Determinantes da satisfação no trabalho

A investigação desenvolvida sobre o tema da satisfação no trabalho conduziu à terminação de uma miríade de fatores/causas que quando ajustados às expectativas dos trabalhadores conduzem á satisfação no trabalho (Cunha et al., 2007). Essas causas podem ser divididas em dois grupos: pessoais e organizacionais (Cunha et al., 2007; Leite, 2013). As causas pessoais subdividem-se em fatores demográficos e diferenças individuais (Azevedo, 2012). Já as causas organizacionais envolvem vetores específicos inerentes á função como as remunerações e recompensas, variedade da tarefa, evolução na carreira políticas da organização, ambiente de trabalho e instalações, entre outras (Azevedo, 2012; J. Ferreira et al., 2009; Leite, 2013).

Em contextos laborais semelhantes encontra-se diferentes níveis de satisfação, devido exatamente a este conjunto de causas e as perceções assumidas por cada individuo (J. Ferreira et al., 2009; Sirotenco, 2007).

Para melhor compreensão, descreve-se de seguida a forma como os vários fatores influenciam os níveis de satisfação no trabalho.

o Causas Pessoais

O grupo das causas individuais, como já foi referido anteriormente subdivide-se em variáveis demográficas e individuais (Cunha et al., 2007).

As variáveis individuais referem-se ao locus de controlo, afetos positivos e negativos e necessidades de crescimento psicológico. Lewin e Stokes (referido por Cunha et al., 2007, p. 182), verificaram que o afeto negativo pode funcionar como preditor da satisfação, isto é indivíduos com afeto negativo mais elevado do que afeto positivo tendem a manifestar níveis de satisfação inferiores. Indivíduos tímidos, introspetivos, que realçam um espirito pessimista sobre a vida, são exemplos de indivíduos com afetividade negativa e conforme o descrito estão mais predispostos à insatisfação no trabalho (Cunha et al., 2007). Pelo contrário indivíduos ativos e confiantes no seu trabalho têm propensão para uma afetividade positiva e desta forma demonstram níveis de satisfação positivos (J. Ferreira et al., 2009). Portanto, o afeto de cada individuo interfere no tipo de satisfação que cada colaborador, visto que desenvolvem diferentes perceções sobre as suas tarefas (Mascarenhas, 2013). Contudo, a relação entre as causas individuais e as características da função oferecem algumas

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reservas visto que as correlações estabelecidas são simples e os resultados estatísticos são suscetíveis de várias críticas (Cunha et al., 2007).

Dentro das variáveis demográficas as que possui mais enfase são o género e a idade.

No que se refere à idade, alguns dados indicam que os colaboradores mais jovens tendem a revelar menores níveis de satisfação relativamente aos colaboradores com idades superiores (Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009; Mascarenhas, 2013).A explicação parece residir no facto de os colaboradores mais velhos já ocuparem posições hierárquicas superiores, com altos níveis de responsabilidade, e ainda porque parecem possuir maior capacidade para gerir dificuldades/obstáculos inerentes ao trabalho, encarando-os como menos problemáticos (Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009; Green, 2000). Além disso, o facto de terem investido toda a sua vida no seu trabalho, faz com que tenham maiores e melhores benefícios, regalias e condições de trabalho que os trabalhadores mais jovens ainda não têm (Green, 2000).

No que respeita ao género, as mulheres podem demonstrar níveis inferiores de satisfação relativamente aos homens, devido à desigualdade de oportunidades, nomeadamente às diferenças salariais (Cunha et al., 2007; Green, 2000). Todavia, outros estudos não corroboram estas diferenças de satisfação, aliás, defendem que por vezes as mulheres podem apresentar níveis de satisfação superiores aos homens, pe. uma mulher que receba uma remuneração superior a outras colegas dentro da sua organização denota uma satisfação superior (Cunha et al., 2007). Portanto, conclui-se que o fator género parece não apresentar diferenças significativas em relação á satisfação, mas o fator poder, estatuto e oportunidade de progressão na carreira oferecem diferenças marcantes (Cunha et al., 2007).

A raça e etnia são outros exemplos de variáveis demográficas que atualmente ainda constituem causas de diferentes níveis de satisfação devido à descriminação, como comunica Cunha et al. (2007, p. 189) na revisão de diversos estudos que os indivíduos de raça branca detêm maior nível de satisfação em relação aos indivíduos de etnia negra.

De forma a responder á crescente competitividade profissional os indivíduos procuram cada vez mais aumentar a sua especialização profissional. Assim quanto mais especialistas os colaboradores se tornam numa determinada área maior será a probabilidade de aumentar as suas responsabilidades, e em alguns casos mais benefícios salariais. Tal facto pode conduzir a níveis de satisfação superiores relativamente a colaboradores com níveis de profissionalização inferiores (Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009).

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o Causas organizacionais

Dentro do grupo das causas organizacionais insere-se variáveis como o salário, características da função, progressão na carreira, estilos de chefia, colegas de trabalho, instalações físicas (Azevedo, 2012; J. Ferreira et al., 2009).

Dentro das causas organizacionais o sistema de recompensas e remunerações é uma das determinantes organizacionais que mais afeta a satisfação, visto que o poder económico permite alcançar algumas necessidades pessoais, pe. carro, casa, férias, e o reconhecimento social e prestígio (J. Ferreira et al., 2009). É de realçar que o vencimento e as recompensas monetárias tendem a funcionar como estímulo motivador que guia para o incremento do desempenho dos colaboradores, que quando é reconhecido conduz à satisfação intrínseca no trabalho (Cunha et al., 2007).

No entanto, Spector (referido por Ferreira et al. 2009, p. 302) defende que não será um salário elevado que conduz a elevados níveis de satisfação, mas sim a justiça compreendida relativamente à repartição pelos colaboradores.

Uma outra causa organizacional influente é as características da função. Hackman e Oldman sugerem que a satisfação poderá ser um resultado da função (Albuquerque & Junior, 2005). Assim, o incremento da satisfação é feito através da variedade de competências requeridas pelo trabalho, identidade e significado das tarefas, feedback, autonomia da função e aumento das responsabilidades (Albuquerque & Junior, 2005; J. Ferreira et al., 2009).

Indivíduos que realizam tarefas repetitivas e com baixa carga de trabalho manifestam subutilização das suas competências, aborrecimento e insatisfação laboral (J. Ferreira et al., 2009). Portanto, um trabalho variado, com aumento de responsabilidade e com o recurso a diversas tecnologias associa-se à satisfação (Cunha et al., 2007). No entanto, tudo depende do nível de valorização que cada individuo atribui às diferentes características da função, pe. um individuo que valoriza a autonomia apresenta níveis mais exacerbados de satisfação relativamente a indivíduos que não valorizam tanto esta dimensão (Cunha et al., 2007).

Oportunidades de promoção constituem outra causa de satisfação, dado que representam ganhos a nível de estatuto e prestigio (Azevedo, 2012). As chefias, porém devem elucidar os seus colaboradores sobre as possibilidades realista de progressão, dado que quando o colaborador nutre uma noção irrealista das oportunidades de promoção facilmente as suas expectativas são defraudadas levando-o à insatisfação (Cunha et al., 2007; J. Ferreira et al., 2009). Portanto, a

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satisfação quando correlacionada com esta causa, passa por um ajustamento entre as expetativas de progressão na carreira do colaborador e das possibilidades de progressão dentro da organização (Cunha et al., 2007).

A supervisão e os colegas de trabalho também influenciam a satisfação, visto que o ambiente de trabalho exerce interferência sobre a forma como os indivíduos se sentem e interagem (Cunha et al., 2007). Os indivíduos quando exercem as suas funções em ambientes socialmente agradáveis, coesos e gratificantes obtêm níveis de satisfação mais elevados, isto porque o ambiente humano funciona como fonte de apoio e bem-estar (Cunha et al., 2007).

Já as condições de trabalho, apenas interferem com o nível da satisfação a partir do momento em que se encontrem demasiado degradadas (Cunha et al., 2007).

Todas as causas de satisfação pressupõe consequências quer organizacionais quer individuais.

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