Análise interpretativa

A presente investigação teve por objetivo analisar a satisfação de Técnicas de Análises Clínicas (TAC) de duas organizações que se distinguem entre si pelo tipo de gestão.

A análise da satisfação dos dois grupos de participantes teve como ponto de partida o modelo das características da função de Hackman e Oldman isto é, procurou-se perceber em que medida as características da função estão relacionadas com a satisfação desta classe profissional. O referido modelo pressupõe que existem cinco dimensões inerentes à função: identidade, diversidade/variedade, significado, autonomia e feedback (Cunha et al., 2007). Segundo esta teoria são estas as dimensões da função capazes de produzir certos estados psicológicos nos colaboradores que podem influenciar a sua satisfação no trabalho (J. Ferreira et al., 2009).

Tendo como foco de análise estas cinco categorias, procedeu-se à análise das perceções dos dois grupos de participantes em relação a cada uma delas.

A identidade da tarefa corresponde ao grau em que o colaborador se reconhece na função e responsabilidades e como é que estas atuam em situações de imprevisibilidade. Segundo a análise levada a cabo e relativamente a esta primeira dimensão, tanto as colaboradoras do LL como as do LH demonstraram um conhecimento claro sobre a sua função e as tarefas pelas quais são responsáveis. Tal conhecimento permite-lhes evitar sobreposições e conflitos na articulação e divisão das tarefas entre os elementos da equipa. Contudo, no que toca ao sentido de responsabilidadetambém se verificou que as colaboradoras do LL referem ser-lhes atribuídas mais responsabilidades do que aquelas que são delegadas às entrevistadas do LH. Isto porque, segundo as entrevistadas, além de serem responsáveis pelas suas tarefas também são responsáveis por tudo o que se passa nas suas áreas, desde avarias de equipamentos e manutenções. Tal facto pode dever-se a um sistema de distribuição de funções que mantém as colaboradoras do LL em áreas específicas. A opção pela estabilidade na atribuição de funções e responsabilidades pode resultar da necessidade de controlar o processo analítico das amostras, de modo a evitar erros em cada área. Para que tal seja possível, cada área fica sob a responsabilidade de uma única colaboradora que está diariamente naquela área de serviço. Além disso, estas colaboradoras são também especializadas na área pela qual são responsáveis.

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No caso das colaboradoras do LH, o sistema de distribuição de funções obedece a uma rotatividade por áreas de trabalho, o que impede esta delegação de responsabilidades e um conhecimento especializado em cada área.

Segundo Silva (2007), o sentido de responsabilidade relativamente ao processo de execução das tarefas exige um maior envolvimento dos colaboradores com as suas funções. Por outro lado, este envolvimento permite-lhes desenvolver a sua capacidade de resposta face a situações imprevisíveis.

No seguimento do referido, um outro ponto avaliado na categoria “identidade da tarefa” foi a capacidade de resposta face a uma situação de imprevisibilidade. Neste âmbito as colaboradoras do LL demonstraram capacidade de atuarem de imediato e apenas em situações que não conseguem ultrapassar é que recorrem ao auxílio dos superiores. O mesmo acontece com as colaboradoras do LH. Estas afirmaram resolver a situação com a segurança de que os superiores estão sempre próximos para esclarecer alguma dúvida que possam ter. A capacidade de gestão da imprevisibilidade torna-se assim importante para a identificação das colaboradoras com as tarefas. Todavia, se o desafio for demasiado elevado o colaborador não vai conseguir responder positivamente, levando-o a desenvolver um sentimento de frustração. Porém se este consegue responder à situação imprevista alcança uma sensação de satisfação com o trabalho. (Silva, 2007). Portanto, torna-se essencial que as funções estejam adequadas às capacidades dos colaboradores, o que parece verificar-se em ambos os laboratórios em estudo.

Também Morin (2001) refere que para que um trabalho gere satisfação é necessário que este invoque as competências e capacidades de quem o desenvolve. Logo o colaborador tem de testar as suas capacidades de forma a despertar as suas necessidades de crescimento profissional. Logo, quando o individuo se identifica e está capacitado para a executar determinadas funções a sua satisfação não está assim colocada em causa. Albuquerque e Júnior (2005) acrescentam ainda que quando uma tarefa exige que o colaborador desenvolva atividades que desafiem os seus conhecimentos e capacidades, este acaba por atribuir mais significado e valor à tarefa.

O estudo recente de Amadei, Dias e Chamon (2012)15 permitiu concluir que a dimensão

identidade da tarefa parece ser importante para a satisfação do colaborador. Assim sendo e tendo em consideração a investigação destes autores e a análise categorial do LL e LH, pode-se concluir que quanto à dimensão identidade da tarefa as colaboradoras dos laboratórios estão

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elucidadas sobre as suas funções. Ora, tal permite ainda dizer que a garantia desta dimensão poderá levar à satisfação. Contudo, também se poderá considerar que as colaboradoras do LL como possuem mais responsabilidades estão mais perto da satisfação que as colaboradoras do LH.

Para a gestão o facto de as colaboradoras se encontrarem altamente envolvidas com as suas funções e assumirem a responsabilidade das mesmas, pode-se demonstrar vantajoso.

A dimensão Diversidade da tarefa corresponde às diferentes competências que os colaboradores possuem para realizar as suas tarefas.

Segundo a análise categorial, as colaboradoras do LL consideraram as suas funções como rotineiras dado que cada uma delas é responsável por uma área do laboratório específica16 onde

executam todos os dias as tarefas da respetiva área não circulando pelas restantes áreas. Portanto, das colaboradoras do LL apenas uma não classificou as suas tarefas como rotineiras e com pouca diversidade, pois está em sistema de rotatividade no laboratório ao cobrir as folgas das colegas. O mesmo não se sucede no LH, visto que neste laboratório as colaboradoras estão escaladas de forma a permanecer em cada área um mês, além das urgências17 que também se

encontram uniformemente distribuídas. Desta forma, as colaboradoras realizam diferentes tarefas, não podendo classificar o seu trabalho como rotineiro e monótono como acontece no LL.

Segundo Ferreira (2009), quando os colaboradores realizam tarefas repetitivas e com baixa carga de trabalho, exteriorizam um sentimento de aborrecimento e baixa satisfação. Por sua vez no estudo de Amadei, Dias, & Chamon (2012) e indo ao encontro de Ferreira (2009), verificou-se que 77% da amostra estava satisfeita com a variedade da tarefa, dado que possuíam tarefas variadas.

Quanto ao presente estudo, e de acordo com os estudos mencionados pode-se deduzir que as colaboradoras do LH encontram-se mais satisfeitas que as colaboradoras do LL, pois possuem uma maior variedade de tarefas. Porém não permite inferir que as colaboradoras do LL não revelem um sentimento satisfatório.

Apesar desta variedade de trabalho imputada às colaboradoras do LH, a gestão incorre nalguns riscos. Face a uma grande variedade de tarefas, pode ocorrer uma sobrecarga das colaboradoras e originar exaustão, ou seja atingir um estado de burnout (Rodrigues, 2011) Em consequência pode acontecer um défice de produtividade, apatia e mesmo frieza e

16 Os Laboratórios de Análises Clinicas possuem Hematologia, Imunologia, Bioquímica, Bacteriologia e Imunohemoterapia. Sendo que dentro da

panóplia de análises que se efetuam as amostras dividem-se pelas diferentes áreas de acordo com o parâmetro a determinar.

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desvalorização dos utentes (Coutinho, 2010). No caso do LL, tarefas repetitivas pode levar as colaboradoras a um comportamento de turnover perante uma oferta de emprego melhor ou com um salário mais atrativo, visto que em situações de baixos níveis de satisfação o turnover parece apresentar uma relação elevada (Rodrigues, 2011).

O Significado da tarefa é o estado em que podemos perceber a importância e o impacto da tarefa tanto no ambiente interno como no ambiente externo à organização. Nesta categoria inclui-se assim fatores como: flexibilidade na gestão de tempo, valorização, relação interpessoal, recompensa e promoções e o conhecimento dos objetivos e estratégias da organização.

Através da análise categorial percebeu-se que no LL as colaboradoras têm liberdade para gerir o tempo, por exemplo podem entre elas alterar horas de almoço desde que esteja sempre alguma técnica presente no laboratório, ou até mesmo trocar as folgas. Portanto, às colaboradoras do LL é permitido gerir o seu tempo da melhor forma de acordo com as suas necessidades pessoais desde que o serviço esteja sempre assegurado. O mesmo não acontece no LH, visto que as colaboradoras necessitam da autorização das suas chefias para efetuar este tipo de gestão de tempo. Em ambos os laboratórios registou-se que o número de horas diárias são suficientes para executar as funções de forma atempada. Porém no que toca á questão do horário as colaboradoras do LL demonstraram algum descontentamento, porque trabalham todos os sábados do mês o que do ponto de vista delas causa algum transtorno a nível pessoal. Tal transtorno não foi encontrado no LH, visto que o seu horário de trabalho é alternado. Assim, as colaboradoras do LH não podem flexibilizar o seu tempo mas também não se encontram descontentes com o horário. O descontentamento referido pode implicar consequências para a gestão dependendo da valorização que cada uma das colaboradoras atribui aos sábados como pe. o burnout ou mesmo o absentismo. Isto porque este horário de trabalho pode acarretar fadiga física e conduzir a alterações dos comportamentos de cidadania e desempenho. Consequentemente pode imputar custos para a organização devido à sua substituição caso seja indispensável. Além de que obriga os gestores a enfrentar problemas de ordem disciplinar, stress, rentabilidade e produtividade (Silva, 2007).

Uma subcategoria que demonstrou alguma ambiguidade foi o reconhecimento do valor do desempenho da tarefa. No laboratório LL as colaboradoras não são unanimes na opinião quanto ao reconhecimento recebido por parte das suas colegas e chefia. Algumas sentem-se valorizadas enquanto outras colocam em questão esse processo de reconhecimento. No laboratório LH, as colaboradoras reconhecem e atribuem valor umas às outras. Contudo, elas sentem que os

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superiores não reconhecem valor no trabalho por elas executado. Através do testemunho da colaboradora AH, no qual afirma a sua saturação face a esta situação, percebe-se os efeitos desfavoráveis que tal perceção de falta de reconhecimento poderá ter nas colaboradoras. Deste modo, é possível dizer que as colaboradoras não se sentem satisfeitas e confortáveis com esta desvalorização. Um outro motivo que pode justificar esta perceção de falta de valor prende-se com o não reconhecimento das qualificações académicas obtidas por esta classe profissional.

Locke (de acordo com A. Silva, 2007, p. 24) concluiu que o reconhecimento de valor é uma das principais causas da satisfação. Quando este reconhecimento de valor é verbalizado está a ser facultado um feedback relativamente à performance e competências do colaborador (Silva, 2007).

Robbins (referido por Bruxel & Junqueira, 2011, p. 128) reitera que a valorização dos colaboradores através da verbalização de palavras positivas é uma forma de incentivar o desempenho dos colaboradores que não implica custos financeiros para a empresa. Daí que pode ser importante manter estava valorização em momentos de crise e contenção de custos. Desta forma, a gestão deve estar sensibilizada para a valorização da sua equipa de trabalho visto que o desempenho conduz á satisfação dos colaboradores (Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009). Denota-se ainda, conforme Boterf (referenciado por Bruxel & Junqueira, 2011, p. 131) que o reconhecimento do valor dos colaboradores enquanto profissionais pode assumir-se como uma medida de combate à rotatividade e absentismo, garantindo a diminuição do risco da mudança. Além do mais, torna-se uma garantia de estabilidade organizacional.

De acordo com as entrevistas e tendo como base na literatura acima exposta, pode-se dizer que as colaboradoras do LH possuem menores níveis de satisfação do que as colaboradoras do LL, no que concerne à subcategoria valorização.

No que toca ao ambiente de trabalho, denotou-se uma particularidade em comum a ambos os laboratórios. Em cada um dos contextos de trabalho,registou-se que as equipas se dividem -se em dois grupos. No caso do laboratório LL e segundo registo em caderno diário esta divisão é por faixas etárias, o grupo das mais novas e das mais velhas. Contudo esta divisão natural é explicada com base nas afinidades entre colaboradores com idades próximas.

As colaboradoras do LH classificam o ambiente de trabalho como razoável para que permita o desempenho das funções da melhor forma possível. Depreendeu-se também, através do discurso de algumas colaboradoras que a relação interpessoal com os superiores não é percecionada de forma positiva.

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O bom ambiente vivido no laboratório LL possui implicações positivas para a organização, visto que o ambiente de trabalho e o trabalho em equipa são dois fatores potenciadores da vinculação dos colaboradores à organização e da cooperação entre o grupo de trabalho (Morin, 2001). Em oposição, no laboratório LH a equipa caraterizou o ambiente de trabalho como razoável entre a equipa de trabalho. Este relacionamento menos bom entre os elementos da equipa e os superiores pode conduzir ao desgaste psíquico e à diminuição da satisfação no trabalho (Lameiras, 2010; Silva, 2007). Em consequência, segundo a autora Rodrigues (2011) a falta de satisfação pode levar ao absentismo e burnout em resposta ao desgaste emocional causado por relações de trabalho pouco afáveis (Azevedo, 2012; Rodrigues, 2011).

Desta forma quanto á subcategoria ambiente de trabalho observou-se que as colaboradoras do LL possuem um ambiente de trabalho melhor que as colaboradoras do LH, logo estão mais satisfeitas relativamente ao laboratório LH.

Relativamente á subcategoria recompensas e remunerações as colaboradoras do laboratório LL, de uma forma geral consideram que não são justas face a outras classes presentes no laboratório, nomeadamente a equipa de secretariado, visto que consideram que as suas funções são mais arriscadas e com maior nível de responsabilidade. De acordo com a informação recolhida na entrevista exploratória com os seus superiores constatou-se que o sistema de remunerações rege-se pelos anos de casa e não por níveis de responsabilidade e formação. Contudo, duas das colaboradoras não quiserem pronunciar-se sobre este tópico o que denota de certa forma algum desconforto face a esta questão. A perceção global é que o sistema de recompensas tem sofrido alterações ao longo do tempo que são interpretadas pelas colaboradoras como negativas, uma vez que tais alterações levaram à diminuição ou à perda de recompensas recebidas anualmente. Por outro lado, as colaboradoras do LH confirmam que as suas remunerações são superiores às praticadas no serviço privado. Todavia consideram que estas não ainda não correspondem às suas qualificações académicas.

Para Bruxel e Junqueira (2011), os colaboradores reconhecem o trabalho como meio para atingir um objetivo: o salário. Contudo, segundo os autores, como resultado do seu desempenho, este desejam também obter outros benefícios. São estes benefícios que conduzem à satisfação do colaborador e quando tal expetativa é defraudada pode gerar desinteresse, um relacionamento interpessoal conflituante e insatisfação oque pode levar ao absentismo (Silva, 2007). No que toca ao valor das remunerações estas devem ser compatíveis com as que são

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praticadas no mercado em que se inserem, mas devem estar também adequadas às funções que cada individuo assume. A gestão deve assim, clarificar o plano de remunerações e funções (Bruxel & Junqueira, 2011). De acordo com o descrito pelas entrevistadas, as colaboradoras do LH sentem que o seu salário não está adequado com as suas habilitações académicas o que é motivo de insatisfação para as mesmas. Porém, não ficou esclarecido quais as normas da gestão da organização quanto ao valor da remuneração atribuída, se esta se rege pelas funções ou pelas competências de cada individuo.

Em ambos os laboratórios verificou-se ainda que não existem oportunidades de progressão na carreira. No caso do LL quando ingressa uma nova TAC a sua progressão é muito rápida mas com forte tendência para estagnar visto que as dimensões e a estrutura da organização não permitem uma continuidade de progressão. No caso do LH a progressão na carreira encontra-se congelada pelo sistema governo português, em resultado dos cortes orçamentais aplicados a todas as classes profissionais do país.

Com tudo isto, os gestores do LL devem estar atentos pois as remunerações abaixo de alguns laboratórios pode levar as colaboradoras menos satisfeitas a assumir um comportamento de turnout, em busca de remunerações superiores às que auferem e de organizações que lhes permitam crescer profissionalmente. Todavia o mesmo nível de preocupação deve estar em linha de conta para a gestão do LH, pois as entrevistadas apesar de não sentirem que as suas remunerações estão de todo desajustadas consideram que merecem mais do que na realidade auferem.

Por último, verificou-se que as colaboradoras do LL se sentem envolvidas nos objetivos e estão preocupadas com a crise económica que o país atravessa e as novas políticas do Ministério da Saúde. Tal sentimento pode espelhar o envolvimento das colaboradoras para com os objetivos da organização em prol do seu crescimento que ultrapassam o interesse individual. O que de acordo com Rodrigues (2011), quando um colaborador aloca todos os seus recursos pessoais em prol dos objetivos da organização, poderá se estar perante um colaborador satisfeito com o seu trabalho.

Após análise de todas as subcategorias da dimensão do significado do trabalho, subentendesse que as colaboradoras do LL relativamente às colaboradoras do LH, possuem um melhor envolvimento e uma perceção mais satisfatória.

No decorrer das entrevistas no laboratório LH, encontrou-se uma nova categoria, o desenvolvimento de carreira. Apesar da referida categoria pertencer ao significado da tarefa, esta

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acaba por ser distintiva destas colaboradoras, uma vez que foi muito salientada e diferenciada por estas colaboradoras. A mesma categoria não foi alvo de qualquer tipo de ênfase nas colaboradoras do LL, daí esta categoria estar apenas direcionada para o grupo 2. Relaciona-se aqui esta subcategoria com o grau de reconhecimento pela organização do investimento feito pelas colaboradoras na sua formação.

Ao longo das entrevistas as colaboradoras demonstraram desconforto devido á falta de reconhecimento do seu investimento na sua formação académica. Estas sentem que este investimento com vista à progressão na carreira não tem sido considerado pelos seus superiores o que se repercute também numa não satisfação com as suas remunerações e com a falta de aplicação das suas novas competências no desenvolvimento das tarefas. Esta perda de sentido tem implicações para a organização, visto que pode afetar a forma como as colaboradoras se envolvem com os objetivos da organização.

Pimentel (2011) afirma na sua investigação que uma das causas da insatisfação é a desadequação entre as qualificações e a função a desempenhar. No presente estudo, verificou- se que as colaboradoras do grupo 2, apesar de possuírem alto nível de especialização e desenvolvimento de competências, as consequências não são as esperadas, visto que as suas qualificações não são reconhecidas na totalidade, logo as suas remunerações não estão adequadas às tabelas salariais estipuladas por lei. Tal desvalorização de competências origina nas colaboradoras do LH um sentimento de descontentamento, e de acordo com o autor anteriormente referido insatisfação com o trabalho. Esta desvalorização conduz á construção de carreiras profissionais irreais orientadas para a insatisfação, o que poderá culminar no abandono da organização.

Em suma, a dimensão em questão apenas foi encontrada nas colaboradoras do LH e constitui um forte ponto de insatisfação com o trabalho.

A categoria autonomia é o grau de liberdade e independência relativamente às tarefas a desempenhar que corresponde assim á elaboração de esquemas de ação e procedimentos para a execução de tarefas. Nesta dimensão avaliou-se a capacidade de decisão e resolução de problemas, acesso á informação e controlo da tarefa.

É sobretudo nesta dimensão que os dois grupos em análise se distinguem.

Na generalidade, percebe-se que as colaboradoras do LL têm autonomia para tomar decisões de imediato quando a situação assim o exige. Tal delegação é permitida porque os superiores confiam na equipa de trabalho. Por outro lado, quando se deparam com um