2 Seis Sigma 7
2.5 Treinamento e estrutura hierárquica do Seis Sigma 23
A implementação do Seis Sigma requer o estabelecimento de uma estrutura de liderança que exerce papel crucial no desenvolvimento dos projetos de melhoria Seis Sigma. Os participantes dessa estrutura recebem diferentes níveis de treinamento. Segundo Kwak e Anbari (2006), o treinamento é considerado um fator crítico de sucesso do Seis Sigma. Além disso, a estrutura hierárquica e a ênfase no treinamento são características que distinguem o Seis Sigma das outras iniciativas de melhoria anteriores (INGLE e ROE, 2001).
As pessoas envolvidas com o programa Seis Sigma recebem denominações de acordo o sistema Belt. Ele contempla o perfil, treinamento e papel característicos a cada tipo de envolvimento com o programa Seis Sigma - Quadro 2.2. O sistema Belt visa garantir que todos na organização falem a mesma linguagem para que o desenvolvimento dos projetos seis sigma possa fluir melhor (ANTONY e BAÑUELAS, 2002). Baxter e Hirschhauser (2004) ressaltam que uma pessoa é modificada por meio da sua experiência com o aprendizado, tornando-se diferente com a aquisição do conhecimento. E o sistema Belt, que é inspirado no sistema japonês de artes marciais, faz com que as pessoas se aprimorem.
QUADRO 2.2 – Sistema Belt
Green Belts Black Belts Champions
Perfil
Embasamento técnico Respeitado pelos colegas de trabalho
Habilidoso com as técnicas e métodos estatísticos e da qualidade
Formação técnica
Respeitado pelos colegas de trabalho e pela alta administração
Bem habilidoso com as técnicas e métodos estatísticos e da qualidade
Gerente sênior
Líder respeitado e mentor das questões relacionadas ao negócio
Forte impulsionador do programa Seis Sigma
Papel
Conduzir as equipes de melhoria de processos
Treinar nas técnicas e métodos e acompanhar a análise
Auxiliar os Black Belts Dedicar-se parcialmente aos projetos seis sigma
Conduzir projetos de melhoria de alto impacto para a empresa e ligados à estratégia
Agir como um agente de mudanças Ensinar e liderar membros das equipes multifuncionais
Dedicar-se integralmente ao Seis Sigma Transformar os projetos de melhoria em benefícios financeiros
Prover os recursos e forte liderança para os projetos seis sigma Inspirar e compartilhar a visão do Seis Sigma
Estabelecer planos e criar infra- estrutura
Desenvolver indicadores de desempenho
Converter os resultados em benefícios financeiros
Treiname
nto
Duas sessões de três dias com um mês para a aplicação dos conceitos Revisão do projeto na segunda sessão
Quatro sessões de uma semana com três semanas para aplicação dos conceitos Revisão do projeto nas sessões dois, três e quatro
Uma semana de treinamento especial para Champions
Elaboração do plano de
desenvolvimento e implementação do Seis Sigma
Número 5 % do total de funcionários Entre 1 e 2 % do total de funcionários 1 por unidade de negócio
Fonte: Coronado e Antony (2002a, p.96)
Antony e Bañuelas (2002) destacam que o currículo do sistema Belt pode variar de organização para organização e de consultor para consultor. Por exemplo, em uma comparação entre o treinamento Black Belt da Motorola e o da General Electric (GE), Ingle e Roe (2001) encontraram que na GE ele dura menos tempo, porém é mais bem estruturado do que na Motorola. Esses autores ainda destacam que na Motorola o treinamento parece ser mais flexível.
De acordo com Coronado e Antony (2002a), embora apenas algumas pessoas recebam o treinamento Belt, isso não significa que sejam apenas eles os detentores da cultura Seis Sigma. As demais pessoas na organização também precisam se familiarizar com os conceitos do programa, pois elas contribuem com a qualidade dos produtos e serviços.
Apesar do sistema Belt oferecer um amplo conhecimento sobre o Seis Sigma, ele não é suficiente. É necessário que outras habilidades e conhecimentos sejam incorporados para sustentar o programa no longo prazo. Nesse sentido, as organizações precisam evoluir de treinadas para organizações de aprendizagem (CORONADO e ANTONY, 2002a).
Outra característica do Seis Sigma é o relacionamento, em termos de níveis hierárquicos, entre as pessoas do sistema Belt. Na Figura 2.3, duas opções podem ser observadas para a disposição da estrutura hierárquica das pessoas que compõem o sistema
Belt. A B
c
c
b
c
b
c c
c
b
b
c c
c
b
b
c
b
Supervisionar / Guiar Projeto(s) Dar Treinamento / Suporte ao Líder do Projeto Levar o Projeto ao Sucesso Analisar e Implementar a Melhoria Equipe de Melhoria Equipe de Melhoria Black Belt ou Green Belt Green Belt ou Líder de Equipe Sponsor/Champion Black BeltMaster
Sponsor/ Champion
Master
Black Belt Black Belt
Fonte: Pande et al. (2002, p.125)
FIGURA 2.3 – Estrutura hierárquica do Seis Sigma
Com o objetivo de evitar que o Seis Sigma se torne uma buzzword e que, devido à elevada pressão por resultados, seja usado de forma vaga representando o uso de qualquer método estatístico, o papel do Black Belt torna-se crítico, sendo considerado a espinha dorsal na implementação e no suporte do programa Seis Sigma. Apesar de as técnicas não serem novas, a maneira como ele é implementado e devidamente suportado é nova (HOERL, 2001).
Detalhando um pouco mais o Quadro 2.2, Evans e Lindsay (2002) destacam que o treinamento Black Belt pode ser agrupado em sete categorias principais:
• métodos estatísticos elementares: estatística básica, pensamento estatístico, teste de hipótese, correlação e regressão simples;
• métodos estatísticos avançados: projeto de experimentos, análise de variância e regressão múltipla;
• medição: capabilidade de processos e análise do sistema de medição; • controle de processo: planos de controle e CEP (Controle Estatístico de
Processo);
• melhoria de processo: planejamento da melhoria de processos, mapeamento de processos e poka-yoke; e
• implementação e equipes de trabalho: efetividade organizacional, avaliação de equipes, técnicas de facilitação e desenvolvimento de equipes.
Além do treinamento, Hoerl (2001) destaca que outro fator que tem contribuído para o sucesso do Seis Sigma na GE é a ligação dos resultados alcançados pelos Black Belts ao plano de carreira das pessoas que desempenham esses papéis. Na GE, todos que almejam minimamente algum tipo de promoção necessitam ao menos receber o treinamento de Green
Belt. Com isso, o suporte aos Black Belt em termos de pessoal qualificado (Green Belts) pode
ser garantido. Além disso, o papel dos Black Belts não é visto como uma carreira permanente, mas sim como um meio para ascensão profissional (HOERL, 2001).
Antony e Bañuelas (2002) apontam que a ligação da promoção dos funcionários com a qualificação de Black Belts gera maior motivação e comprometimento com o programa.
Por outro lado, pode acontecer que os estatísticos ou “profissionais da qualidade” pretendam seguir o papel de Black Belts como uma carreira permanente. No entanto, isso pode restringir os candidatos apenas a um grupo mais restrito de estatísticos e “profissionais da qualidade”, o que pode ocasionar a perda dos benefícios da associação da estatística com a condução do negócio. Esse tipo de escolha não é adequada (HOERL, 2001).
Considerando o papel fundamental do Black Belt no programa Seis Sigma, Antony (2004) destaca que a competência deles em conduzir os projetos de Seis Sigma é um fator que pode colocar em risco o Seis Sigma, pois não se pode assumir que todos sejam igualmente capazes.
Com base numa revisão de vários currículos de Black Belts, Hoerl (2001) recomenda um currículo em termos de conteúdo a ser abordado em cada etapa do DMAIC e de duração prevista em termos de semanas – Quadro 2.3. O conteúdo apresentado no Quadro 2.3 é voltado ao ambiente de manufatura, porém pode ser adequado ao contexto da organização no que diz respeito às mudanças na ênfase e duração e também à mudança nos exemplos e exercícios mais apropriados à área de aplicação.
QUADRO 2.3 – Currículo Black Belt recomendado
Conteúdo
Contexto
1 Por que Seis Sigma?
DMAIC & DFSS (estudos de caso seqüenciais) Fundamentos do gerenciamento de projetos Fundamentos da efetividade de equipes
Define
1
Seleção de projetos Escopo dos projetos
Desenvolvimento do plano do projeto Projetos envolvendo várias áreas
Mapeamento de processos SIPOC (Suppliers – Input – Process – Outputs – Customers)3
Measure
1
Desdobramento da Função Qualidade (ou, em inglês, Quality Function Deployment - QFD) Identificação da necessidade dos clientes
Desenvolvimento de características críticas para qualidade mensuráveis (ou, em inglês, Critical To Quality - CTQ) Amostragem (dados quantitativos e qualitativos)
Análise dos sistemas de medição
Controle Estatístico de Processos (CEP) Parte I O conceito de estabilidade de processos
As implicações da instabilidade nas medidas de capabilidade Análise de capabilidade
Analyse
2
Ferramentas básicas para melhoria (7 velhas ferramentas)
Ferramentas gerenciais e de planejamento (7 novas ferramentas etc.) Intervalos de confiança
Teste de hipótese Análise de variância Regressão
Desenvolvimento conceitual de projetos usando o DFSS
Improve
3-
4
Projeto de experimentos
Conduzindo as melhorias no DMAIC
Análise do Modo e Efeito de Falha (ou, em inglês, Failure Mode and Effect Analysis – FMEA) Dispositivo à prova de erros (ou, em inglês, mistake-proofing), também conhecido como Poka Yoke Ferramentas de desenvolvimento do DFSS
Desdobramento das CTQ de cima para baixo Capabilidade dos processos de baixo para cima Simulação
Control
4 Desenvolvimento de planos de controle Controle Estatístico de Processos (CEP) Parte II Usando os gráficos de controle
Conduzindo novos desenvolvimentos pelo DFSS
(A semana na qual o conteúdo será ministrado aparece em sobrescrito)
Fonte: Hoerl (2001, p.399)
Enfim, os métodos estruturados abordados no treinamento Seis Sigma possibilitam que as melhorias possam ser alinhadas de forma mais coerente com os objetivos de desempenho da organização (LINDERMAN et al., 2003).