Análise da Fabricante de Produtos de Telecomunicações 160

A forma de implementação do Seis Sigma na organização considera a existência de outras abordagens de melhoria, procurando posicioná-lo com um objetivo voltado para resolução de problemas e guiado pela estratégia. Em conjunto com isso, pode-se observar que o programa Seis Sigma se desenvolveu gradativamente com as “ondas de projetos” Seis Sigma.

Primeiramente, na busca pela disseminação da cultura, os projetos seis sigma realizados foram oportunistas, abrangendo apenas algumas áreas da empresa. Uma possível razão para não se aproveitar a primeira “onda de projetos” para a resolução de problemas mais prioritários pode ter sido a inexperiência no uso de indicadores de desempenho, principalmente relacionados à fase Define.

Por outro lado, tais projetos trouxeram apoio da alta administração da empresa, que até então não estava muito envolvida, devido aos ganhos financeiros, que nem eram esperados, mas foram obtidos na “primeira onda”. Isso demonstra que os ganhos financeiros dos projetos seis sigma chamam a atenção da alta administração. Num primeiro momento, isso pode ser considerado como algo positivo, porém gera expectativas que, se não atendidas, podem levar a um efeito contrário.

Já na segunda “onda de projetos”, os ganhos foram ainda maiores, e isso fez com que alguns Belts bem sucedidos nos projetos fossem promovidos. Dois acontecimentos foram destacados nesse momento. O primeiro foi a inclusão de um conteúdo sobre medição de desempenho, além de outros fatores. Isso fez com que mais projetos seis sigma fossem bem sucedidos em termos financeiros. Ou seja, a deficiência no uso dos indicadores apontada na fase Define, na “primeira onda”, parece ter uma relação negativa com o sucesso dos projetos.

O segundo acontecimento está relacionado à perda de Belts. Esse fator pode ser visto por duas perspectivas. Num primeiro momento, esses Belts podem ter sido motivados a desenvolverem projetos seis sigma para ganharem evidência, mas é possível que promovê-los para funções em que deixem de executar projetos seis sigma faça com que o potencial de ganho deles se reduza. Ao lado da ascensão profissional dos Belts foi observado que outras pessoas passaram a se interessar em participar como

Belts dos projetos seis sigma. Esse destaque evidencia que a medição de desempenho na

fase Define, que alinhou os projetos com estratégia, foi fundamental para que eles não começassem a existir para alcançar objetivos pessoais, mas sim objetivos da organização.

Observou-se também que o interesse da empresa em desenvolver primeiramente projetos na área de manufatura, em vez da área de serviços, foi induzido pelo fato de a área de manufatura já ter alguns indicadores, que, no caso, advieram da necessidade de uso da medição de desempenho da certificação ISO 9000. Isso também indica que, por não serem medidas, as oportunidades de melhoria na área de serviços podem ser maiores.

A expansão, para todas as etapas do DMAIC, de um software em que o

Master Black Belt acompanha os projetos seis sigma tende a facilitar a gestão do

programa Seis Sigma e, conseqüentemente, dos resultados dos projetos. Isso porque, ao se acompanhar cada etapa, ações, em caso de algum problema, podem ser tomadas, e a chance de sucesso aumenta. No entanto, destaca-se que orientar o Seis Sigma apenas pelos indicadores-macros do programa pode fazer com que a alta administração crie uma pressão excessiva sobre indicadores como ganhos financeiros totais sem considerar o número de projetos em andamento. Esse trade-off pode prejudicar o desenvolvimento de projetos bem sucedidos.

Outro fato observado foi que alguns gestores de áreas solicitaram o desenvolvimento de projetos com base em deficiências, que foram destacadas pelos indicadores. Isso retrata que, além dos projetos oportunistas, existem também outros direcionados por necessidades mais específicas. Demonstra também que os indicadores são utilizados para gerarem projetos seis sigma.

A “terceira onda” de projetos seis sigma, que não havia sido finalizada na época da realização da pesquisa na empresa, estava conduzindo à realização de projetos mais alinhados com a estratégia devido à existência de um pré-contrato em que o

Master Black Belt avaliava a existência do alinhamento. Vale salientar que o

alinhamento não era obtido por meio de desdobramentos da estratégia em projetos, mas dos projetos até o preenchimento das lacunas (diferença entre o desempenho esperado e o real) estratégicas das perspectivas do BSC. Isso pode fazer com que algumas lacunas, caso não surjam projetos para preenchê-las, fiquem insolúveis por tempo indeterminado. Apesar dessa restrição, observa-se que, após duas “ondas de projetos”, ocorreram evoluções sucessivas no desenvolvimento dos projetos que, direta ou indiretamente, dependeram da medição de desempenho como meio para serem alcançadas. Além disso, em algumas poucas áreas dentro da mesma organização, a estratégia é desdobrada em projetos, o que sugere que uma medição de desempenho mais evoluída pode conduzir a uma identificação de projetos seis sigma mais alinhados à estratégia. Apesar das diferenças, foi notado que o denominador comum de todas é a busca de ganhos financeiros, seja pela pressão da alta administração ou por interesses pessoais.

O fato de cerca de um quarto dos dados necessários à fase Define serem coletados de forma ad-hoc indica que existe uma falta de medição do desempenho ou uma falta de confiabilidade nos dados secundários.

A procura por projetos seis sigma, quando estes não são tão visíveis, pode conduzir à melhoria da medição de desempenho, pois reflexões sobre o que precisa ser medido para que os projetos sejam identificados ocorrem. Isso também depende da finalidade do projeto, pois projetos com fins pessoais podem não conduzir à uma reflexão sobre o uso das medidas de desempenho no contexto de identificação de projetos seis sigma. Convém também destacar que a gestão dos projetos seis sigma na empresa não está desenvolvida de forma uniforme entre as áreas. Um fato observado foi que algumas áreas possuem opções de escolha, com base em uma carteira de projetos

seis sigma, dos projetos a serem executados, enquanto outras possuem dificuldade em encontrar projetos.

A estimativa dos ganhos financeiros na Define indica a presença de problemas. Primeiro, a recorrência a ajustes, o que aponta para uma falta de confiabilidade nos dados que foram utilizados na elaboração da estimativa. Segundo, na fase Control, tal estimativa se mostrou incoerente, sempre abaixo do real obtido.

Isso pode fazer com que priorizações futuras feitas sobre as estimativas dos ganhos iniciais sejam questionadas. Como o sistema de custeio não foi modificado entre as duas avaliações financeiras e foi considerado confiável, os fatos sugerem que existe uma baixa confiabilidade nos dados não-financeiros coletados no início, pois os da fase Control são novos por serem coletados após a implementação das melhorias.

Problemas relacionados com a confiabilidade dos dados também foram notados nas fases Measure e Analyse. Isso pode estar relacionado a uma falta de entendimento do uso da medição de desempenho pelas pessoas. Por não perceberem a importância do uso dos indicadores, elas desvalorizam e executam inadequadamente a coleta de dados, conforme evidenciado no caso descrito pelo Green Belt. Outra possibilidade é a falta de um plano de coleta de dados que garanta que todos estejam coletando-os da mesma forma. Destaca-se que a facilidade de acesso às informações foi relatada como um fator facilitador durante o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Porém, destaca-se que, mesmo estando disponíveis, os dados podem não ter qualidade em termos de confiabilidade.

Os projetos seis sigma parecem influenciar a medição de desempenho à medida que as pessoas, além dos Belts, que começam a se envolver com os projetos valorizam mais a coleta de dados e tomam consciência do uso das medidas de desempenho. Em projetos em que novos dados precisaram ser coletados, antes mesmo de os Belts retomarem as etapas como a Analyse, por exemplo, melhorias já eram efetuadas pelos colaboradores, pois a coleta com foco no uso proporcionava análises preliminares pelos participantes.

A recorrência da fase Analyse à fase Measure foi observada como freqüente devido ao constante crescimento do conhecimento do processo e suas causas ao longo do desenvolvimento do projeto. Isso pode conduzir à loucura da medição, em que todos os xi possíveis podem ser alvo da medição de desempenho, porém é mais

conveniente se preparar para uma coleta de dados mais eficiente e eficaz quando houver retorno à fase Measure. Observou-se também que a modelagem do processo por meio de um SIPOC, por exemplo, pode facilitar a identificação das causas, ou seja, investir um tempo maior nessa etapa pode ser benéfico para todo o desenvolvimento do projeto.

Os projetos seis sigma, possivelmente em função dos resultados financeiros alcançados, têm promovido uma reflexão sobre a utilidade dos indicadores gerados na fase Control até pela alta administração. A preocupação com o financeiro é evidenciada até pela matriz, que tem promovido auditorias nesse aspecto. Nesse sentido, parece que o objetivo inicial do Seis Sigma, que era o de mudança cultural, evolui, por pressão da própria alta administração, para objetivos financeiros.

O sistema ERP utilizado exige um esforço complementar do nível operacional no que tange ao controle dos indicadores à medida que planilhas eletrônicas paralelas são necessárias. A flexibilidade do sistema, que poderia ajudar nesse caso, é afetada por dificuldades técnicas e pelo elevado custo para adaptar para as áreas as mudanças. Enfim, uma estrutura de tecnologia da informação sem flexibilidade pode dificultar o acesso aos dados, pois, quando as planilhas eletrônicas paralelas surgem, elas ficam mais restritas às áreas que as desenvolveram. No entanto, conforme relatado no caso, uma situação mais crítica ainda é quando o projeto seis sigma tem que se adaptar aos dados do ERP. Isso pode fazer com que os projetos passem a ser orientados por uma estrutura de TI que não contempla a realidade devido à falta de flexibilidade dela. A incompatibilidade das atualizações do ERP com as planilhas eletrônicas das áreas também é um problema, porém o ideal seria que tais planilhas eletrônicas não fossem necessárias para um sistema mais flexível.

Conforme observado, os principais fatores relacionados ao desenvolvimento de projetos seis sigma administrativos estão ligados à falta de uma medição de desempenho que aponte, oriente e evidencie as melhorias. Isso também acontece nos projetos de processo de manufatura, contudo neles os processos costumam estar mapeados, enquanto que nos de serviços não. Existe uma falta de processos de serviços mapeados, e isso conduz à falta de medidas de desempenho, o que em conjunto promove uma falta de entendimento das relações de causa-e-efeito, além da falta de estabilidade no processo por existir um desconhecimento das causas do mesmo.

Enfim, alguns pontos do caso estudado relacionados à medição de desempenho que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma:

• os sistemas de custeio implementados não suportam as necessidades de informações exigidas pelos projetos seis sigma; • a falta de medidas de desempenho dificulta a identificação dos

projetos seis sigma;

• a inclusão de aspectos sobre a medição de desempenho nos treinamentos auxilia no desenvolvimento dos projetos seis sigma; • a falta de confiabilidade nos dados influencia o resultado da

estimativa financeira para menos;

• a medição de desempenho influencia outros fatores que atuam sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a versatilidade da estrutura de Tecnologia da informação afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a facilidade (ou dificuldade) de acesso às informações não- financeiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma; e

• o aumento do conhecimento das relações de causa-e-efeito promove mudanças na medição de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma.