Uso da informação da medição de desempenho 89

O uso da informação da medição de desempenho também está relacionado aos sistemas de controle dos vários níveis hierárquicos da organização. Ou seja, determinada informação pode ser usada de maneira bem diferente por diferentes usuários (SIMONS, 2000). Essa heterogeneidade ocasiona a formação de diferentes camadas no sistema de medição de desempenho da empresa. Na Figura 3.13, pode ser visto um SMD em camadas integradas. As atividades de medição e avaliação são independentes, e a última, de acordo com o propósito, pode ser baseada nas entradas provenientes das diferentes camadas (ROLSTADAS, 1995).

Nesse sentido, Martins (2002a) argumenta que o uso da informação da medição de desempenho, num primeiro passo, precisa ser vista como sendo formada por arquétipos, considerando o nível hierárquico e o propósito do uso. Por exemplo, a necessidade de informação de um operário que controla as operações é diferente de um gerente com o mesmo propósito. Caso o mesmo operário esteja envolvido numa atividade de melhoria de desempenho, ele provavelmente necessitará de outro tipo e formato de informação.

A medição de desempenho possui várias razões para ser utilizada, uma delas são os 4CPs (NEELY, 1998): “checar” posição pelo estabelecimento de posição no mercado, pelo uso do benchmarking para comparar posições com competidores e monitorar o progresso; “comunicar” posição para divulgar o desempenho para toda a organização e os reguladores (governo, acionistas e sociedade em geral); “confirmar” prioridades para a ação e a verificação pela alta administração, para clarificar a tomada de decisão e como significado para a gestão, o controle de custos e investimento; e “compelir” o progresso como significado

para a motivação, a comunicação das prioridades da organização e como base para recompensa. Planejamento do desempenho Avaliação do desempenho Ações estratégicas Ações táticas Ações operacionais Fonte: Rolstadas (1995, p.174)

FIGURA 3.13 – Visão do SMD em camadas integradas

Em uma pesquisa empírica, realizada por Martins e Salerno (1999), foi evidenciado que o uso da informação gerada pela medição de desempenho estava mais voltado para o controle e não para a melhoria, ou seja, “checar” posição e “comunicar” posição.

Martins (2000), por meio de uma análise da literatura e de dados empíricos, ampliou para dez os propósitos para o uso da informação da medição de desempenho:

• controle;

• melhoria contínua reativa; • melhoria contínua pró-ativa; • planejamento;

• recompensa pelo desempenho do grupo; • reforço à retórica da gerência;

• indução da atitude dos funcionários; • benchmarking;

• aprendizado individual e organizacional; e • priorização e justificativa de investimentos.

Dentre os vários usos apresentados anteriormente, em função do objetivo desse trabalho, os voltados ao controle e à melhoria merecem atenção especial. Tanto o controle

como a melhoria são processos pertencentes à Trilogia da Qualidade (JURAN, 1962). A melhoria do desempenho necessita do controle para evoluir à medida que os padrões necessitam ser rompidos e elevados a um patamar de desempenho superior (GRYNA, 2001). Com isso, os usos voltados ao controle e à melhoria necessitam de uma medição de desempenho apropriada a cada um.

Segundo Juran (1995, p.5), o controle significa: “manter no curso, aderência aos padrões, prevenção de mudança”. Já o rompimento (ou melhoria) significa: “mudança, dinamismo, movimento decisivo para o novo, elevados níveis de desempenho”. Toda atividade gerencial é dirigida para o controle ou melhoria. Hoerl e Snee (2001) também evidenciam que a atividade das pessoas possui uma parte voltada ao controle, ou rotina (CAMPOS, 1992), e outra voltada à melhoria. Nesse sentido, a melhoria e o controle são partes de um contínuo ciclo de eventos – Figura 3.14. Juran (1995) destaca que as atitudes, a organização e o método usado para alcançar o rompimento (melhoria) diferem notavelmente dos usados para alcançar o controle.

Tempo Controle Rompimento (melhoria) Bo m Ru im Fonte: Juran (1995, p.6)

FIGURA 3.14 – Inter-relação do controle e melhoria

Além das etapas de controle e melhoria, Martins (1998) destaca que o uso da informação como suporte à tomada de decisão nas atividades de planejamento, controle e melhoria do desempenho organizacional é outra razão para se medir o desempenho. Esse mesmo autor defende que a informação precisa ter um formato diferente para cada uma dessas três atividades, uma vez que elas têm finalidades diferentes. O uso da medição de desempenho possui um relacionamento estreito com a ação em três momentos diferentes: na formulação do processo decisório, na tomada de decisão e na avaliação dos resultados alcançados (MARTINS, 2002a). A Figura 3.15 ilustra o apresentado e também evidencia que o uso é para suportar a decisão que encadeia uma ação.

Onde supostamente irei ? Quão bem estou indo? O que alcancei realmente?

Antes Durante Depois

Aonde

Fonte: Martins (2002a)

FIGURA 3.15 – O relacionamento entre medição de desempenho e ação

Os propósitos do uso da medição de desempenho, apresentados anteriormente por Martins (2000), influenciam cada uma das atividades da sistemática da medição, que compreendem a aquisição, coleta, seleção, análise, interpretação e disseminação dos dados e informações.

A Aquisição é vital para o estabelecimento de confiança no processo de medição de desempenho independentemente do propósito. Os dados precisam ser adquiridos em um tempo que seja adequado para o tomador de decisão. Em termos de propósito voltado para o controle, para usuários do nível operacional, os dados precisam ser adquiridos em tempo real para serem relevantes. Para a média e a alta gerências, isso não se torna tão relevante. Nesse sentido, a tecnologia da informação se torna muito útil. Para o propósito de estudos de benchmarking, o formato dos dados a serem adquiridos precisa ser coerente com o dos dados passados. Caso contrário, podem surgir dificuldades nesse estudo de comparação. Convém destacar que, dependendo da pressão da alta administração para que resultados sejam obtidos e dos sistemas de recompensas e punição, alguns resultados podem ser manipulados com o objetivo de atender a tais demandas.

A Coleta também exerce um papel crítico no estabelecimento de confiança no processo de medição de desempenho. É uma atividade crítica nos propósitos de recompensar pelo desempenho do grupo, de reforçar a retórica da gerência e de induzir a atitude dos funcionários. Dependendo do propósito, o tempo em que essa atividade é realizada torna-se importante. As atividades posteriores dependem da confiabilidade (em termos de credibilidade e de estar livre de defeitos) nas atividades de aquisição ou coleta dos dados. Caso contrário, podem ocorrer enganos nos seguintes propósitos: melhoria reativa, melhoria pró-ativa, planejamento, e priorização e justificativa de investimentos.

A Seleção é vital para todos os propósitos da medição do desempenho, pois ela irá prover os dados em categorias apropriadas para os diferentes usuários. Por exemplo, as categorias associadas aos propósitos de controle, melhoria e planejamento são as relacionadas à estratégia do negócio ou de manufatura, e a satisfação dos stakeholders. As associadas ao propósito de investimento são máquinas, células de manufatura, fábricas, linhas de produtos etc.

A atividade Análise requer diferentes tipos de análises, de forma a procurar e encontrar padrões significantes em cada categoria. O objetivo é verificar “aonde nós estamos” e “aonde nós iremos”. Os tipos de análises variam em função do propósito. Por exemplo, para o propósito de controle, o desempenho atual pode ser comparado com o alvo, benchmarks e resultados anteriores. Também é possível aplicar análises estatísticas. Para os propósitos de controle, melhoria reativa e pró-ativa e planejamento, é muito importante analisar os dados explorando os relacionamentos de causa-e-efeito entre as medidas de desempenho. Com esse tipo de análise, também é possível identificar trade-offs entre as medidas de desempenho e conseguir uma visão do sistema como um todo.

Quando ações passadas estão correlacionadas com as medidas de desempenho, o uso de uma rede de relacionamentos na atividade de Interpretação é surpreendente. Isso porque é possível observar os efeitos dos padrões. Com isso, no propósito de controle, por exemplo, o desempenho não será visto de forma independente em termos de custo, qualidade, rapidez e confiabilidade de entrega. O entendimento dos relacionamentos ajuda na condução das atividades voltadas aos propósitos de controle, melhoria reativa e pró-ativa e planejamento. Nas atividades de melhoria, a procura por soluções é facilitada. Nos propósitos de reforçar a retórica da gerência, induzir a atitude dos funcionários, benchmarking, e aprendizado individual e organizacional, o relacionamento entre as medidas de desempenho torna explícito como o desempenho é alcançado, e as pessoas podem aprender sobre como suas atitudes influenciam o desempenho. Martins (2000) alerta que existem muitos métodos e técnicas para construir uma rede de relacionamentos de medidas de desempenho, vide Abreu (2002). Isso pode ser perigoso, pois métodos diferentes podem conduzir a diferentes decisões para um mesmo problema.

A Disseminação é uma atividade essencial para todos os propósitos, mas os que mais sofrem impacto dessa atividade são os de indução das atitudes dos funcionários e o de melhoria reativa. Com exceção do propósito para o benchmarking, a disseminação da informação sobre o desempenho não pode ser meramente um gráfico ou um único relatório. Outras informações sobre como a medida é calculada; uma tabela com os números; diagramas

de causa-e-efeito mostrando como as causas influenciam o desempenho de uma medida; um resumo dos problemas; as ações corretivas passadas; e projetos de melhorias atuais precisam ser apresentadas. Linhas de tendências e metas podem ser adicionadas aos gráficos. Todas essas informações podem ser disponibilizadas em quadros ou salas que visam ao gerenciamento visual das informações (MARTINS, 2000).

A TI exerce um papel importante em todas essas atividades. Em termos de softwares, nas últimas décadas, ocorreu um crescimento enorme de aplicativos voltados para a medição de desempenho. Cada um é bom em prover funcionalidades específicas para as organizações. Com o objetivo de entender os vários softwares, os autores têm conduzido pesquisas específicas sobre o assunto (BITITCI e NUDURUPATI, 2002). Alguns resultados sobre os softwares são: eles possuem preços elevados e ainda têm um custo adicional com consultoria, treinamento e tempo de desenvolvimento; as aplicações dos softwares são limitadas, não permitindo que se incorporem análises estatísticas para suportar o Seis Sigma e outras formas de melhoria; e os softwares costumam ser baseados no Balanced Scorecard e, com isso, estão restritos a sua estrutura.