIENTE CORPORATIVO: A PERSONALIZAÇÃO DO PROCESSO CRM.......................................................................................................59 2.4.1 A estratégia do futuro....................................................................61 2.4.2 Relacionamento um a um e CRM..................................................63 2.4.3 As etapas da implementação........................................................65 3 O CRM NA FIAT AUTOMÓVEIS COM FOCO NO CLIENTE CORPORATIVO...........................................................................................69 3.1 O AMBIENTE DO CLIENTE CORPORATIVO........................................69 3.2 AS INFLUÊNCIAS DO PROCESSO E DO ENVOLVIMENTO DO CORPO DIRETIVO NA DEFINIÇÃO DO PROJETO.............................71 3.2.1 Organização, medição e transição...............................................73 3.2.1.1 Organização.....................................................................73 3.2.1.2 Medição............................................................................75 3.2.1.3 Transição..........................................................................78.

(9) 3.3 A necessidade do envolvimento do corpo diretivo.................................80 4 ESTRUTURAÇÃO DE UM PROJETO DE CRM CORPORATIVO PARA A FIAT AUTOMÓVEIS.................................................................................83 4.1 OBJETIVO DO PROJETO......................................................................83 4.2 VISÃO GERAL........................................................................................84 4.3 PLANO DE TRABALHO.........................................................................88 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES........................................................90 5.1 CONCLUSÕES.......................................................................................90 5.2 RECOMENDAÇÕES..............................................................................91 REFERÊNCIAS ...............................................................................................92.

(10) LISTA DE FIGURAS. Figura 1- Forças que governam a competição num setor.................................19 Figura 2 - A vantagem competitiva e os três “Cs”.............................................23 Figura 3 - Esquema básico do desenvolvimento de estratégia.........................26 Figura 4 - Os primeiros passos para dar a partida ao marketing de permissão. . .34 Figura 5 - Visão do cliente e da empresa em relação à presença de CRM......37 Figura 6 - O CRM e a capacidade de uma empresa.........................................40 Figura 7 - Estratégias de comunicação de marketing e taxas de respostas.....40 Figura 8 - Evolução do marketing segundo suas características e tecnologia empregada......................................................................41 Figura 9 - Matriz de diferenciação de clientes...................................................53 Figura 10 - Resumo do IDIP............................................................................66 Figura 11 - O espectro de valor dos clientes e seu marco divisório..................77 Figura 12 - A participação % de Vendas Diretas nas vendas totais Fiat..........83 Figura 13 - Oportunidade de criação de valor...................................................84 Figura 14 - Otimização dos processos operacionais atuais..............................86 Figura 15 - Modelo operacional conceitual.......................................................87 Figura 16 - Alavancagem de vendas................................................................88 Figura 17 - Cronograma de atividades..............................................................88.

(11) GLOSSÁRIO Feedback Market share Prospects Data Wharehouse Marketing Life Time Value Web Business to business Checkpoint Roll Out Incentivazione Flotte Fleet Site Sales Man Area Call center Master Plan. Retorno sobre uma situação em forma de informações Participação de mercado Clientes potenciais Centralização de dados e informações Ações no mercado Valor do cliente durante sua vida Internet Negociações entre empresas Ponto de checagem Desenvolvimento e testes Programa de incentivo a clientes frotistas Página da Internet destinada a frotistas Indivíduo da área de vendas Central telefônica de relacionamento Plano geral de ações.

(12) LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ABRACAF B2B B2C CMPS CMVS CRM CSNS FIASA LTV. Associação Brasileira dos Concessionários Fiat Business-to-Business Business-to-Consumer Clientes de Maior Potencial Clientes Mais Valiosos Customer Relationship Management Clientes do Segundo Nível Fiat Automóveis S/A Life Time Value.

(13) RESUMO SOUZA, Cassius Marcellus Peixoto Rodrigues. O marketing de relacionamento como fator de fidelização e de construção de vantagem competitiva sustentável frente ao cliente corporativo- estudo de caso na Fiat Automóveis S/A. Florianópolis, 2003, 94 ps. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC.. Pesquisa que aborda a questão das práticas do marketing de relacionamento que geram vantagem competitiva frente ao cliente corporativo da Fiat Automóveis, através da fidelização dos mesmos. O trabalho consubstancia-se em pesquisa exploratório-descritiva, com abordagem predominantemente qualitativa. Para tanto ter relacionamentos sólidos com os clientes e implementar um programa de CRM adequado é sair à frente dos concorrentes, principalmente em se tratando dos relacionamentos B2B. O sucesso da operação está na correta análise da carteira de clientes. O marketing individualizado é introduzido usando a base de clientes com ênfase para a integração, valor, retenção e aumento de participação no cliente. Aprender sobre o cliente e com o cliente preferencialmente é importante para fazer com que estes vínculos dificultem ou inviabilizem operacionalmente a migração do cliente para um concorrente. Na implantação de ações de abrangência interdepartamental é necessária a participação do corpo diretivo, bem como estar ciente das turbulências, inclusive econômicas, que podem ser causadas pelas mudanças de característica de trabalho na empresa mudando o foco do produto para foco em “um cliente”. Portanto, conclui-se que a maior fidelidade do cliente tem um valor relevante e cada ponto de fidelidade a mais, significa no mercado de frotistas da indústria automobilística maiores vendas, mais amplas margens para os veículos, peças de reposição, seguros, serviços financeiros e vantagens para os revendedores considerando o movimento de oficina e de venda de peças ou serviços agregados. Palavras-chave: Estratégia Competitiva, Relacionamento Corporativo, Marketing Individualizado..

(14) ABSTRACT SOUZA, Cassius Marcellus Peixoto Rodrigues. The relationship marketing as factor of loyalty and construction of competitive advantage sustainable front to the corporative customer – case study of Fiat Automóveis S/A. Florianópolis, 2003, 94 ps. Dissertation (Masters Degree in Production Engineering) – Postgraduation program in Production Engineering, UFSC.. This research approaches the question of the practical ones of the relationship marketing that generate competitive advantage front to the corporative customer of Fiat Automóveis, through the loyalty of the same ones. This research deal with the relationship marketing practical questions creating competitive advantage to the corporative customer of Fiat Automóveis, looking for the loyalty from them. This essay is an exploratory-descriptive research, with predominantly qualitative boarding. To have solid relationships with the customers and to implement an adequate program of CRM is a great differential comparing to the others competitors, mainly in if we are talking about to relationships B2B. The success of the operation is in the correct analysis of the portfolio of customers. The individualized marketing is introduced using the base of customers with emphasis for the integration, value, retention and increase of participation in the customer. Learn about the customer and with the customer is extremely important to make with that these bonds operationally make it difficult or make impracticable the migration of the customer for a competitor. To implant the interdepartmental actions is necessary the participation of the direction, as well as being customer of the turbulences, also economic, that can be caused by the changes of the work characteristic in the company, changing the product focus in a customer. Therefore, we have concluded that the biggest allegiance of the customer has an excellent value and each point of allegiance, means that the automobile industry fleet market greater sales, ampler edges for the vehicles, financial parts spare, insurances, services and advantages for the peddlers considering the aggregate movement of workshop and sale of parts or services. Key Words: Competitive strategy, corporative relationship, Individualized Marketing..

(15) 11. 1 INTRODUÇÃO 1.1 ESTABELECIMENTO DO PROBLEMA Um mercado cada vez mais competitivo, a necessidade de realização de resultados com mais eficiência e a crescente busca da redução de custos são hoje claros objetivos na visão de qualquer empresa moderna. Mesmo empresas como Ford, Volkswagen e General Motors que, principalmente no mercado automobilístico brasileiro, possuíam uma posição que poderia trazer um certo conforto se viram sem alternativas e poder de reação frente a agressividade do mercado. Novos concorrentes como Peugeot, Renault, Mitsubishi, Honda, Toyota e Audi por exemplo se instalaram no país. Concorrentes estes preparados para uma árdua disputa como aquela já enfrentada em seus mercados de origem. A tecnologia da informação, novos conceitos de produção, ferramentas de marketing avançadas, estratégias testadas e polidas provocaram as empresas já instaladas e pouco acostumadas a uma concorrência que acabou se tornando predatória levantaram uma necessidade urgente de investimentos em qualidade, atendimento e num relacionamento com o mercado feito de forma eficiente. Este trabalho busca apresentar uma forma de estratégia que trará uma vantagem competitiva consistente conquistando o cliente pelo relacionamento. Cada relacionamento com um cliente corporativo, foco desta abordagem, significa negócios muito mais representativos, maiores e mais simples de se manter caso o relacionamento seja cultivado e dele todos possam tirar proveito. Como tornar a empresa pronta a cultivar entre seus clientes corporativos um relacionamento suficientemente eficiente é o ponto central desta abordagem que busca responder o que é necessário para implantar o Marketing de relacionamento na Fiat Automóveis de forma a gerar vantagem competitiva sustentável frente ao cliente corporativo. 1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO A pesquisa do tema: “O marketing de relacionamento como fator de fidelização e de construção de vantagem competitiva sustentável frente ao cliente corporativo”, no tocante a Fiat Automóveis pareceu ser relevante, pois se trata de uma empresa que vem passando por grandes transformações dentro da indústria automobilística,.

(16) 12. incorporando novos produtos e serviços, novas tecnologias, além de sistemas de informatização,. resultado. de. um. processo. contínuo. de. aprimoramento. e. crescimento, que se intensificou na última década. Os clientes corporativos representam mais valor a uma empresa do ramo automobilístico, uma vez que suas próprias características fazem com que a grande maioria compre e troque mais, e utilize com mais freqüência os serviços agregados, gerando uma possibilidade de obtenção de lucros restrita não somente ao processo de venda de veículos. O caráter emergente do país com claro potencial de crescimento, ainda que reprimido por demandas estruturais ou não, faz surgir oportunidades de mercado atraente. Desenvolver relacionamentos com clientes estrategicamente definidos é parte determinante para que num futuro não muito distante, conhecendo previamente suas potencialidades, ele possa se tornar um cliente dependente do relacionamento facilitando a penetração no mesmo e dificultando as ações da concorrência. Dentro do conjunto de estratégias das empresas atuais de ponta como a Fiat, uma das mais importantes estratégias, é enfatizar uma forte aproximação com seus clientes, conhecendo-os melhor e assim entender suas necessidades e expectativas estruturando uma relação que culminará na fidelização de um cliente acima de tudo leal e 100% aproveitado. É importante destacar os benefícios a serem obtidos pela empresa como a possibilidade de ampliação da rede de prestação de serviços, redução de custos e ganhos de escala. A melhoria do atendimento ao cliente com a personalização é fundamental para o aumento da competitividade a cada dia. Hoje, a empresa detém informações dos clientes, mas elas não são cruzadas nem mesmo dentro da mesma empresa. O grupo como um todo pode cruzar suas informações e todos terem resultados positivos e com isto cada qual pode agregar seus produtos a um cliente que realmente o necessitará e teoricamente o estaria buscando neste momento. Desta forma poderá se tirar o máximo de um cliente sem grandes investimentos em massa já que teremos em mãos as necessidades geradas por um negócio de uma ou outra parte do grupo Fiat ou outro ambiente associado buscando o máximo aproveitamento do cliente definindo quais serão eles:.

(17) 13. •. atender o cliente conhecendo suas necessidades tanto no contato provocado como naquele por iniciativa do cliente que tenderá a ser uma parcela. mínima. mas. propondo. diferentes. produtos. com. grande. probabilidade de sucesso; •. consolidar a percepção de que nenhum cliente é igual a outro;. •. considerar o valor da fidelidade do cliente em função do valor do business que ele representa;. •. tornar determinante pensar e propor produtos dificilmente imitáveis;. •. buscar associações com empresas de negócios diferentes que poderão acrescer novas possibilidades aos nossos negócios;. •. tornar conveniente ao cliente negociar conosco induzindo assim a fidelidade do mesmo;. •. priorizar a participação no cliente.. Propostas básicas para a empresa serão apresentadas ao final da explanação considerando uma necessidade imediata de se trabalhar levando em conta o valor presente do cliente o que será possível a partir do momento em que dispusermos de um perfil detalhado para cada grupo de clientes trazendo uma considerável probabilidade de sucesso nas ações, ou seja, uma maior eficácia com menor custo de contato. Ampliar a competitividade da empresa. no mercado por meio do. relacionamento com o cliente é a arma para enfrentar um presente muito competitivo. O relacionamento e o atendimento aos anseios de cada cliente são fatores essenciais de diferenciação num mundo tomado por commodities e a diferença criada pela aproximação ao cliente será fundamental para determinar o valor e lucratividade das empresas. Demonstrar que o incremento da vantagem competitiva é a arma mais eficaz atualmente trabalhando na formação de um relacionamento com o cliente é vantajoso para os dois lados. As possibilidades de serviços agregados também são determinantes na escolha do parceiro no negócio relevando o fator menor preço, a segundo plano. Este estudo tem como objeto um modelo de marketing de relacionamento voltado ao segmento de vendas diretas onde os clientes são grandes, médias ou.

(18) 14. mesmo pequenas empresas. A vivência do dia a dia tem mostrado que o cliente corporativo possui anseios diversos aos dos clientes pessoas físicas, pois necessita de serviços diferentes que agreguem valor ao seu negócio e imprima maior eficiência. Neste segmento o conceito de parceria é muito mais forte e no decorrer do projeto será evidenciado por meio de exemplos reais que podem comprovar a necessidade do relacionamento diferenciado. Para tornar a Fiat Automóveis S/A (FIASA), especialmente no âmbito de seus negócios B2B, potencialmente competitiva e pronta a se tornar movida pelo cliente e voltada a um relacionamento que busca conhecer mais e melhor os anseios do seu mercado consumidor ela precisa ser preparada para este processo. Ela deve adequar a organização e moldar culturas corporativas, tornando voltados ao relacionamento às políticas de remuneração, de tratamento das informações, de integração da empresa e até a estrutura organizacional da corporação. Enquanto no modelo tradicional do Customer Relationship Management (CRM) o fator emoção, principalmente no mercado automobilístico brasileiro, é amplamente explorado, no modelo de “CRM B2B” a razão, a eficiência e a regularidade dos serviços será fator de trabalho em sua esmagadora maioria devido ao diferente perfil e necessidades do cliente. A relação custo-benefício para este cliente contempla benefícios tangíveis e de implementação de resultados positivos relevando a segundo plano a conhecida e antes prioritária satisfação pessoal. Com base nestes pressupostos “Como a prática do marketing de relacionamento pode gerar vantagem competitiva frente ao cliente corporativo?” 1.3 OBJETIVOS O objetivo geral, deste estudo é analisar como as práticas do marketing de relacionamento podem gerar vantagem competitiva frente ao cliente corporativo da Fiat Automóveis, através da fidelização dos mesmos. A partir do objetivo geral elaboraram-se os seguintes objetivos específicos: A.. analisar o que é CRM e como uma empresa pode empregá-lo para. uma vantagem competitiva; B.identificar e mapear as estratégias do marketing individualizado usando a base de clientes da empresa;.

(19) 15. C.. detalhar as etapas fundamentais de um projeto de CRM corporativo, o. papel das pessoas, plano de trabalho, processos e tecnologia para que o CRM funcione; D. do. identificar como o CRM viabiliza a utilização das informações a respeito cliente. corporativo,. advindas. das. diversas. áreas. da. empresa,. transformando-as em ações concretas no sentido de satisfazer e fidelizar clientes; E.verificar qual a influência do processo e do envolvimento do corpo diretivo na definição do projeto. 1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA Neste item será descrita e discutida a metodologia do estudo de caso, associado à pesquisa qualitativa empregada na abordagem e solução do problema em questão, ou seja, foram utilizadas também a pesquisa bibliográfica e pesquisa documental em busca da definição dos anseios dos clientes do mercado corporativo, descobrindo e avaliando as suas reais necessidades. A visualização de oportunidades de negócios servirá como base para otimização da lucratividade dos negócios entre as empresas e por conseqüência do próprio cliente. A pesquisa é caracterizada como exploratória e descritiva. Vergara (1997) salienta que "os tipos de pesquisa não são mutuamente exclusivos", o que permite a classificação nos dois tipos. É exploratória porque busca estruturar novos conhecimentos, numa área específica na qual há pouco conhecimento acumulado – pouca informação na empresa, para então poder aplicá-los. Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, do tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis (Gil, 1999). Segundo Gil (1999), "as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática". Busca, então, estruturar o conhecimento para poder, no futuro, aplicá-lo. A escolha do método pode ser definida através do tipo de estudo pretendido. Na investigação desta pesquisa, o método utilizado foi o estudo de caso. Para.

(20) 16. Vergara (1997), um estudo de casos tem por característica ser circunscrito a uma ou poucas unidades, apresentando, ainda, em caráter de profundidade e de detalhamento. Conforme Yin (2001) o estudo de caso é o método mais adequado quando o fenômeno de interesse não pode ser estudado fora do seu ambiente natural, não há necessidade de manipulação de sujeitos ou eventos e o fenômeno de interesse não tem uma base teórica estabelecida. Segundo Boyd et al. (1989, p. 60), “os estudos de casos são valiosos para descobrir novas relações que podem então ser testadas por estudos estatísticos ou experimentais.” A prova das conclusões só acontecerá quando colocadas em prática. A distinção entre o método de estudo de caso na pesquisa exploratória e na pesquisa descritiva, é na sua maior parte uma distinção baseada no ponto em que se apresentam os resultados. Quanto à estratégia de pesquisa, optou-se pela pesquisa qualitativa. Este método possibilitará a melhor descrição do problema em estudo e apreensão dos fatos e fenômenos envolvidos. Para Godoy (1995, p. 58) “a pesquisa qualitativa não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados. Nem emprega instrumental estatístico na análise dos dados.” Em relação ao procedimento adotado para a coleta de dados, este foi composto de uma pesquisa bibliográfica e de levantamentos. Inicialmente os dados foram coletados através de uma revisão bibliográfica, que compõem a base teórica da pesquisa, oferecendo subsídios para o desenvolvimento da parte prática. Esses dados primários foram obtidos através de contatos diretos com os especialistas em vendas corporativas e em Marketing de relacionamento dos setores de Vendas Diretas e Marketing de Relacionamento da Fiat Automóveis. Os dados secundários foram coletados através do levantamento realizado junto à política de marketing de relacionamento definida entre a Fiat e a Associação Brasileira dos concessionários Fiat (ABRACAF), visando compreender os métodos e as políticas a serem adotadas pela empresa. A coleta de dados foi realizada em outubro de 2002 no escritório da própria empresa, no município de Betim, Minas Gerais. Análise e interpretação são duas atividades distintas, mas estreitamente relacionadas. Segundo Marconi & Lakatos (1990), a análise consiste na tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado. A interpretação.

(21) 17. consiste em dar um significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Os autores salientam que, mesmo com dados válidos, é a eficácia da análise e interpretação que determinará o valor da pesquisa. Os dados coletados ou através de documentos foram interpretados de forma qualitativa. Os dados qualitativos obtidos através de análise da política de marketing de relacionamento definida entre Fiat e ABRACAF e foram descritos, analisados e interpretados com a utilização do método de categorização dos dados para se poder construir categorias analíticas que permitissem compreender o fenômeno estudado e identificar como as práticas do marketing de relacionamento podem gerar vantagem competitiva frente ao cliente corporativo da Fiat Automóveis, através da fidelização dos mesmos. 1.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA A dissertação apresenta propostas de alterações na estrutura organizacional que são imprescindíveis para a implantação da proposta. Considerando a necessidade de estudos específicos em áreas distintas da organização esta pesquisa se impõe limitações que deverão ser objeto de trabalhos extremamente focados que permitirão implantação deste projeto. As principais limitações a serem observadas são principalmente com relação a que : deverão ser realizadas pesquisas para a implantação de um programa de migração dos critérios de remuneração considerando a necessidade de foco numa cultura de relacionamento com o cliente; é preciso uma análise dos impactos e das mudanças organizacionais necessárias a um funcionamento que permita relacionamentos interdepartamentais na corporação; e ainda torna-se necessário um estudo para se definir como deverá ser o posicionamento estratégico da empresa com relação a sua base de clientes. 1.6 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO.

(22) 18. A dissertação aborda a questão de como as práticas do marketing de relacionamento podem gerar vantagem competitiva frente ao cliente corporativo da Fiat Automóveis, através da fidelização dos mesmos, desenvolvida. em cinco. capítulos. No Capítulo 1, faz-se a apresentação das considerações introdutórias que envolvem o estabelecimento do problema, as exposições dos objetivos, a justificativa e a metodologia da pesquisa. No Capítulo 2, apresentam-se os fundamentos teóricos iniciando com uma análise da estratégia e competitividade. Dando continuidade uma abordagem do CRM aspectos e atividades. O marketing individualizado é introduzido em seguida usando a base de clientes com ênfase para a integração, valor, retenção e aumento de participação no cliente. Em seguida um breve retrospecto do cliente corporativo versus a personalização do processo CRM. O CRM na Fiat Automóveis com foco no cliente corporativo, bem como a influência e o envolvimento do corpo diretivo no projeto são descritos no Capítulo 3. O Capítulo 4 descreve a estruturação de um projeto de CRM corporativo para a Fiat Automóveis apresentando o objetivo do projeto, a visão geral e o plano de trabalho. No Capítulo 5, a conclusão, caracteriza-se os principais resultados da dissertação,. reconduzindo. aos. objetivos. que. estiveram. recomendações. Finalmente, passam-se à apresentação das referências.. em. sua. base. e.

(23) 19. 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS. 2.1 COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA A essência da formulação estratégica consiste em enfrentar a competição. No entanto, é fácil encarar esta última de forma muito estreita e com excesso de pessimismo. Embora, por vezes, alguns gerentes se queixam do contrário, a intensidade da competição num determinado setor não é nem coincidência nem má sorte. Segundo Porter (1999) na luta pela fatia do mercado, a competição não se manifesta apenas na figura dos outros participantes. Ao contrário, a competição num determinado setor se encontra arraigada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão bem além dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo do setor. O estado da competição num setor depende de cinco forças básicas, que estão diagramadas na Figura 1.. Figura1 – Forças que governam a competição num setor Fonte: Porter, 1999..

(24) 20. Ainda em Porter (1999) no setor "perfeitamente competitivo" dos economistas, as manobras pelo posicionamento são desenfreadas e a entrada é muito fácil. É evidente que esse tipo de estrutura setorial é o que oferece as piores perspectivas para a rentabilidade de longo prazo. Porém, quanto mais fracas as forças em termos coletivos, maiores as oportunidades para o desempenho superior. Independentemente da potência coletiva, o objetivo do estrategista empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se defender contra estas forças ou de influenciá-las em seu favor. A potência coletiva destas forças talvez seja dolorosamente aparente para todos os antagonistas, mas, para enfrentá-las, os estrategistas devem perscrutar abaixo da superfície e analisar as fontes de cada uma. Por exemplo, o que torna o setor vulnerável aos entrantes? O que determina o poder de negociação dos fornecedores? (Porter, 1999, p. 28). O conhecimento das fontes subterrâneas da pressão competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratégica para a ação. Elas realçam os pontos fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez proporcionem o maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças. O conhecimento das fontes também se comprova útil na análise das áreas para a diversificação. 2.1.1 Uma abordagem teórica da estratégia e competitividade O conceito de estratégia emergente pode também parecer controverso – a noção de que as organizações podem perseguir estratégias, sem intenção nas mesmas. Afinal de contas, o termo estratégia sempre esteve associado com voluntarismo e livre arbítrio, com o que Dill (apud Mintzberg, 1985, p. 48) chamou de “gerenciamento machista”. Se estratégias deliberadas e emergentes fossem, na prática dois fenômenos distintos, então, poderia haver mérito em aplicar-se o rótulo de estratégia somente às primeiras. Contudo, as duas representam os pontos finais de um contínuo, que pode não existir, de fato, o que se chama de estratégia puramente deliberada (a ausência total de intenção, a despeito do padrão em ação). Além do mais, determinar intenções num contexto coletivo, ou seja, as intenções de uma organização e supor que as intenções da liderança sejam as intenções da organização, pode não ser justificado, uma vez que outros podem agir contrariamente a tais intenções..

(25) 21. Afirma-se que, para que sejam organizacionais, as intenções têm que ser amplamente compartilhadas – verdadeiramente coletivas. E, no entanto, intenções declaradas podem não corresponder a intenções reais – até os planos mais detalhados podem ser fantasias, ou simples embustes para enganar a concorrência. Assim, na medida em que estratégias ostensivamente deliberadas contêm elementos emergentes, os dois conceitos merecem compartilhar o mesmo rótulo, no mínimo para forçar praticantes e pesquisadores a reconhecê-los como parte do mesmo fenômeno (Mintzberg, 1985). A formulação de estratégias deliberadas poderia unir-se bem com a configuração de burocracia-máquina, que requer coordenação firme, para permitir a produção em massa de seus produtos ou serviços. Parece unir-se, também, com estrutura simples, em que um líder empresarial, com controle pessoal de uma organização, conduz a mesma de acordo com sua visão (Mintzberg, 1979), embora visão não precise ser articulada formalmente, sendo, portanto, menos planejada e mais propensa a mudanças emergentes. Nesse sentido, a corrida por uma vantagem competitiva está acelerando, rapidamente. O desafio que os gerentes estão enfrentando, hoje, é como se tornar mais competitivo, considerando: tempo, recursos e capital limitado. Para Dornier (apud Goldratt, 1992) existem alguns fatores que dirigem estas mudanças nos ambientes de negócios, assim descritos: •. Clientes e mercados-alvo. A seleção e o desenvolvimento de estratégias de marketing para atingir os clientes e mercados são vitais para as atividades das empresas que podem mudar sob influência de produtos novos, necessidades dos clientes e expectativas de serviços logísticos.. •. Produtos e serviços principais. Fornecer serviços eficientes que atinjam as expectativas dos clientes e no prazo.. •. Concorrência. Esta força faz com que os setores das empresas se modifiquem forma contínua. Isto se torna verdade quando a diferenciação do produto por meio de preço, tecnologia, ou inovação é difícil.. •. Tecnologia. Oferece novos recursos às empresas, permitindo um ganho muito significativo de tempo tanto nas mudanças, quanto nas respostas. A tecnologia de informação transformou a forma como funciona a gestão das empresas..

(26) 22. •. Regulamentações governamentais. Têm sem dúvida nenhuma impactos significativos na gestão, como por exemplo: os impostos Federais, Estaduais e Municipais.. Este é um período diferente de todos, desde os dias da revolução industrial. Segundo Goldratt (1992), não se pode fechar os olhos e esperar sobreviver, como se esta fosse uma situação passageira, como também, não se deve mais usar a abordagem convencional de reduzir despesas e despedir pessoas nas épocas ruins para poderem sobreviver. Empresas que usam da demissão de seu pessoal para sobreviver simplesmente irão desaparecer, e as empresas que conseguem participar da corrida pela vantagem competitiva, oferecendo: melhores serviços aos seus clientes, maior participação no mercado, menor custo, alta qualidade e sobrevivência, sem dúvidas serão vencedoras. Todos estes objetivos podem ser úteis para a meta da empresa, mas eles, em si, não são a meta. Para Christopher (1997), no passado, nunca houve uma procura tão obstinada como a que tem-se visto nos dias de hoje, por diferenciais que possam ser usados como vantagem competitiva. Com a economia cada vez mais rigorosa, em que os mercados em expansão são poucos e com a chegada de concorrentes globais, as empresas passaram a enfatizar como ponto central as estratégias que criam uma lealdade de longo prazo. Segundo Christopher (1997, p. 3), A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado. Não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro.. A vantagem competitiva, conforme Christopher (1997), da empresa é medida pela sua capacidade de diferenciar-se dos seus concorrentes, aos olhos dos clientes e por ela conseguir produzir com qualidade, com baixo custo e obtendo assim maior lucro, conforme representa a Figura 2..

(27) 23 CLIENTES BUSCA BENEFÍCIOS A PREÇOS ACEITÁVEIS. V A L O R. V A L O R ATIVOS E UTILIZAÇÃO. O. O ATIVOS E DIFERENCIAIS DE CUSTO UTILIZAÇÃO. COMPANHIAS. CONCORRENTES. Figura 2: A vantagem competitiva e os três “Cs” Fonte: Christopher, 1997. Algumas das maneiras que as empresas usam para conseguir melhorar os seus resultados são: reduzindo os níveis de estoques, agregando valor aos seus produtos e melhorando o atendimento aos clientes. Conseguindo isto, elas terão vantagem em valor. A vantagem em valor vem de um antigo axioma de marketing onde se diz que as pessoas não compram um produto pelo que ele é, e sim pelo que este produto pode proporcionar a elas. (Christopher, 1997). 2.1.2 A competitividade pela estratégia São dois os pontos principais em que se baseiam as opções de escolha da estratégia competitiva: a atratibilidade para a lucratividade em longo prazo e a posição competitiva da indústria com relação à sua rentabilidade qualquer que seja a rentabilidade mediana do mercado. Estes pontos podem definir que uma empresa atrativa pode não ter lucros simplesmente por um mau posicionamento com relação à competitividade ou apenas pela falta de uma análise que possa afirmar se uma mudança da posição de competitividade pode trazer melhores resultados. Sempre é importante a empresa estar preparada para as mudanças, pois pode ser tomada por movimentos competitivos contínuos ou mesmo pontuais. Mais importante ainda é que uma empresa se molde na busca de uma sólida posição utilizando a estratégia competitiva e a sua posição com relação ao meio ambiente externo na busca de uma posição favoravelmente voltada à competitividade..

(28) 24. Segundo Porter (1989, p. 9) “uma das formas de se identificar vantagem competitiva é verificar a posição relativa da empresa dentro do contexto de seu segmento considerando se ela se encontra posicionada abaixo ou acima da média.” A vantagem competitiva sustentável tem como base a posição positiva da rentabilidade da empresa em seu segmento obtendo boas taxas de retorno destacando-se ainda dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode atingir sendo eles baixo custo ou a diferenciação. É preciso que as empresas definam qual tipo de vantagem competitiva pois a busca do “tudo para todos” significa que a empresa não tem qualquer tipo de vantagem competitiva. O grande desafio é enfrentar os fatores críticos com habilidade o que varia de empresa para empresa já que eles não são semelhantes. Forças influem diretamente na rentabilidade, pois influenciam pesadamente os preços, os custos e os investimentos. Os compradores influenciam os preços bem como também os custos e os investimentos de acordo com o seu nível de exigência e o poder de negociação com os fornecedores e ainda a intensidade da rivalidade no mercado também influenciam diretamente preços e custos. (PORTER, 1989, p.9-10). Basicamente, é preciso manter uma estrutura conforme cada força considerando que a empresa deva ser capaz de modificar sua estrutura a fim de transformar as adversidades em forças favoráveis. As necessidades dos compradores e o equilíbrio ou desequilíbrio entre a oferta e procura, são pré-requisitos por si só. O comprador precisa sempre estar disposto a pagar por um produto um preço acima do que ele custou para ser produzido. Os fornecedores irão, na realidade, contar somente com o excedente dos valores criados para os compradores fazendo com que a estrutura, num sentido amplo, determine a lucratividade. Se a empresa não criar muito valor, o montante a ser conquistado torna-se pequeno independentemente do restante da estrutura e das forças de competitividade não gerando resultados possíveis de serem obtidos. O equilíbrio entre a oferta e a procura está diretamente ligado com a relação capacidade e rentabilidade. A posição correta de uma empresa dentro de seu mercado, em busca de um desempenho acima da média em longo prazo pela vantagem competitiva sustentável seja ela focada em custos, diferenciação ou enfoque será base para a decisão do caminho correto a tomar definindo o escopo competitivo da empresa. Na liderança pelo custo que é a mais clara das estratégias competitivas, sempre é preciso reconhecer a posição em que se está focado o que poderá levar.

(29) 25. as empresas concorrentes, em busca de uma posição de liderança de mercado, a maltratarem sua rentabilidade. Para aquelas empresas que optam pela diferenciação a busca é incansável pela individualização da sua proposta. Não se posicionar em nenhum foco de vantagem competitiva sustentável, posicionando-se num meio termo formará uma empresa sempre disputando em desvantagem sendo mais facilmente combatida por concorrentes e pelas próprias leis do mercado devido à sua estratégica sem foco. “Se uma empresa pode alcançar uma liderança no custo sustentável (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) em seu segmento e se o segmento for estruturalmente atrativo, então o enfocador será um competidor acima da média na sua indústria”. (Porter, 1989, p. 14) Michael Porter (1989) resume vantagem competitiva como o modo como uma empresa pode escolher e implementar uma estratégia a fim de se obter e sustentar uma vantagem competitiva seja ela focada em custos, diferenciação ou enfoque usando a cadeia de valores para se diagnosticar e intensificar o escopo competitivo de uma empresa através da interexploração da cadeia de valores. O próprio conceito é capaz de levar-nos a aguçar nossas habilidades e capacidades de analisar profissionalmente empresas e suas concorrentes. Todo o conceito de estratégia baseia-se principalmente na noção de adequação entre as capacidades únicas de uma empresa e às exigências competitivas de um setor que a distingue das demais. Muitas empresas, entretanto, diversificaram-se para englobar vários negócios, o que envolve um nível nitidamente diferente de estratégia corporativa. Henderson (1989, p.3) “um dos pioneiros do campo da estratégia corporativa, define a estratégia como uma luta contínua para destacar uma empresa de suas rivais.” Já Andrews (1979, p.14) introduz mais profundamente instrumentos de análise econômica na formulação das estratégias evidenciando que a organização deve sempre examinar o ambiente econômico da empresa apreciando todas as suas nuances e pregando que é necessário determinar as características essenciais do setor industrial o processo de estudo do ambiente econômico da empresa “determinando as características essenciais principalmente do setor industrial analisando seu desenvolvimento e suas tendências visualizando suas oportunidades e riscos para empresas que dispõem de diferentes recursos e competências”. O fato é que na condição atual é incontestável que a análise econômica do setor deve desempenhar um papel vital no processo de formulação de estratégias..

(30) 26. Stalk (1988, p. 43) chama a atenção do “tempo como arma estratégica sendo convincente que a eliminação de tempos de ciclo desnecessários. resulta em. dividendos em termos de competitividade.” Omae (1988, p.67) também enfatiza um “alerta interessante onde a preocupação dos concorrentes obscurece a fonte real do desempenho superior fazendo com que a organização se preocupe menos em criar valor para os seus clientes. “ CONDIÇÕES AMBIENTAIS E TENDÊNCIAS Econômicas, Técnicas, Físicas, Políticas, Sociais. Comunidade, Nação e Mundo.. COMPETÊNCIA DIFERENCIAL Capacidades Financeira, Gerencial, Funcional e Organizacional. Reputação e História. OPORTUNIDADES E RISCOS. RECURSOS DA EMPRESA Ampliar / restringir oportunidades. Identificar pontos fortes/fracos. Programas de Aumento de Capacidade.. Identificação, pesquisa e Avaliação dos riscos.. CONSIDERAÇÃO DE TODAS AS COMBINAÇÕES. AVALIAÇÃO PARA DETERMINAR A MELHOR ADEQUAÇÃO ENTRE OPORTUNIDADES E RECURSOS. ESCOLHA DE PRODUTOS E MERCADOS Estratégia Econômica. Figura 3 - Esquema básico do desenvolvimento de estratégia Fonte: Andrews, 1978.. 2.1.3 Vantagem competitiva sustentável Segundo Ghemawat (1986, p.29) “criar vantagem competitiva sustentável é gerenciar de forma a buscar a singularidade, desenvolvendo uma competência que o distinga.”.

(31) 27. Basicamente se dividem em três categorias as vantagens que objetivamente são sustentáveis: porte no mercado-alvo, acesso superior a recursos ou clientes e restrições a opções dos concorrentes. É importante ressaltar que freqüentemente estas vantagens se interagem e isto evidencia a filosofia do quanto mais melhor. Quanto à vantagem do porte, se uma empresa pode se considerar grande, os demais concorrentes podem ser taxados de pequenos e destinados a permanecer assim por longo tempo. O mercado dividido entre grandes traz o temor de que a demanda possa exceder a procura o bastante para tornar o mercado não lucrativo para todos e, além disso, a intenção de se tornar grande significa fazer investimentos duráveis, irreversíveis e certamente arriscados. O porte é uma vantagem somente se existirem fatores econômicos competindo à larga escala. Para Ghemawat (1986, p. 32) “a economia de escala normalmente é associada à visão de uma fábrica produzindo a todo vapor e o mercado assim a aceitando lembrando-se de que a escala pode funcionar em níveis nacionais, regionais ou mesmo locais.” Já no fator experiência as vantagens são baseadas no porte o longo do tempo e não em uma época particular. A experiência é uma espécie de investimento irreversível e específico. A experiência pode mostrar a competência de empresas que atuam na área de processamentos, na taxa de sucessos de lançamento de produtos e nas vendas de produtos de tecnologia de ponta. Já quanto ao escopo do negócio, se o mesmo estiver relacionado com atividades em mercados inter-relacionados pode-se considerar que um determinado mercado. tem. vantagem. sustentável. que. possibilite. ser. usado. para. dar. sustentabilidade ao outro. Uma empresa que busca vantagem sustentável no escopo de seu negócio não pode operar suas atividades em unidades isoladamente. Elas têm de ser coordenadas e concessões devem ser feitas em favor de contribuições oriundas de um negócio para o sucesso de outro. O acesso preferencial a recursos pode também conferir a uma empresa uma vantagem sustentável que não depende do porte. A vantagem persiste uma vez que os concorrentes estão afastados devido a algum obstáculo (investimentos, por exemplo) se duas condições estiverem satisfeitas: estar garantido por melhores termos que os concorrentes e esta ser uma vantagem de longo prazo. O Know-how é ponto óbvio, mas importante de ser lembrado considerando sempre a necessidade do segredo. Os insumos também conduzem à formação de uma vantagem.

(32) 28. competitiva sustentável, mas somente se o fornecimento de mercadorias for limitado e o uso desta exclusividade for feita em termos favoráveis. Ainda em se tratando de acesso, o acesso preferencial a mercados é um reflexo do acesso preferencial a insumos e se baseia fortemente em mecanismos que são automaticamente impostos. como. reputação,. relacionamentos,. custos. repassados. e. complementaridades de produtos. (Ghemawat,1986) Eventualmente a capacidade de sustentação de uma vantagem não pode ser atribuída nem ao porte e nem ao acesso. Os concorrentes simplesmente podem diferir fundamentalmente da sua empresa impedindo a acompanhar as ações da empresa detentora da vantagem. A política governamental quando protege os inovadores, por exemplo, realizando concessões. Estrategicamente, a lição é de que a empresa que está do lado certo da política governamental pode explorar sua posição para construir a capacidade de sustentação contra as empresas que não o podem. É importante considerar que o que o governo dá, ele pode tirar. É importante tratar uma vantagem baseada em política pública como sustentável somente se você tiver certeza de que está do lado certo, Se não tente um caminho diferente. Ainda segundo Ghemawat (1986) um negócio pode também sustentar uma vantagem se seus concorrentes estiverem restritos a investimentos feitos no passado. Defesa. Se a imitação ameaça o fluxo de caixa destes investimentos, os concorrentes em desvantagem podem se posicionar e defendê-los, e em conseqüência disso dar ao inovador uma oportunidade de assumir a liderança. Entretanto, o tempo sempre corrói a capacidade de defesa por depreciar o valor de investimentos pesados. Os atrasos de resposta também são restrições às ações dos concorrentes. Um negócio pode ser tão eficiente quanto outro, ao mínimo detalhe e em termos de tamanho ou acesso em potencial, sem estar igualmente preparado para fazer uma jogada específica. Neste caso, o mais ágil dos dois pode contar com um atraso na resposta de seu concorrente, ou um período disponível de sustentabilidade. Quanto maior o atraso de resposta, melhor, pois as vantagens existentes se ampliam e as oportunidades para criar novas vantagens se multiplicam. Sendo assim, os fatores que afetam a sustentabilidade das vantagens competitivas devem ser considerados como parte das diretrizes para a estratégia a ser definida. A seguir estão relacionados importantes pontos a se considerar quando.

(33) 29. da formulação de uma estratégia competitiva realmente sustentável segundo a visão de Ghemawat (1986): •. Os gerentes não podem desconsiderar vantagens contestáveis. As jogadas que oferecem vantagens mínimas talvez valham a pena de serem feitas buscando evitar uma desvantagem competitiva. Além disso, algumas vantagens. contestáveis. podem. sobreviver. sem. serem. contestadas:. concorrentes em desvantagem podem ficar amarrados tentando atingir lucros, presos por estratégias corporativas ou simplesmente por serem mal gerenciados. •. A distinção entre vantagem contestável e sustentável é uma questão de grau. A sustentabilidade é maior quando baseada em diversas espécies de vantagens e não em uma só, ou a vantagem for grande, e quando existem poucas ameaças advindas do ambiente.. •. Nem todos os setores oferecem oportunidades iguais para sustentar uma vantagem. Vantagens para os mais antigos tendem a ser mais potentes naqueles setores caracterizados por ativos. duráveis, irreversíveis. e. específicos em termos de mercado, tangíveis ou não. Os setores que evoluem gradativamente oferecem mais espaço para vantagens sustentáveis do que aqueles que são atingidos por dramáticas mudanças na tecnologia ou na demanda. E a sustentabilidade é mais acessível em setores com mais de uma estratégia dominante porque os concorrentes podem não ter as mesmas opções que você tem. •. Para criar uma vantagem sustentável você deve ser abençoado com concorrentes que tenham um leque restrito de opções ou ser capaz de se antecipar a eles. Tempos propícios para uma ocupação prévia de mercados ocorrem quando o setor está passando por mudanças viscerais em tecnologia, em padrões de demanda, ou disponibilidade de insumos.Observe o ambiente cuidadosamente. Se você notar quaisquer mudanças, procure jogar onde você tenha mais vigor. A procura pela sustentabilidade está diretamente associada ao grau em que a. empresa está disposta a operar de uma maneira específica. É preciso decidir entre o comprometimento para a competição e o controle das flexibilidades para competir eficazmente onde for necessário..

(34) 30. 2.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT As pessoas estão vivendo uma nova era de concorrência e competição dentro de um ambiente globalizado. A concorrência cresce, não só entre adversários tradicionais em mercados tradicionais, mas também com novos personagens em nichos ou setores específicos de negócios. Além disso, com o advento da Internet e da globalização desintegrando as fronteiras, as empresas já não podem ficar confiantes em sua participação de mercado e em sua posição competitiva. A concorrência pode mudar inesperadamente, as fusões e aquisições alteram a relação de força existente no mercado. É preciso competir em tempo real alterando o próprio sistema de marketing, criando novos produtos, usando novas mídias, oferecendo novos serviços, obtendo melhor e mais rápido feedback das informações sobre o comportamento do cliente e, com isso, melhorar a qualidade dos processos operacionais, vendas e atendimento. Surge neste contexto como diferencial competitivo à estratégia de CRM, suportado pela tecnologia da informação, possibilitando às empresas tornarem-se. progressivamente. mais. competitivas. através. do. adequado. gerenciamento do relacionamento com os clientes.(Bretzke, 1999) A manutenção do market share – e nesse contexto, a fidelização assume um papel muito importante – é um grande desafio, que será vencido pelas empresas que melhor conseguirem antecipar desejos e necessidades de grupos de pessoas e empresas; e, além disso, estabelecerem meios de se comunicar com eles de maneira dirigida, agregando valor a cada relacionamento e oferecendo benefícios superiores aos dos concorrentes. Como hoje as pessoas desejam fazer negócio com empresas que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes, durante e após a venda. A empresa conquista um diferencial quando oferece a perspectiva de um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais dos clientes possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro. A promessa de um relacionamento gratificante administrado convenientemente se torna mais exeqüível pela tecnologia do CRM, que possibilita o gerenciamento das relações, tanto em quantidade como em complexidade de um grande número de dados sobre os clientes e prospects que cresce exponencialmente. (Bretzke, 1999, p. 01).

(35) 31. No processo de análise e interpretação dos relacionamentos de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma grande diferença na posição competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los ativamente no processo de atendimento, vendas de campo e comunicação multicanal.. 2.2.1 A permissão A Internet e novas tecnologias multiplicaram as preocupações com a privacidade, e, na mesma proporção, ampliaram as possibilidades de captura e uso desses dados devido à facilidade em obtê-los mesmo sem autorização do envolvido. Não existem ainda posições de consenso mundial sobre a permissão fazendo com que uma infinidade de pontos de vista diferentes sejam colocados como válidos e aceitos por parte dos usuários da rede mundial de computadores (Godin, 2000). No Brasil, existem vários projetos de regulamentação do assunto, iniciativas acadêmicas, e muitos especialistas trabalhando na defesa da privacidade dos cidadãos e até já houve a criação de alguns conceitos, porém algumas pessoas insistem em interpretá-las da forma que melhor lhe convier. Para Godin (2000) o conhecimento do cliente é a base do relacionamento. Conhecendo melhor e com detalhes as necessidades dos clientes pode-se tratá-los de forma diferenciada, atendendo às suas expectativas. A adoção de estratégias inteligentes permite que não apenas as empresas utilizem os dados dos clientes, mas sejam ainda reconhecidas como empresas perfeitamente éticas e confiáveis. E quanto mais confiança um cliente tem em uma empresa, mais dados esse cliente estará disposto a fornecer, criando assim o diálogo, fundamental na construção de um relacionamento positivo, rentável e de longo prazo. Empresas inteligentes posicionam sua estratégia e suas marcas com base na confiança crescente do cliente e depois aprofundam relacionamentos, garantindo o retorno sobre o investimento. É provável que em médio prazo poucas das empresas com soluções de relacionamento com clientes evoluirão para proteger a privacidade do cliente e desenvolver profundamente a capacidade de personalização. Permissão é o conceito que abre à empresa a perspectiva de criar mensagens de modo que os próprios clientes queiram recebê-las. Refere-se aos.

(36) 32. indivíduos que manifestam algum interesse em receber informações de um determinado produto sempre em busca de fornecer subsídios para a construção de relacionamentos duradouros com clientes desenvolvendo uma relação de confiança mútua e consolidando o reconhecimento de marcas.(Godin, 2000) O processo de permissão tem questionamentos básicos que precisam ser atendidos pela empresa para que ela esteja em condições de exercer um marketing de permissão eficiente. É preciso saber se o esforço de marketing exercido pela empresa estimula a relação de aprendizado com seus clientes, se possui um banco de dados para iniciar uma campanha com base no marketing de permissão, se os clientes lhe derem espaço para você se comunicar a empresa está preparada para tal sabendo o que tem a lhes dizer e finalmente, quando o alguém se torna cliente, você se empenha em aprofundar esta relação obtendo cada vez mais permissão para se comunicar. Segundo Godin (2000) cinco são os passos básicos para a conquista do cliente: 1. Oferecer ao consumidor um incentivo para que ele se ofereça voluntariamente. 2. Aproveitar a atenção dispensada oferecendo-se para ensiná-lo sobre seu produto ou serviço. 3. Reforce o incentivo para ter certeza da manutenção da permissão. 4. Ofereça incentivos adicionais em busca de mais permissão sempre considerando que a permissão sólida e profunda do consumidor certo é sempre um investimento. 5. Use a permissão para alavancar o comportamento do consumidor rumo ao lucro oferecendo mais e mais produtos e serviços a um cliente potencial. A permissão é conquistada basicamente passo a passo o que acaba determinando níveis de interatividade permitida. O marketing mais ousado vem explorando outras estratégias com seus clientes e analisando novos recursos para o fortalecimento desse relacionamento na era da informação. Não se invade mais a privacidade de um cliente sem sua autorização e, em troca, esse cliente permite espontaneamente que a empresa avance na relação entre ambos. Segundo Godin (2000) existem cinco níveis básicos de permissão. Por ordem de importância: intravenoso, por pontos, relacionamento pessoal, confiança na.

(37) 33. marca e circunstancial. Os recursos que podem ser acionados pelo consumidor para não receber mensagens promocionais farão com que só vença quem obtiver autorização para interagir. Para Godin (2000, p.74) “o objetivo do marketing de permissão ou marketing de autorização é estimular os consumidores a aumentar gradualmente a permissão concedida às empresas a fim de transformar desconhecidos em amigos, amigos em clientes e clientes em clientes fiéis. A cada grau que os clientes sobem na escala de permissão, crescem a confiança, a responsabilidade e os lucros da empresa”. A confiança na marca é fundamental na conquista da permissão que é quase sempre superestimada. Sua criação é extremamente cara, exige muito tempo, é difícil de medir e, mais ainda, de controlar. É também a prática mais habitual entre os profissionais de marketing. Porém, com o passar do tempo, vai ficando cada vez mais difícil elevar o nível de confiança em uma marca e, se ele for sabotado, não haverá ferramentas suficientes para reconstruir o nível original de permissão outorgado. O nível circunstancial é muito sensível à passagem do tempo, porém é também muito útil. Godin (2000, p. 80) exemplifica “Quando um consumidor chama um número 0800 ou para pedir orientação ou consultar um funcionário, ele concede uma permissão circunstancial. De certa forma, é uma ferramenta muito poderosa. O consumidor e o pessoal de vendas ou marketing estão física e socialmente muito próximos e a interação começou por iniciativa do primeiro. Comparada com um comercial de televisão ou qualquer outra técnica interruptora, configura uma oportunidade. Em primeiro lugar, deve-se aproveitar a força de toda a equipe, incluindo os caixas e quem atende ao telefone, por meio de treinamento. A segunda questão é que esse nível de autorização é tão circunstancial que, se não for bem manejado e de forma rápida, caduca”. Ainda segundo Godin (2000, p.80) “num nível adicional, que se considerar o ponto zero, está o spam (o envio de uma mesma mensagem a um grande número de destinatários). Nesse caso, não existe autorização alguma. A maior parte do marketing é spam.” E continua “Um profissional de marketing do spam pode enviar 5 milhões de mensagens comerciais não solicitadas por e-mail por cerca de US$ 50. Em vista desse custo insignificante, qualquer um com coragem para enfrentar o ódio de milhões de pessoas pode obter algumas centenas de negócios”..