Medição

Qualquer empresa comprometida com o sistema um a um terá de desenvolver novas formas de medir o sucesso e de recompensar pelo desempenho. Muitas empresas conseguiram grande exatidão na medição da lucratividade de produtos específicos, mas as melhores medições são aquelas específicas por cliente retratando números como o valor estratégico do cliente e o valor durante a vida do cliente. A verdadeira recompensa para uma empresa focada no relacionamento 1:1 será medida pela forma de aumento de valor de sua base de clientes.

Segundo Peppers e Rogers (1997), a maioria das empresas não tem como uma de suas principais necessidades os dados dos clientes. Entretanto, devido aos vários fatores divisionais dentro da empresa, raramente os dados são integrados individualmente por cliente. Em uma empresa particularmente eficiente, os bancos de dados estarão interligados por transações individuais de vendas. Uma interligação eficiente desde o processo de atendimento inicial até o faturamento permitirá relacionar todas as suas transações de vendas com diferentes clientes. Dados relativos a determinados clientes são quase invariavelmente encontrados em lugares diferentes e sem qualquer outra relação nos outros vários bancos de dados da empresa.

Para os autores, em virtude dos processos de medição usuais, existem, atualmente, um incentivo para que sejam correlacionados os dados entre procedimentos de vendas sobre uma linha de produtos ou mesmo um produto qualquer (expedição, faturamento e cobrança), porém pouco ou nenhum incentivo para relacionar todas estas informações tendo como foco principal os clientes. As organizações estão bem preparadas para gerenciar produtos, marcas, divisões, departamentos e funções. Na maioria absoluta das vezes a organização não está preparada para gerenciar clientes, e raramente existe um mínimo de incentivo para fazê-lo.

Para uma organização tornar-se uma empresa focada no relacionamento um a um é necessário que os dados dos clientes sejam correlacionados ao longo das divisões internas da empresa. Ao ser organizada para gerenciar os relacionamentos com os clientes automaticamente será criada uma demanda interna pela integração dos dados dos clientes. O maior problema enfrentado pela maioria das empresas para o estabelecimento de um tipo de medição necessário ao gerenciamento de

uma empresa voltada ao relacionamento um a um é o modelo de vendas comissionadas, cotas, bonificações e relatórios concentrados exclusivamente em produtos e serviços. (Peppers e Rogers, 1997)

Assim, torna-se um empecilho mudar a cultura da organização num ponto tão crítico e cada vez mais competitivo considerando o atual cenário de competitividade do mercado. Conceber um novo modelo de medição, principalmente num momento de transição, implica diretamente na criação de um banco de conhecimento de clientes, suportado por um novo pensamento, onde tão importante quanto (ou mais) medir não apenas a lucratividade de um produto, mas sim a lucratividade do cliente. Passará a fazer parte da análise de uma negociação o fato de que, mesmo quando um produto não é lucrativo, alguns dos clientes lucrativos podem tornar estrategicamente vantajosa a negociação. Num modelo tradicional essa análise pode ter pouca ou nenhuma influência considerando a pouca atenção à lucratividade dos clientes num processo de relacionamento amplo.

O conceito de medição supremo, para Peppers e Rogers (1997), seria o valor da base de clientes de uma empresa, mas se for preciso medir seu progresso gradual rumo à transformação de uma empresa em organização voltada ao relacionamento um a um é necessário um processo de medição gradual estabelecendo sistemas de medição que identifique um processo eficiente de migração. A medição da retenção de clientes é uma tarefa difícil, mas necessária, pois retrata uma grande variedade de clientes acumulados ao longo de determinado período e o fator de medição não poderá nunca ser baseado simplesmente no número total de evasões de clientes. Uma análise baseada no sistema de retenção de clientes pode ser deturpada pela faixa de clientes analisada e uma taxa extraída de uma análise deste tipo pode ao mesmo tempo ser alarmante ou promissora dependendo da análise da base de clientes que pode trazer concentrações de comportamentos devido a períodos especificamente especiais. A lição é que nunca se deve confiar simplesmente numa taxa de retenção de clientes, pois quantos forem os números obtidos numa análise baseada na retenção dos mesmos tantos serão as safras de clientes havendo taxas de retenção distintas para cada safra e ainda uma taxa de retenção separada para quase todos os grupos significativos considerando fatores de análise como valor vital do cliente, necessidades, meio e forma de aquisição ou outra característica qualquer do seu histórico.

Ainda que sistemas corretos de medição sejam introduzidos para medir os benefícios de mais longo prazo da fidelidade e lucratividade de clientes, o uso desses sistemas pode fracassar se a estrutura de remuneração e recompensa da empresa continua sendo regida por sistemas de medição de curto prazo. Sendo que os fatores tradicionais de comissionamento, bonificações e cotas mensais não são totalmente ruins numa empresa tradicional estas políticas podem ser muitas vezes as principais ferramentas que emperram a mudança. As comissões também estabelecem barreiras, pois podem criar conflitos internos fazendo com que as pessoas se esqueçam que a “guerra” é fora da empresa. Resolver estes conflitos, com a utilização de ferramentas corretas e adequadas de medição, é parte primordial para o sucesso da implantação de uma estratégia um a um. (Peppers e Rogers, 1997)

Figura 11 – O espectro de valor dos clientes e seu marco divisório Fonte: Peppers e Rogers, 1997.

No sistema de medição de uma empresa verdadeiramente um a um outro indicador é a participação nos negócios do cliente. Em relação a qualquer cliente esta é a maneira mais explícita de se perceber o quanto de ação será necessária para que a empresa possa aproveitar todo o potencial do cliente tornando-o maior e mais valioso estando completamente apta a aproveitar para si mesma todo o potencial ainda mal aproveitado.

Número de Clientes Marketing Tradicional Valor dos Clientes Marketing Individualizado Clientes mais Valiosos Marco Divisório

No início podem surgir procedimentos de recompensa e remuneração estranhos, mas cada vez mais lógicos voltados sempre ao que interessa realmente que é a lucratividade do cliente e não de uma operação simples.