Fatores críticos na implementação 52

Em uma análise da literatura pesquisada, Coronado e Antony (2002a) e Coronado e Antony (2002b) observaram fatores que podem ser considerados como críticos para o sucesso da adequada implementação do programa Seis Sigma. Esses fatores são: envolvimento e comprometimento da alta administração; mudança cultural; comunicação; infra-estrutura organizacional; treinamento; habilidades no gerenciamento de projetos; seleção e priorização dos projetos; entendimento das técnicas dentro do Seis Sigma; ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio; ligação do Seis Sigma com os clientes; ligação do Seis Sigma com os funcionários; e ligação do Seis Sigma com os fornecedores.

O fator Envolvimento e Comprometimento da Alta Administração está relacionado ao fato de que as pessoas nos níveis hierárquicos mais elevados da organização precisam direcionar o Seis Sigma. Para isso, é necessário que exista comprometimento e envolvimento. O comprometimento está voltado para a provisão dos recursos necessários (pessoas, treinamento etc.). O envolvimento refere-se à participação no acompanhamento dos projetos seis sigma e também no desenvolvimento voltado para a gestão dos processos. Pinto et al. (2006) verificaram, em uma pesquisa survey com empresas brasileiras, que o frágil apoio da direção da empresa é uma das principais causas de insucesso do Seis Sigma.

A Mudança Cultural é um fator envolvido com o ajuste nos valores, cultura, estrutura e infra-estrutura da organização durante a implementação do Seis Sigma. A mudança causa o medo do desconhecido nas pessoas que não entendem sua necessidade. O Seis Sigma necessita de um ambiente aberto e seguro, em que os defeitos precisam ser vistos como oportunidades de melhoria, e não puramente como descuido dos funcionários. A mudança pode ir contra o que os membros da organização acreditam ser o correto. Segundo Eckes (2003), esse comportamento resulta em quatro tipos de resistência: (1) técnica: as pessoas sentem medo de não entenderem novos conceitos. Para lidar com isso, informação, educação e envolvimento são necessários; (2) política: está relacionada ao sentimento de perda (real ou imaginária) advinda de uma nova solução. É necessário tornar claro que os benefícios da solução serão superiores a qualquer possível perda; (3) individual: é resultado do elevado

stress individual, que causa paralisia emocional. É necessário reduzir a sobrecarga de

trabalho; e (4) organizacional: algumas melhorias podem esbarrar em áreas controladas por pessoas, que por não terem participado da melhoria, criam resistência. Isso pode ser vencido com a comunicação dos benefícios da mudança, creditando parte deles a essas pessoas.

Algumas empresas gerenciam a mudança aumentando e sustentando a comunicação, a motivação e o treinamento. Além disso, o Seis Sigma promove uma estrutura que permite disseminar o pensamento estatístico (HOERL e SNEE, 2001). O pensamento estatístico pode ser usado para criar uma cultura que pode ser profundamente embutida em cada funcionário dentro das organizações que embarcam no programa Seis Sigma. Ao lado disso, a medição de desempenho precisa ser considerada como parte da mudança cultural (ANTONY, 2004).

Existem três momentos de Comunicação no programa Seis Sigma. O primeiro ajuda a reduzir a resistência à mudança, pois tem por objetivo comunicar a iniciativa por toda a organização, expondo como o programa se integrará ao trabalho das pessoas e quais serão seus benefícios. No segundo, ela ajuda a disseminar os objetivos estratégicos, os requisitos dos clientes e o trabalho em equipe, que precisam ser características importantes do programa. Finalmente, o terceiro trata da disseminação dos resultados dos projetos seis sigma para que ocorra aprendizado entre os praticantes.

O fator Infra-Estrutura Organizacional considera que as organizações que desejam implementar o Seis Sigma precisam possuir algumas características organizacionais já desenvolvidas, tais como habilidades de comunicação, visão de longo prazo e trabalho em equipe. Em uma survey realizada com empresas brasileiras por Pinto et al. (2006), foi constatado que a adoção do Seis Sigma está associada à implantação anterior de outros programas de qualidade (a TQM e a norma ISO 14000), ou seja, o Seis Sigma parece requerer certa maturidade em termos de práticas de gestão da qualidade das empresas. As organizações também precisam estar cientes de que, para elevar o desempenho de um processo até níveis sigma menores, cerca de 4,5 sigma, os esforços e os investimentos não são elevados. No entanto, para que se atinjam níveis sigma superiores a esse, pode ser necessária a utilização do DFSS. Além disso, os recursos exigidos também aumentam. A existência de equipes multifuncionais é outro aspecto de elevada importância à medida que elas promovem o senso de propriedade, a comunicação e a visão sistêmica. Outros investimentos importantes a serem considerados são: folha de pagamento direta e indireta, treinamento, consultorias e custos de implementação das melhorias. Ao lado disso, Pinto et al. (2006) confirmaram, em empresas brasileiras, que a escassez de recursos financeiros está entre as principais causas de insucesso de programas como o Seis Sigma.

O Treinamento é um fator crítico para o sucesso da implementação do programa. Torna-se crítico comunicar “por que” e “como” os projetos seis sigma precisam ser conduzidos. O sistema Belt precisa envolver todos na organização, desde a alta administração

até os operários. Além disso, a organização precisa estar atenta para o desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades para sustentar o Seis Sigma.

O Seis Sigma é uma iniciativa de melhoria direcionada por projetos, por isso é importante que os executores tenham Habilidades no Gerenciamento de Projetos, de modo que possam lidar de forma adequada com fatores como escopo, foco, tempo, recursos e pessoas.

Como os recursos e o tempo despendidos no desenvolvimento de um projeto seis sigma são escassos, a Seleção e Priorização dos Projetos Seis Sigma precisa considerar o impacto do projeto para o negócio em termos da relação custo-benefício com foco estratégico.

Outro fator é o Entendimento das Técnicas Dentro do Seis Sigma. Os treinamentos envolvidos no programa envolvem três categorias de métodos e técnicas: os voltados para o processo de melhoria, que inclui os métodos estatísticos e as técnicas da qualidade; os voltados à liderança; e os voltados ao trabalho em equipe. O método DMAIC é utilizado para direcionar os métodos e técnicas mais adequadas para cada situação. Além disso, o programa utiliza um conjunto de medidas de desempenho que são usadas para medir o desempenho do processo em comparação com os requisitos do cliente. Dados precisos são necessários para analisar as causas potenciais e dar suporte à equipe na tomada de decisões.

Os projetos seis sigma precisam estar direcionados à melhoria dos produtos e processos, de forma a proporcionarem benefícios operacionais e financeiros. Além disso, a ligação com os objetivos estratégicos precisa ser clara. Por isso, o fator Ligação do Seis Sigma com a Estratégia do Negócio torna-se importante.

Os projetos seis sigma precisam ser elaborados de forma a reduzir a lacuna entre a expectativa dos clientes e o desempenho atual da empresa, ou seja, o fator Ligação do Seis Sigma com os Clientes é fundamental. Essa ligação pode ser dividida em dois passos: (1) identificação dos processos-chave do negócio, definindo as saídas-chave desses processos e seus clientes; e (2) identificação e definição dos requisitos dos clientes. Precisa-se também focar no que o consumidor quer ou precisa. Isto é, os defeitos ou falhas que mais preocupam o consumidor sobre o que é crítico. Nesse sentido, a definição das CTQs na fase Define torna-se fundamental para atingir essa ligação.

As pessoas são as responsáveis pelo Seis Sigma apresentar resultados. Por isso, é necessário que elas o compreendam bem para que possam utilizá-lo de forma adequada. Nesse sentido, o fator Ligação do Seis Sigma com os Funcionários precisa ser considerado. Uma maneira de incentivar isso é ligando os resultados dos projetos a planos de recompensas. O fator Ligação do Seis Sigma com os Fornecedores procura fazer com que os benefícios do

Seis Sigma possam ser estendidos para os fornecedores, e isso pode trazer bons resultados para a empresa, pois o comportamento ganha-ganha é incentivado.

Em uma survey conduzida em empresas da Inglaterra da área de serviços, Antony (2004) destacou que os fatores ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio, ligação do Seis Sigma com os clientes, habilidades no gerenciamento de projetos, envolvimento e comprometimento da alta administração, infra-estrutura organizacional e seleção e priorização dos projetos são os mais críticos para o sucesso da implementação do Seis Sigma. Nota-se que a medição de desempenho não aparece entre eles. Além dessa pesquisa, Antony et al. (2005) realizaram uma outra survey com pequenas e médias empresas da Inglaterra e encontraram o envolvimento e comprometimento da alta administração, a ligação do Seis Sigma com os clientes e a ligação do Seis Sigma com a estratégia do negócio como sendo os mais críticos para o sucesso da implementação do Seis Sigma. Além disso, eles encontraram, na ordem de citação, a falta de recursos (financeiros, humanos, tempo etc.), a falta de liderança, a falta de treinamento e de instrutores, a resistência interna, a seleção pobre de projetos e a falta de entendimento do programa Seis Sigma como principais barreiras à implementação do Seis Sigma.

Em 1999, a Bombardier efetuou uma avaliação dos esforços do Seis Sigma e concluiu que, apesar dos sucessos alcançados, existiam as seguintes limitações:

• muitos projetos seis sigma tinham um foco bem estreito, ou seja, eram restritos a uma função e focavam apenas o nível operacional. Quando os gerentes tentavam atacar projetos mais abrangentes, os resultados eram insatisfatórios e o escopo tinha que ser reduzido;

• o Seis Sigma não estava bem alinhado com a estratégia da organização. Embora cada projeto individual fosse útil, os projetos agregados não contribuíam para os objetivos mais amplos da organização; e

• os esforços do Seis Sigma estavam limitados porque eles não consideravam a estrutura funcional das organizações (HAMMER, 2002).

A implementação do Seis Sigma precisa considerar se a organização está voltada para a área de manufatura ou de serviços. Na área de manufatura, é comum já existirem algumas medidas de desempenho, que provêem um indicativo da qualidade do produto ou processo; enquanto que, na área de serviços, a medição de desempenho costuma ser negligenciada, e, com isso, a melhoria da qualidade não é adequadamente direcionada. Outro aspecto é que, na área de manufatura, os processos costumam já estar mapeados, até

certo ponto; e, na de serviços, os mapas dos processos são incomuns. Os dados dos processos de manufatura costumam seguir a distribuição normal, porém os processos que envolvem serviços não a seguem e, em função disso, a análise dos dados torna-se mais difícil. Os processos de serviços estão mais sujeitos a fatores não-controláveis (ruídos) que envolvem o comportamento humano (ANTONY, 2004).

Antony (2004) apresenta algumas barreiras e limitações do programa Seis Sigma:

• o desafio de ter dados disponíveis, pois nesse caso a coleta pode tomar muito tempo do projeto;

• a frustração causada pelo fato de apenas parte de uma solução ser implementada, devido ao elevado custo que a solução completa traria; • a seleção e priorização dos projetos seis sigma costuma ser baseada em

suposições;

• considerar que a meta de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades é válida para todos os processos;

• o cálculo da taxa de defeitos costuma ser baseado na suposição de normalidade dos processos, o que nem sempre ocorre;

• devido à dinâmica dos mercados, as CTQs podem perder sua significância num período muito curto de tempo;

• poucas pesquisas têm sido feitas em casos em que um projeto busca otimizar múltiplas CTQs;

• considerar um deslocamento de 1,5 desvios-padrão para todos os processos não é adequado;

• inexistência de um procedimento padronizado no processo de certificação dos Black Belts e Green Belts, fazendo com que eles não sejam nivelados de forma adequada;

• o custo inicial de institucionalizar o Seis Sigma dentro da cultura corporativa pode requerer um elevado investimento;

• o Seis Sigma pode se tornar um exercício burocrático se o foco estiver sobre medidas como número de Black Belts e Green Belts treinados, número de projetos completados etc. em vez de buscar resultados financeiros;

• muitas consultorias estão vendendo o Seis Sigma como se fossem especialistas quando, na verdade, entendem apenas das técnicas e do roteiro;

• o relacionamento do custo da qualidade pobre (COPQ) e o nível sigma do processo requer maiores justificativas; e

• os pesquisadores não têm direcionado de forma adequada a ligação entre o Seis Sigma e a cultura organizacional e de aprendizagem.

No mesmo sentido, Michalski (2003) lista algumas preocupações que as empresas têm apresentado com o Seis Sigma:

• os custos de implementação com o Seis Sigma são muito elevados para as empresas que têm menos de 500 funcionários;

• o Seis Sigma não é para organizações que apresentam orçamento apertado ou têm dificuldade de prover os recursos necessários;

• o Seis Sigma não é para gerentes que buscam resultados dramáticos em poucas semanas;

• Seis Sigma é parecido com qualquer outro programa de qualidade já experimentado antes;

• a percepção de “Sick” Sigma causada pela resistência à mudança pelas pessoas;

• muito esforço é requerido para convencer as fontes de resistência; • Seis Sigma é voltado apenas para manufatura;

• Seis Sigma é simplesmente um novo pacote de velhos métodos e técnicas;

• Seis Sigma é primariamente uma técnica de avaliação e não de prevenção da qualidade pobre; e

• os dados coletados dentro ou fora da organização podem não ser confiáveis nem válidos.