Consequências da satisfação no trabalho

O estudo da satisfação do trabalho, além da investigação das causas determinantes para a satisfação dos colaboradores, também investiga as suas consequências (J. Ferreira et al., 2009).

Uma grande parte dos estudos é consistente quanto aos efeitos da satisfação no trabalho, indigitando como consequências da satisfação: o absentismo, o turnover, o burnout, a produtividade, o desempenho organizacional, o comportamento de cidadania organizacional e o bem-estar (Batista, Santos, Santos, & Duarte, 2010; Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009; Rodrigues, 2011; Sirotenco, 2007).

É a ausência de satisfação que preocupa os líderes organizacionais, de forma que torna necessário analisar os comportamentos organizacionais dos colaboradores.

O Bem-estar é frequentemente influenciado pela satisfação, no sentido da estabilidade psicológica e saúde física (J. Ferreira et al., 2009).

Segundo Adams e King (referenciado por Azevedo, 2012, p. 25), a satisfação com a vida em geral afeta a satisfação com o trabalho, visto que a insatisfação privada e familiar podem afetar a satisfação no trabalho, e vice-versa. Pode-se assim atentar que um colaborador satisfeito com seu trabalho apresenta maior probabilidade de se tornar um cidadão integrado na sociedade, na sua família e apresentará maiores índices de bem-estar físico e mental (Coutinho, 2010). É essa satisfação com a vida e as suas respetivas expetativas que interferem na satisfação do colaborador para com o trabalho. Sofre assim influência do afetos positivos e negativos, devendo estes estarem em equilíbrio para manter o bem-estar do colaborador na organização (Gonçalves, 2008).

A Atividade sindical parece também estar relacionada a baixos níveis de satisfação, nomeadamente quando se fala de insatisfação associada às remunerações ou outros benefícios económicos auferidos pelo indivíduo. Isto porque os indivíduos sindicalizados, por norma estão informados sobre os direitos dos colaboradores, o que eleva as suas expetativas. Pelo contrário, os indivíduos que não estão afetos a nenhum sindicato tendem a ter comportamentos laborais mais favoráveis e uma maior satisfação laboral (Rodrigues, 2011).

O Burnout, pode igualmente resultar de níveis baixos de satisfação. O Burnout é uma resposta emocional face ao trabalho identificando-se como um estado de stress, fadiga

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psicológica, deceção e perda de interesse pela atividade (J. Ferreira et al., 2009; Rodrigues, 2011; Tavares, 2008). Tem origem em conflitos, diminuição do controlo e autonomia, e sobrecargas de trabalho (Tavares, 2008). Conduz, por sua vez a manifestações de exaustão emocional, com a sensação de “não poder dar mais de si”, atitudes frias e desprovidas de personalidade contra os utentes e membros da equipa; sentimento de incompetência; inadequação pessoal e profissional; diminuição do desempenho; aumento do absentismo, turnover e doença física (J. Ferreira et al., 2009). Tal exaustão é conducente à falta de produtividade (J. Ferreira et al., 2009).

França e Rodrigues (referido por Tavares, 2008, p. 45) reiteram que existem formas que as chefias podem adotar para evitar o fenómeno do burnout nas suas equipas, como: aumentar a variedade de funções para evitar a monotonia; prevenir o excesso de horas extras; oferecer um melhor suporte social aos colaboradores; melhorar as condições sociais e físicas de trabalho; e investir no aperfeiçoamento profissional e pessoal dos colaboradores (Tavares, 2008). Já Phillips (referido por Tavares, 2008, p. 46) acrescenta que a gestão pode adotar estratégias de grupo por forma a unir o grupo e assim ocorrer um maior espirito de apoio entre a equipa.

O Absentismo pode ser uma consequência de baixos níveis de satisfação, sendo caracterizado por comportamentos de fuga e períodos de ausência, em que o colaborador manifesta intenção de abandonar a organização (Green, 2000; Rodrigues, 2011). Representa assim um custo acrescido para a organização, porque não só implica um acréscimo de trabalho para os outros colegas da equipa como pode, por vezes, conduzir à substituição temporária do colaborador (J. Ferreira et al., 2009; Green, 2000; Rodrigues, 2011). Torna-se, contudo, importante ressalvar que por vezes o absentismo sofre influência de outras variáveis, pe. doenças, licenças de maternidade ou acidentes o que leva ao absentismo forçado (Cunha et al., 2007; Tavares, 2008). Outras variáveis que conduzem ao absentismo são o caso de políticas de remuneração, a dimensão da equipa, o tipo de supervisão, a relação com os colegas de trabalho, entre outros (J. Ferreira et al., 2009).

O Turnover que remete para a rotatividade dos colaboradores numa organização resultando no abandono do colaborador pode ser uma consequência de uma baixa satisfação. É reconhecido como um indicador de saúde organizacional, visto que se relaciona com questões de recrutamento e seleção, baixo comprometimento organizacional, problemas com o clima organizacional e remuneração inadequada (Rodrigues, 2011). Colaboradores insatisfeitos têm mais tendência a abandonar o local de trabalho do que indivíduos satisfeitos (J. Ferreira et al.,

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2009). Importa assim, não confundir intenção de abandono com insatisfação. De notar ainda que quando um colaborador com baixos níveis de desempenho abandona a organização, a rotatividade é entendida como funcional, ou seja, não é reconhecida como negativa para a organização pois esta estaria com encargos económicos que não eram traduzidos em produção (Cunha et al., 2007).

Caetano e Vala (citado por Tavares, 2008, p. 33), demostram que a relação entre a insatisfação e o turnover não é muito forte, ao obterem uma correlação entre as duas variáveis inferior a 0,4 o que leva os autores a concluir que a influência da satisfação sobre o abandono dos indivíduos da organização será mediada por outras variáveis (Tavares, 2008).

O Comportamento de cidadania organizacional pelo contrário, aparece associado positivamente à satisfação. Este tipo de comportamento corresponde a atitudes de apoio informais para com os colegas, repartidos no quadro normativo que resulta do descritivo de funções, dos deveres e das obrigações dos indivíduos na organização (Rodrigues, 2011). A vontade de cooperar é vista como uma condição essencial, sem a qual a estrutura empresarial deixa de existir (J. Ferreira et al., 2009). Indivíduos com afeto positivo e satisfeitos com o trabalho tendencionalmente manifestam comportamentos de cidadania organizacional, pe. são prestáveis, querem fazer mais e melhor, cordeais e com espirito de iniciativa (Cunha et al., 2007).

A produtividade e o desempenho profissional todavia parecem não estar necessariamente dependentes da satisfação dos colaboradores. Todavia, e em teoria, quanto melhor o desempenho do colaborador melhores recompensas obterá tanto económicas como profissionais, o que poderá incrementar os seus níveis de satisfação (J. Ferreira et al., 2009). Porém, quando o colaborador não recebe uma recompensa pelo seu aumento de produtividade não implica necessariamente que a sua satisfação diminua (Cunha et al., 2007; Renee et al., 2011). Portanto, a relação entre a satisfação do trabalhador e o desempenho individual e da organização surge quando, um colaborador satisfeito e motivado, aloca os seus recursos pessoais para atingir os objetivos organizacionais, determinando os níveis de qualidade e de produtividade da organização (Rodrigues, 2011).

Segundo Cunha et al. (2007) colaboradores com bom desempenho por vezes são alvo de recompensas e promoções, o que levar ao incremento da satisfação. Assim, é a produtividade que causa a satisfação dos colaboradores e não o oposto.

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No sector da saúde, por depender muito da mão-de-obra humana, a qualidade dos serviços, a eficácia e a equidade são características mediadas pela vontade do colaborador em se aplicar nas suas funções, assim a satisfação dos colaboradores pode ser fundamental para o desempenho e a produtividade da organização (Rodrigues, 2011).

Além de todas as consequências imputadas ao ambiente interno da organização, também existe consequências que podem ser imputar ao exterior da organização, isto é, aos clientes (Cunha et al., 2007). O impacto da satisfação dos colaboradores no desempenho da organização e consequentemente na satisfação dos clientes é notório. Importa assim, refletir sobre a roda de qualidade de Heskett (referenciado por Cunha et al. 2007). Segundo este autor, colaboradores satisfeitos e motivados, originam clientes satisfeitos, o que pode levar ao aumento do volume de negócios e da qualidade do serviço prestado (Cunha et al., 2007; Pereira, 2005). O incremento do de clientes pode assim originar melhores recompensas para os colaboradores, logo maior será a sua satisfação, e assim se incita a repetição do ciclo. Desta forma, depreende- se que a satisfação dos colaboradores tem um forte impacto sobre a satisfação dos clientes, particularmente no caso de organizações que tem por base a prestação de serviços (Cunha et al., 2007).

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