Análise da Empresa do Setor Financeiro 175

Uma mudança na estratégia corporativa deu início ao programa Seis Sigma nessa organização. Nesse sentido, a implementação teve apoio da alta administração, que inclusive despendeu recursos para contratar Master Black Belts do mercado. O objetivo com o programa era levar as várias agências adquiridas a níveis de desempenho superiores.

Depois de a equipe de Master Black Belts ter sido formada, foi reestruturada a forma de gestão da empresa. Forma essa na qual a estratégia foi desdobrada pela Gestão pelas Diretrizes, em que os projetos seis sigma em conjunto

com a Gestão Visual seriam utilizados para auxiliar a execução da estratégia. Isso procurou estabelecer uma integração entre o estratégico e o operacional.

A gestão do programa Seis Sigma ocorre por meio de indicadores macros de desempenho do programa Seis Sigma num âmbito mundial e por meio de acompanhamentos semanais num âmbito local. Foi averiguado que o acompanhamento local se deve ao fato de que os projetos, se abandonados pelo responsável, podem ser continuados. Essa preocupação é oriunda das metas financeiras ambiciosas associadas a cada projeto seis sigma.

O treinamento, apesar de ser numa empresa da área de serviços, contempla todo o conteúdo do Seis Sigma para manufatura. Além disso, aspectos da medição de desempenho e a sua importância na ligação dos objetivos estratégicos com o operacional são abordados nos conteúdos dos treinamentos. Isso foi relatado como positivo pelos entrevistados, pois reforça bem a importância da ligação dos projetos com os objetivos do negócio.

Os gestores do programa Seis Sigma reconhecem que os projetos seis sigma precisam ser desenvolvidos num ambiente em que a gestão por processo ocorra. Para isso, as abordagens Process Excellence e Management By Fact visam construir uma gestão de processos com o uso de indicadores de desempenho voltados para o controle e melhoria dos processos. Tudo isso é criado de forma acessível por meio de dashboards para fortalecer a Gestão Visual.

A ligação com a estratégia bem como o estabelecimento de metas financeiras mínimas a serem alcançadas são condições necessárias durante a seleção e priorização dos projetos para que eles possam ser continuados.

Uma peculiaridade da área de serviços nas fases Define e Measure está no processo de seleção das CTQs dos clientes. Na manufatura, tais características são mais visíveis, mas, em serviços, análises diferenciadas, como a de Kano, precisam ser utilizadas com maior freqüência para que os projetos foquem de forma adequada os clientes. Destaca-se que, em processos de serviços, uma CTQ como tempo de atendimento pode ser tão “visível” quanto refugo em processos de manufatura. Para isso, é necessário mudar o enfoque, como, para esse caso, observar a fila formada no tempo de atendimento.

O sistema de custeio baseado em atividades foi destacado como não sendo confiável, principalmente por causa do uso de direcionadores de atividades incoerentes com a realidade dos processos. Isso aponta para falhas na implementação desse sistema no que tange à visão por processos. Como conseqüência, o estabelecimento do relacionamento entre as medidas não-financeiras e financeiras se torna pouco confiável. Isso faz com que acompanhamentos ad-hocs dos custos no processo sejam necessários para que as estimativas dos ganhos financeiros dos projetos seis sigma possam ser realizadas e para que o estabelecimento do relacionamento entre as medidas não-financeiras e financeiras possa acontecer, pois, devido aos projetos possuírem metas financeiras elevadas para serem cumpridas, essa etapa é crítica para a continuidade do projeto.

Também foi destacado que, ao longo do desenvolvimento dos projetos seis sigma, o sistema de custeio era aprimorado, pois aumentava-se o conhecimento dos processos conforme os projetos seis sigma eram realizados. Essas modificações no sistema de custeio e na própria medição de desempenho indicam que os Belts tinham uma elevada autonomia na adequação da medição de desempenho e do sistema de custeio às necessidades de uso dos projetos seis sigma.

Na fase Measure, foi relatado pelo Master Black Belt que, na área de serviços, a Repetibilidade e Reprodutibilidade (R&R) na execução dos processos pelas pessoas são de difícil controle, e isso faz com que as medidas de desempenho provenientes sejam afetadas por incertezas, que são levadas até a fase Analyse. Com isso, as conclusões tiradas nessa última fase precisam ser vistas considerando possíveis distorções advindas desde a fase Measure. No entanto, destaca-se que essa evidência é insuficiente, pois essa dificuldade de R&R pode ser da empresa e não das operações de serviços em geral.

A ausência de processos mapeados, dados históricos e conhecimento das relações de causa-e-efeito afetam negativamente o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Os dois primeiros demandam um tempo extra para coletas de dados ad-hocs e o terceiro envolve um esforço maior na fase Analyse na procura pelos xi, que podem

precisar ser coletados de forma ad-hoc.

No entanto, à medida que os projetos são executados, aumenta-se o conhecimento do processo, gerando-se fluxogramas, dados e mais conhecimento sobre

as relações de causa-e-efeito. Alguns indicadores são incorporados logo no Measure devido à carência de uma base de dados mais completa. Isso pode conduzir a uma loucura da medição, mas desde que os indicadores sejam usados, o desenvolvimento dos projetos pode ser beneficiado.

Apesar de a empresa investir na gestão por processos, a resistência das pessoas à coleta de dados e mesmo à mudança nos processos foi relatada, segundo o

Black Belt e a Green Belt, como uma barreira ao desenvolvimento dos projetos

seis sigma. Isso exige um esforço extra de convencimento e disseminação da cultura baseada em fatos e dados por parte dos Belts.

O acesso aos dados pode ser entendido por duas perspectivas: uma se deve a restrições de acesso; e a outra, à dificuldade da retirada dos dados do sistema. No primeiro caso, o Black Belt não teve problemas, enquanto a Green Belt teve. Já no segundo caso, todos os Belts podem estar sujeitos às restrições técnicas, que podem demandar um tempo maior para obtenção dos dados. Ou seja, no último caso o problema não é a pessoa, mas o sistema.

A medida de tempo em serviços é muito utilizada, pois entre um processo e outro, além de se medir a eficácia, é importante que se meça o tempo juntamente com o custo, pois essas podem ser medidas de eficiência. As informações relacionadas aos custos já foram destacadas como críticas devido às falhas no sistema de custeio. As relacionadas à tomada de tempos também são críticas. Isso porque a mensuração entre o início de uma atividade e o término dela é dificultada devido aos limites não serem muito bem definidos em termos práticos. Isso faz com que o indivíduo responsável pelo processo, que envolve várias atividades, seja o responsável por indicar esses limites nos seus apontamentos, quando solicitado.

Outro destaque sobre o relacionamento de causa-e-efeito nos processos administrativos é que ele é menos evidente do que nos de manufatura. Segundo os entrevistados, existem muitas variáveis espúrias que interferem na determinação das verdadeiras causas do y. Isso conduz a uma incerteza sobre a implementação das melhorias no Improve, que conduz a reuniões detalhadas em que fatores subjetivos são considerados conjuntamente com os resultados da fase Analyse. Na fase Improve, o uso de algumas técnicas como o DOE fica comumente restrito a tamanhos pequenos de

amostra devido ao custo de se perder um cliente, que pode fazer parte de um experimento, ser elevado para a empresa.

Com isso, o resultado da utilização de algumas técnicas pode se tornar inconclusivo. Em meio às restrições advindas da fase Analyse, as melhorias no Improve precisam receber um acompanhamento severo na fase Control para que mudanças inadequadas sejam logo percebidas e ações de recuperação sejam tomadas.

Um destaque importante da empresa estudada é que, após um processo ser modificado, em função de uma melhoria, seu novo formato com seus indicadores são replicados para outras agências, pois todas seguem o mesmo processo para aquele determinado fim.

Os projetos seis sigma geraram indicadores de desempenho que foram incorporados à MBF das áreas dos gestores. Com isso, os gestores passaram tarefas operacionais de controle para os analistas e começaram a se dedicar mais a outras atividades. Essa mudança fez com que os gestores considerassem ainda mais os projetos seis sigma.

Um fato interessante observado foi que a disseminação de indicadores de desempenho nas diversas áreas da empresa foi top-down, enquanto que a reflexão sobre a necessidade do uso dos indicadores vem sendo bottom-up.

Em vez do uso de estruturas de TIs fechadas de difícil modificação, a empresa optou por utilizar planilhas eletrônicas isoladas nas áreas. Isso tem dado maior flexibilidade às modificações exigidas durante o desenvolvimento dos projetos. No entanto, o compartilhamento das informações fica prejudicado.

Ao contrário da área de manufatura, em que os resultados dos projetos promovem, muitas vezes, mudanças de fácil percepção, na área de serviços os resultados costumam ser abstratos, e isso gera um menor envolvimento com o resultado final. A capacidade de abstração foi relatada como um fator importante no contexto dos projetos voltados para serviços. Enfim, a análise evidencia alguns fatores que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma:

• os sistemas de custeio implementados não suportam as necessidades de informações exigidas pelos projetos seis sigma; • a inclusão de aspectos sobre a medição de desempenho nos

• a facilidade (ou dificuldade) de acesso às informações não- financeiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma;

• o estabelecimento do relacionamento entre as medidas não- financeiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analítico da medição de desempenho;

• a autonomia dos Belts promove uma estruturação da medição de desempenho no sentido do uso pelos projetos seis sigma; e

• o detalhamento do desdobramento das diretrizes influencia o escopo da fase Define.