Seis Sigma e outras abordagens de melhoria 57

A Gestão pela Qualidade Total (ou, em inglês, Total Quality Management - TQM) pode ser considerada uma das primeiras iniciativas da qualidade a ser amplamente difundida. No entanto, uma das principais críticas em relação à sua aplicação estava no fato de

que a forma de priorização dos projetos de melhoria não era clara. Com isso, os projetos eram comumente conduzidos sem considerar o impacto, em termos da relação custo-benefício, para as organizações. Tal desconsideração com a linguagem da alta administração, que é o dinheiro, é apontada como uma das razões da origem do programa Seis Sigma (BHUIYAN e BAGHEL, 2005).

Segundo Eckes (2001), o que diferencia o programa Seis Sigma de tantos outros programas de melhoria da qualidade é a ênfase na tomada de decisões baseadas em fatos e dados e não apenas nas experiências individuais. Nesse sentido, Eckes (2001) aconselha que as empresas devam fazer investimentos na medição de desempenho para que elas não cometam erros como: deixar de medir, medir coisas de mais ou não usar o que foi medido.

Kwak e Anbari (2006) destacam que o Seis Sigma se diferencia de outras abordagens de melhoria da qualidade por possuir claramente uma estrutura que promove a medição e divulgação dos resultados financeiros, usa técnicas de análise e métodos mais avançados, foca os requisitos dos clientes e usa técnicas de gerenciamento de projetos.

Antony (2004) destaca dez aspectos presentes no programa Seis Sigma que não foram acentuados em abordagens de melhoria da qualidade anteriores:

• claro foco estratégico em alcançar resultados financeiros que possam ser mensurados pelos projetos de melhoria;

• forte destaque sobre a importância do papel da liderança em dar o suporte adequado ao desdobramento do programa;

• integração de elementos humanos (mudança cultural, foco no cliente, sistema Belt etc.) com elementos de processo de melhoria (gestão por processos, análise estatística dos dados etc.);

• utilização do método DMAIC como direcionador na utilização das técnicas e métodos estatísticos e da qualidade durante o desenvolvimento dos projetos de melhoria;

• criação de uma infra-estrutura formada por Champions, Master Black

Belts, Black Belts e Green Belts para conduzir, desdobrar e implementar

o programa;

• ênfase em decisões baseadas em fatos e dados preferivelmente ao uso do bom senso e especulações; e

• utilização do conceito do pensamento estatístico e da aplicação de técnicas e métodos estatísticos (como por exemplo, o controle estatístico do processo e o projeto de experimentos) para a redução da variabilidade dos processos.

Apesar de o programa Seis Sigma possuir diversas características que o distinguem de abordagens anteriores, ele ainda vem sendo aperfeiçoado por meio de sua integração com outras abordagens de melhoria. Além disso, as empresas freqüentemente implementam mais do que uma iniciativa de melhoria contínua, sendo que cada iniciativa é usualmente conduzida por uma equipe de projeto diferente, e essas equipes raramente trocam informações entre si. Além disso, elas competem entre si pelos recursos organizacionais e apoio da alta administração (EHIE e SHEU, 2005).

O Seis Sigma, que foi originalmente implementado na Motorola na década de 80, não é o mesmo que foi implementado pelas empresas nos dias atuais. Ele vem sofrendo modificações para se adaptar às empresas (GOEKE e OFFODILE, 2005). Uma dessas modificações é a integração dele com outras abordagens.

Uma integração pode ocorrer entre o Seis Sigma e a Teoria das Restrições (ou, em inglês, Theory of Constraints – TOC). Nesse tipo de integração, o Seis Sigma fornece vários métodos estatísticos e técnicas da qualidade para serem aplicados a processos específicos que precisam ser melhorados, analisando as principais causas do desvio do resultado do processo e propondo ações para que a melhoria aconteça. Por outro lado, a TOC pode auxiliá-lo, apontando a direção da melhoria considerando as restrições do sistema, ou seja, os gargalos onde as melhorias precisam ser efetuadas (EHIE e SHEU, 2005).

O Seis Sigma também precisa ser integrado com o sistema de gestão da qualidade existente numa organização, pois essa combinação pode resultar em benefícios mútuos tanto em termos de informações como em termos de documentação e resultados. Algumas vantagens dessa integração são apresentadas a seguir:

• um procedimento efetivo para identificar as áreas mais importantes de melhoria;

• maior garantia da conformidade entre os objetivos dos projetos e os processos organizacionais;

• escolha dos membros das equipes mais bem alinhados com as necessidades do projeto;

• criação de procedimentos padrões e medidas de desempenho para os processos organizacionais; e

• aumento na disponibilidade da experiência alcançada nos projetos por meio de uma documentação mais bem estruturada (PFEIFER et al., 2004).

Arnheiter e Maleyeff (2005) destacam que, quando programas como o Seis Sigma e a Produção Enxuta (ou, em inglês, Lean Production) são integrados, as limitações individuais de cada um podem ser superadas. Uma organização que deseja unir esses dois programas pode incluir os seguintes três princípios da Produção Enxuta: (1) incorporar uma filosofia central que procure maximizar a agregação de valor nas operações; (2) avaliar constantemente todos os programas de incentivo de forma a garantir que eles resultem na otimização global ao invés da local; e (3) incorporar um processo gerencial de tomada de decisão que baseia cada decisão no seu relativo impacto no cliente. E também os três princípios do Seis Sigma: (1) enfatizar as análises direcionadas por dados em todas as tomadas de decisão; (2) promover esforços para minimizar a variação das características para qualidade (CTQs); e (3) desenvolver e implementar um regime que envolva toda empresa num sistema de treinamento e educação bem estruturado (ARNHEITER e MALEYEFF, 2005). De uma forma resumida, Bhuiyan e Baghel (2005) argumentam que, enquanto a Produção Enxuta procura eliminar os desperdícios, o programa Seis Sigma procura reduzir a variação dos resultados de um processo. Maiores detalhes sobre a integração Seis Sigma e Produção Enxuta podem ser obtidos na dissertação de Straatmann (2006).

Embora as várias iniciativas de melhoria possam melhorar o desempenho dos resultados operacionais, elas precisam ser posicionadas sob a gestão de processos para que exista integração entre elas. Quando os esforços de melhoria não estão conectados, eles dissipam recursos e criam confusão entre as pessoas. Além disso, eles geram competição entre os especialistas, com cada um defendendo o seu programa como maior merecedor dos recursos (HAMMER, 2002).

O Seis Sigma precisa ser visto como uma técnica de gestão por processos. Nesse sentido, uma empresa, antes de começar o Seis Sigma, precisa criar um SIPOC dos seus processos, pois isso provê uma estrutura analítica para identificar a origem do problema. A identificação da origem do problema facilita a busca por uma solução. O Seis Sigma não é um sistema para operar e gerenciar o negócio. Ele não transforma a empresa em um empreendimento voltado para a gestão por processos nem molda a estrutura dela nesse sentido. Para superar as limitações do Seis Sigma, é necessário que a empresa esteja alinhada

com a gestão por processos. Nesse sentido, os donos dos processos são responsáveis por garantir um maior desempenho dos processos do negócio. Quando um problema aparece, o dono do processo decide se, quando e como ele atuará para solucioná-lo. Se a solução aponta para a necessidade de um projeto seis sigma, então o dono do processo organiza uma equipe para atuar nele. Caso contrário, outras abordagens podem ser utilizadas, como a reengenharia, por exemplo. Em ambos os casos, o dono do processo precisa garantir que a melhoria esteja alinhada com os objetivos estratégicos do negócio (HAMMER, 2002).

Nesse sentido, é interessante que as organizações busquem integrar as várias iniciativas para que os esforços sejam mais bem direcionados e o sistema de gestão seja otimizado. A investigação da integração de outras abordagens com o Seis Sigma torna-se relevante à proporção que a medição de desempenho influencia e é influenciada por tais mudanças do sistema de gestão.