Aplicações dos fatores críticos do sucesso

Rockart (1979) apresentou a abordagem dos fatores críticos do sucesso, na década de 70, como uma alternativa para superar as deficiências das abordagens da administração no sistema de informação. A abordagem dos FCSs tem como foco principal o administrador individual e as necessidades correntes de informação de cada administrador. Segundo o autor, a identificação dos fatores críticos do sucesso poderia auxiliar os executivos na definição da necessidade de informações significativas.

A aplicação da abordagem dos FCSs traz benefícios à organização, segundo Rockart (1979), pois estimula os administradores a refletir através dos fatores críticos do sucesso. O autor considera que:

(1) O processo ajuda o administrador a determinar os fatores nos quais ele deve focar a atenção e também a assegurar que os fatores significantes sejam cuidadosamente examinados.

(2) O processo força os administradores a desenvolver boas medidas para os fatores e buscar informações em cada uma das medidas.

(3) A identificação dos FCSs permite uma clara definição do montante de informações que deve ser coletado.

(4) A identificação dos FCSs faz com que o foco da coleta de informações esteja naqueles dados significantes para o sucesso.

(5) O processo reconhece que alguns fatores são temporais e/ou específicos. Assim, o sistema de informação pode ser alterado em função de mudanças na estratégia, na estrutura ou no ambiente da organização.

A utilidade do conceito de fatores críticos do sucesso, conforme Rockart (1979), vai além do design de sistemas de informação, pois, estudos têm demonstrado que este conceito pode ser utilizado em muitas outras áreas do processo administrativo. Um dos exemplos para a utilização dos fatores críticos do sucesso é o processo de planejamento, em que eles podem ser ordenados hierarquicamente e utilizados como um veículo de comunicação para a administração.

Williams e Ramaprasad (1996) destacam que, na década de 80, o conceito de FCS teve sua aplicação difundida no planejamento e na implementação de sistemas de informação (JARVENPAA ET AL., 1985), na determinação das exigências de informações (Cooper, 1988), no desenvolvimento de sistemas de informação dos

executivos (ROCKART e DELONG, 1988) e em uma série de outras áreas (Rockart, 1984), como na formulação de planos estratégicos. Gottschalk e Khandelwal (2002) também evidenciam que, embora inicialmente introduzido para determinar as necessidades de informação dos executivos, o uso atual dos FCSs tem aumentado para todas as áreas da administração.

O conceito de fatores críticos do sucesso, de acordo com Munrro e Wheeler (1980), pode ser usado nos esforços de desenvolvimento dos planos estratégicos da organização. Na elaboração de estratégias, os fatores críticos do sucesso podem ser usados pelos administradores para identificação das questões críticas associadas com a implementação de um plano.

A explícita identificação dos FCSs organizacionais, segundo Ferguson e Dickinson (1982), pode auxiliar os administradores a assegurar que os recursos sob sua autoridade sejam direcionados para as áreas importantes. Os FCSs podem ser usados pelos administradores no estabelecimento das diretrizes para o monitoramento das atividades da organização. Anderson (apud BOYNTON e ZMUD, 1984) também observa que fatores críticos do sucesso utilizados pelos administradores e organizações auxiliam a alcançar a alta performance.

Além da área de administração de sistemas de informação, de acordo com Boynton e Zmud (1984), os FCSs podem ser usados: no desenvolvimento de planos estratégicos e na identificação de questões críticas para sua implementação; como auxílio aos administradores na obtenção da alta performance; e no estabelecimento de diretrizes para o monitoramento de atividades da organização.

Para Leidecker e Bruno (1984), torna-se benéfica a aplicação da abordagem de fatores críticos do sucesso nas áreas do planejamento estratégico e do desenvolvimento de estratégias de negócios. Os autores afirmam que a identificação dos fatores críticos do sucesso proporciona um meio pelo qual a organização pode: avaliar as ameaças e oportunidades de seu ambiente; identificar os critérios para a avaliação das suas forças e fraquezas; identificar as características econômicas e técnicas da indústria; e identificar as armas competitivas com base nas quais a estratégia é construída. A análise dos fatores críticos do sucesso, de acordo os autores, pode auxiliar no processo de desenvolvimento de estratégias em três momentos críticos: na análise ambiental, na análise dos recursos e na avaliação da estratégia.

Algumas pesquisas, de acordo com as afirmações de Jenster (1987), têm verificado que os fatores críticos do sucesso, quando formalmente identificados, implicitamente comunicam as prioridades da administração superior e, deste modo, alinham os esforços organizacionais em uma direção desejada. O uso dos fatores críticos do sucesso na discussão e no planejamento, dentro de uma firma, irá clara e sucintamente comunicar os elementos críticos da estratégia para os membros da organização. Os fatores críticos do sucesso direcionam a atenção dos administradores-chave para as premissas básicas da estratégia da firma.

A seleção das dimensões estratégicas apropriadas, segundo Jenster (1987), é essencial, visto que elas servirão como motivação para aqueles administradores cujo desempenho será medido. Deste modo, os fatores críticos do sucesso devem: (1) refletir o sucesso da estratégia definida; (2) representar as bases desta estratégia; (3) ser hábeis para motivar e alinhar os administradores assim como os empregados e (4) ser específicos e mensuráveis.

Segundo Chung (1987), se alguém quer saber por que certas organizações são bem-sucedidas em ambientes altamente competitivos, então deve estudar três fatores críticos do sucesso: (1) estratégias corporativas; (2) recursos humanos, e (3) sistema operacional. O autor conclui que organizações verdadeiramente bem- sucedidas lidam com estes três fatores de forma diferente das outras organizações. Ele reconhece a necessidade do desenvolvimento de FCSs contextualizados e sugere um conjunto de categorias de FCS de alto nível para auxiliar os administradores a enfocar no que é requerido ao sucesso em ambientes altamente competitivos. Dickson (apud DOBBINS, 1999) também destaca que os FCSs não são passiveis de generalização, mas exclusivos de cada firma, ou seja, a validade dos fatores críticos do sucesso é contextualmente específica.

Walsh e Kanter (1988) utilizaram a abordagem FCS para identificar os fatores críticos de uma determinada firma com o objetivo de precisar as correções necessárias a maiores causas das falhas dos projetos. Os autores não buscaram estabelecer generalizações para a indústria, e cada um dos fatores críticos do sucesso identificado foi expresso como atividade.

O conceito de fatores críticos do sucesso, de acordo com Williams e Ramaprasad (1996), no início dos anos 90 foi incorporado ao conceito do Balanced Scorecard que “força os administradores a enfocar um punhado de medidas que são as mais críticas” (KAPLAN e NORTON, 1992, p.112).

Bullen (1995) realizou um estudo da produtividade de trabalhadores do conhecimento aplicando a análise dos FCSs. A autora concluiu que a natureza do contexto específico da produtividade dos trabalhadores do conhecimento requer uma compreensão dos processos pelos quais os trabalhadores do conhecimento alcançam suas metas e seus objetivos.

A utilização da abordagem dos fatores críticos do sucesso para a análise de alianças estratégicas entre organizações foi proposta por Raí (1996). O autor sugere que, ao determinar os FCSs para a aliança estratégica da organização, o administrador deve estar atento a todas as questões ambientais, incluindo as interfaces e arenas dos ambientes operacionais. A análise dos FCSs também tem sido feita, segundo VanDeusen (1996), para o aperfeiçoamento de comunidades. O autor reuniu seis FCSs a partir de conferências realizadas entre 1993-95 que são: liderança, escopo, participação, estrutura, resultados e forte administração das associações.

Cooper e Kleinschmidt (1996) desenvolveram uma pesquisa de benchmarking com 161 (cento e sessenta e uma) unidades de negócio com o objetivo de identificar os fatores críticos do sucesso na performance de novos produtos. Os autores reconheceram duas dimensões-chave da performance – lucratividade e impacto. Quatro caminhos-chave também foram identificados: (1) alta qualidade do processo do novo produto; (2) estratégia do novo produto para a unidade de negócio; (3) disponibilidade de recursos; e (4) níveis de gastos com pesquisa e desenvolvimento. Para os autores, meramente ter um processo formal para o novo produto não tem impacto sobre o sucesso.

O sucesso de um novo produto, segundo os resultados de um estudo de caso de Lester (1998), depende de dezesseis fatores críticos do sucesso. Uma das razões deste estudo foi buscar uma solução para o problema dos investimentos de tempo e dinheiro feitos nas fases iniciais do projeto, antes de concluir se o projeto é mesmo viável. Os fatores críticos do sucesso encontrados por Lester foram: (1) comprometimento do administrador sênior; (2) cultura que suporte e recompense pessoas inovadoras e intra-empreendedoras; (3) uso de times transfuncionais; (4) organização enfocada no valor adicionado para o time do empreendimento; (5) processo que forneça diretrizes para a estratégia e operações fundamentais; (6) times com uma compreensão comum do processo de desenvolvimento do novo produto; (7) conhecimento em profundidade e experiência em tecnologia e mercado

particulares; (8) cuidado especial quando as novas idéias vão além das tecnologias e dos mercados existentes; (9) habilidades e experiências individuais e competência para funcionar como membro de um time; (10) tempo gasto de forma ilimitada para as atividades de formação do time; (11) desenvolvimento de um detalhado plano tático do projeto do time; (12) desenvolvimento de metas e medidas claras; (13) uso do foco externo para correr o risco do empreendimento em um novo produto; (14) compreensão do mercado externo e habilidade técnica; (15) relatório em progresso versus plano, questões críticas atuais, lições aprendidas, desconhecido; (16) atualização da base de conhecimento a partir de esforços de reavaliação e novas informações.

A aplicação dos FCSs na criação de times auto-administrados de excelência foi estudada por Wegeman (1997). A autora concluiu que existem sete FCSs para a excelência dos times auto-administrados que são: (1) direção clara e atraente; (2) trabalho especificamente desenhado para ser feito por um time; (3) recompensas baseadas na excelência do time e não dos indivíduos; (4) recursos materiais básicos disponibilizados; (5) autoridade baseada no time para a administração do trabalho; (6) metas de performance do time consistentes com os objetivos organizacionais; e (7) normas do time promovem o pensamento estratégico.

Pickett (1998) ao estudar os FCSs nos ambientes administrativos, destacou a necessidade de enfocar o desenvolvimento de competências essenciais (core competencies). O autor identificou como fatores críticos do sucesso, para a maioria das organizações, a importância da responsabilidade do administrador sênior em (1) identificar as competências essenciais do empreendimento e (2) assegurar que os administradores e outras pessoas da força de trabalho tenham as competências que são adequadas e apropriadas. Neste sentido, “pessoas competentes são a chave para o sucesso futuro e oferecem às organizações sua única vantagem competitiva sustentável” (LES PICKETT, 1998, p. 230). O autor identificou os seguintes FCSs necessários para a administração da competência nos projetos: (1) alto nível de comprometimento e suporte da administração; (2) considerável envolvimento do quadro de funcionários e insumos; (3) comprometimento de recursos financeiros adequados; (4) objetivos claramente definidos.

O relatório Strategic Management (1998), que também aborda as competências essenciais, após uma pesquisa das tendências atuais na administração estratégica concluiu que a chave para o sucesso não é a posição em

relação aos competidores. De acordo com o relatório, os principais FCSs são: a exploração de recursos, as capacidades e as competências da firma. Assim, existe uma tendência de mudança de um planejamento estratégico de longo prazo, em que o principal fator crítico do sucesso seria o posicionamento da organização em seu ambiente. Na abordagem da competência organizacional, os recursos internos e as capacidades da firma, assim como o conhecimento sobre o ambiente competitivo são os principais FCSs da administração estratégica. O relatório conclui que a análise dos fatores críticos do sucesso pode ser um meio efetivo para tratar as preocupações com as rápidas mudanças no ambiente em que as organizações estão inseridas.

Teo e Ang (1998) destacam que embora exista um grande número de pesquisa sobre os fatores críticos do sucesso os estudos examinam os FCSs da implantação de específicos sistemas como o MRP (material requirements planning) e o TQM (total quality management). Segundo os autores, poucos estudos existem sobre fatores críticos do sucesso relacionados ao alinhamento entre o planejamento do sistema de informação e o plano de negócio. Os resultados do estudo desenvolvido pelos autores identificou como FCSs para o alinhamento entre planejamento do sistema de informações e plano de negócio: (1) comprometimento da administração superior para o uso estratégico da tecnologia de informação; (2) conhecimento do administrador do sistema de informações sobre o negócio; (3) confiança da administração superior no departamento de sistema de informação.

No mercado competitivo de hoje uma das únicas vantagens competitivas sustentáveis é o conhecimento que a organização adquire, ou seja, o que ela tem aprendido tanto de esforços bem-sucedidos como daqueles que falharam (CONNELL ET AL., 2001). Neste sentido, a inovação é crítica para o sucesso e o crescimento sustentável de, praticamente, todas as organizações. Os autores salientam que dada a importância deste tema, muitos estudos tem sido conduzidos para identificar os fatores críticos do sucesso na inovação. Os FCSs da inovação incluem: (1) direcionamento executivo; (2) time de projeto; (3) estratégia de inovação; (4) fatores internos; e (5) fatores externos.

A aplicação dos fatores críticos do sucesso para o levantamento dos requisitos de sistemas de informações foi pesquisada por Havelka e Lee (2002). As conclusões apresentadas pelos referidos autores é resultado de um survey realizado junto às pessoas que desenvolveram o sistema de informação e aos usuários que

participaram do esforço de levantamento dos requisitos. A conclusão do estudo apresentou um conjunto de dez FCSs: (1) comprometimento da administração com o projeto; (2) interação entre usuários e sistema de informações; (3) congruência das metas entre sistema de informação, usuários e administradores; (4) compreensão da aplicação do sistema de informação; (6) motivação do time de projeto; (7) comprometimento do usuário com o projeto; (8) relacionamento entre o sistema de informação e usuários; (9) compreensão das necessidades dos usuários; (10) estabilidade dos requisitos.

Gottschalk e Khandelwal (2002) destacam, apresentando um estudo de caso sobre o desenvolvimento da tecnologia de informação global para uma empresa multinacional, a utilização dos fatores críticos do sucesso para a determinação do crescimento e da maturidade da tecnologia da informação em empresas de um mesmo grupo instaladas em diferentes países. Para os autores o uso dos FCSs é uma ferramenta muito efetiva para tal atividade. As conclusões do estudo demonstraram que o nível de maturidade e os fatores críticos do sucesso para a qualidade da gestão do sistema de informação varia, consideravelmente, de um região geográfica para outra.

Cada nível de administração deve ter seu conjunto de FCSs pertinentes a seu particular nível de responsabilidade (DOBBINS, 1999). O referido autor salienta que o engajamento dos administradores em um processo comum de identificação e análise dos fatores críticos do sucesso pode aumentar significativamente a probabilidade de que todos os níveis da administração estejam usando um conjunto de FCSs integrado e consistente como um veículo para a comunicação interdisciplinar e a tomada de decisão e estejam todos direcionando seus esforços para aquelas atividades mais críticas para o sucesso. Um dos recursos mais preciosos que o administrador de um programa gasta é o tempo, que deveria ser alocado em atividades verdadeiramente criticas para o sucesso do programa e não desperdiçado em outras atividades.

Uma das premissas fundamentais da teoria dos fatores críticos do sucesso é esta: se alguma atividade for identificada como crítica para o sucesso do programa, e o tempo do administrador do programa estiver direcionado para esta atividade e os recursos do programa forem gastos para executar, avaliar e medir esta atividade, o programa terá seu risco reduzido.

Esse ponto foi enfatizado por Simons e Davila (1998), ao destacarem que os administradores devem direcionar seu tempo e sua energia para aquelas coisas que têm o maior payback. Os autores, entretanto, alertam que

[...] se a energia é mal dirigida ou difusa sobre muitas oportunidades, mesmo as melhores estratégias encontram pouca chance de serem implementadas e traduzidas em valor. Este simples fato direciona a mais formidável e importante tarefa nos negócios hoje: estar certo que os administradores estão canalizando suas energias para os projetos e questões certos (SIMONS e DAVILA, 1998, p. 156).

Para esses autores, um dos reais desafios em ligar a estratégia à performance consiste na habilidade dos administradores em diferenciar o que é supostamente satisfatório daquilo que realmente é crítico para o sucesso da organização.

Algumas abordagens de pesquisa buscam definir fatores críticos do sucesso, gerais, que tenham aplicabilidade universal. Outras abordagens usam modelos de critérios generalizados para identificar FCSs baseados em um contexto específico de um dado projeto. Estas pesquisas enfocam a identificação do processo em vez do conjunto de fatores críticos do sucesso. Dubbins (1999) destaca que um conjunto de FCSs é, por natureza, muito específico para um determinado administrador e deve refletir as necessidades particulares deste administrador em um determinado momento. Neste sentido, não seria necessário identificar fatores críticos do sucesso genéricos, mas desenvolver o processo de identificação e avaliação dos fatores críticos do sucesso para o administrador, próprios, específicos e pertinentes ao seu trabalho.

Gottschalk e Khandelwal (2002) destacam que muitos estudos têm mostrado que os fatores críticos do sucesso podem ser combinados, por exemplo, enquanto cada um dos administradores de uma organização pode ter fatores críticos do sucesso diferentes e individuais, a organização como um todo pode ter seu próprio conjunto agregado de FCSs. Este argumento tem sido estendido para incluir FCSs em grupos de administradores, com uma função particular, pertencentes a diferentes organizações, dado o surgimento do conceito de grupos de fatores críticos do sucesso. Desta forma, pode-se ter fatores críticos do sucesso para administradores da produção, para a indústria e para o varejo.