Análise da Fabricante de Peças Automotivas 172

O fato de essa empresa ter vivenciado duas formas de implementação do programa evidencia que na primeira, bottom-up, a aderência foi menor, enquanto que na segunda, top-down, a difusão foi maior. Isso evidencia que a alta administração exerceu influência sobre a implementação do Seis Sigma nessa empresa.

O acompanhamento dos projetos seis sigma na organização é feito por meio de planilhas eletrônicas e permite que eventuais demoras que possam surgir nas fases do DMAIC sejam percebidas para que ações sejam tomadas.

A empresa não possui aspectos específicos ligados à medição de desempenho no treinamento dos Belts, porém a criação da denominação White Belts e

Yellow Belts contribuiu positivamente para a aproximação dos Black e Green Belts com

os executantes dos processos, que, muitas vezes, são os responsáveis pela coleta de dados, uma das entradas para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso promove um envolvimento maior do operacional com os projetos seis sigma, gera uma economia de tempo para os Black e Green Belts e tende a melhorar a confiabilidade dos dados.

Inicialmente, os projetos seis sigma na empresa em questão eram selecionados em função dos interesses dos gerentes, porém, com a diretriz de que se fizessem projetos relacionados à estratégia, com uma análise sobre as medidas de desempenho, outras fontes de projetos começaram a ser avaliadas. Nesse processo, tanto a falta quanto a dificuldade de acesso às informações de custos prejudicam a seleção e priorização dos projetos. Observa-se que não basta ter um sistema de medição de desempenho que reflita a estratégia, como preconizam muitos autores de medição de desempenho. Faz-se necessário ter também acesso às medidas de desempenho financeiras e não-financeiras para se obter uma seleção e priorização de projetos seis sigma adequada.

Apesar de existirem muitos outros fatores que influenciam o tempo de desenvolvimento de um projeto seis sigma, a utilização de uma fase pré-Define em que um comitê avalia e decide se os projetos seis sigma propostos precisam ser ajustados pode contribuir para redução do tempo de desenvolvimento e também tende a garantir um maior alinhamento dos projetos.

O relacionamento das medidas de desempenho não-financeiras com as financeiras foi apontado como um fator crítico para o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso ocorre pela ênfase que a gerência e a alta administração atribuem aos ganhos financeiros dos projetos – uma característica típica dos programas Seis Sigma – que ocorre nas fases Define e Control.

Isso acontece porque parece existir uma falta de consenso entre a visão dos Belts e dos avalistas financeiros dos projetos. Além disso, o sistema de custeio, apesar de ser baseado em atividades, parece falhar ao não possuir informações adequadas e confiáveis devido a problemas de acurácia resultantes da sua estruturação e uso. Além da importância financeira para a alta administração e gerência, o estabelecimento desse relacionamento faz com que exista um maior envolvimento dos

Belts no desenvolvimento dos projetos, pois isso fornece uma visão mais completa de

quanto, em termos financeiros, o que está sendo feito vai contribuir para a organização. Ou seja, a orientação financeira parece promover envolvimento na consecução dos projetos seis sigma.

O uso de indicadores de desempenho muito agregados, levantados nas fases Measure e Analyse, foi visto como crítico porque, quando se precisa chegar aos xi,

desmembrá-los se torna uma tarefa difícil. Isso faz com que a coleta ad-hoc seja mais adequada. Ao lado disso, foi observado que, em alguns casos, existe um hábito de verificação dos indicadores. Isso aponta para uma falta de confiança na atividade de coleta de dados da empresa. O fato de esses dados terem sido coletados numa época em que a cultura baseada em fatos e dados não era tão disseminada, gerando dados não confiáveis, também pode induzir a esse tipo de ação.

A dificuldade de acesso às informações relacionadas aos custos, função da cultura da empresa, também foi evidenciada como crítica nas fases Define, Measure e Analyse, porque isso aumentou o tempo dessas fases. Um destaque a esse respeito é

que o Champion do Black Belt com dedicação exclusiva, por estar próximo a ele, eliminou essa dificuldade.

O fato de um dos Black Belts estar dedicado integralmente a uma área e também ser o responsável pela medição de desempenho dela fez com que a confiabilidade nos dados melhorasse devido a ele disseminar amplamente a cultura baseada em fatos e dados do Seis Sigma para os envolvidos na sua área. Isso fez com que menos coletas ad-hocs fossem necessárias.

Na empresa estudada parece existir um dilema entre não controlar e controlar os xi. Por um lado, a criação de muitos indicadores pode conduzir a uma

loucura da medição de desempenho; por outro, ter um histórico dos xi pode auxiliar o

desenvolvimento dos projetos seis sigma. O próprio caso relatado pelo Green Belt de que um indicador foi abandonado e depois voltou a ser necessário evidencia as conseqüências de não coletar dados sobre esse tipo de variável.

Apesar de não existir nenhuma premiação financeira atrelada ao desenvolvimento dos projetos seis sigma, o reconhecimento em forma de ganhar visibilidade para os executivos da empresa foi constatado como um fator positivo. No entanto, promover a ligação dos ganhos dos projetos com recompensas financeiras foi apontado pelos Belts como algo que poderia gerar um maior envolvimento deles nos projetos. Isso pode demandar uma maior precisão no estabelecimento dos ganhos dos projetos – algo difícil atualmente por problemas dos dados de custos e financeiros. Por outro lado, talvez resolva melhor o dilema de acompanhar os xi.

Os projetos seis sigma conseguiram, por meio do uso dos indicadores e da forma estruturada de conduzir os projetos, promover uma melhoria na análise dos dados sobre medição de desempenho, que passou a fazer parte do dia-a-dia das pessoas. Isso evidencia que o uso da medição de desempenho foi potencializado pelos projetos seis sigma à medida que as pessoas tomavam contato com eles.

A dificuldade técnica foi apontada como um fator que pode prejudicar o desenvolvimento dos projetos seis sigma. Isso porque os Black Belts não têm o mesmo conhecimento. Logo, os mais competentes em uma determinada área de conhecimento têm maiores chances de realizar projetos seis sigma bem sucedidos nessa mesma área. Enfim, a análise evidencia alguns fatores que influenciam o desenvolvimento dos projetos seis sigma:

• os sistemas de custeio implementados não suportam as necessidades de informações exigidas pelos projetos seis sigma; • a medição de desempenho influencia outros fatores que atuam

sobre o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a facilidade (ou dificuldade) de acesso às informações não- financeiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• a cultura baseada em fatos e dados afeta a confiabilidade dos dados usados nos projetos seis sigma;

• o aumento do conhecimento das relações de causa-e-efeito promove mudanças na medição de desempenho que afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• o estabelecimento do relacionamento entre as medidas não- financeiras e financeiras afeta o desenvolvimento dos projetos seis sigma;

• o desenvolvimento dos projetos seis sigma promove um uso mais analítico da medição de desempenho;

• a autonomia dos Belts promove uma estruturação da medição de desempenho no sentido do uso pelos projetos seis sigma; e

• a disseminação dos conceitos do Seis Sigma ajuda a promover uma cultura baseada em fatos e dados.