Definição dos fatores críticos do sucesso

O primeiro autor a discutir o conceito de ‘fatores de sucesso’ na literatura da administração, foi Daniel (1961), definindo-os como as áreas que a organização deveria ‘fazer bem’ para ter sucesso. Nesta direção, o autor argumenta

[...] o sistema de informações de uma companhia deve ser discriminatório e seletivo. Ele deve focar nos ‘fatores de sucesso’. Na maioria das indústrias existem usualmente de três a seis fatores que determinam o sucesso, estes trabalhos-chaves devem ser feitos extraordinariamente bem para que uma companhia seja bem- sucedida (DANIEL, 1961, p. 111).

Anthony et al. (1972) ampliaram o conceito de ‘fatores de sucesso’ de Daniel para o design de um sistema de controle das informações, que deveria ser moldado de acordo com as estratégias específicas que a organização adota e com a indústria em que ela opera. Desta forma, os ‘fatores críticos do sucesso’ identificados precisam receber cuidadosa e contínua atenção dos administradores para que a organização tenha sucesso. Os relatórios devem contemplar a performance de todos os fatores críticos do sucesso em todos os níveis da administração. Hockart (1979) destaca que Anthony et al. (1972) deram um passo adiante ao enfatizar a necessidade de moldar o planejamento da administração e o sistema de controle

para os objetivos estratégicos da organização e seus administradores. Ou seja, os fatores críticos do sucesso diferem de organização para organização e de administrador para administrador.

Hofer e Schendel (1978) definem os fatores-chave para o sucesso como aquelas variáveis que a administração pode influenciar através de suas decisões, que podem afetar significativamente a posição competitiva de várias organizações da indústria. De acordo com autores, estes fatores variam de indústria para indústria e seriam derivados da interação de dois conjuntos de variáveis dentro de uma indústria específica, notadamente, das características econômicas e tecnológicas e das várias armas competitivas sobre as quais as firmas têm construído suas estratégias.

Na década de 70, a importância dos fatores críticos do sucesso na administração ganhou maior atenção através das publicações iniciais de Rockart. O autor afirma que a abordagem dos fatores críticos do sucesso era altamente efetiva para auxiliar os executivos na definição de suas necessidades de informação. Rockart (1979) elegeu para caracterizar Fatores Críticos do Sucesso:

(1) o limitado número de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar a performance competitiva para a organização”. Elas são as áreas onde as coisas devem ‘ir bem’ para que o negócio prospere. Se os resultados nestas áreas não são adequados, os esforços da organização para o período serão menores do que o desejado.

(2) áreas de atividade que devem receber atenção constante e cuidadosa dos administradores. A condição atual da performance em cada uma das áreas deve ser continuamente medida (ROCKART, 1979, p. 85).

Os fatores críticos do sucesso, de acordo com Rockart (1979), sustentam a realização das metas organizacionais. Estas metas representam o ponto final que a organização espera alcançar, e os fatores críticos do sucesso são as áreas nas quais a boa performance é necessária para que a realização de tais metas seja assegurada.

Segundo Dobbins (1999), os FCS são aquelas áreas de atividade na consecução das quais o sucesso é necessário para realização de amplas metas organizacionais, mas não suficiente para assegurar o sucesso do esforço de um único projeto. Neste sentido, um conjunto de FCS identificado para um programa de larga escala pode diferir fundamentalmente o conjunto de tarefas detalhadas e inter-

relacionadas que devem ser completadas satisfatoriamente para o sucesso de um projeto específico.

A equipe do Massachusetts Institute of Technology (apud ROCKART, 1979) isolou quatro fontes de fatores críticos do sucesso, conforme segue:

(1) Estrutura da indústria particular – cada indústria, por sua própria natureza, tem um conjunto de fatores críticos do sucesso determinados por características exclusivas. Cada organização deve dar atenção a estes fatores.

(2) Estratégia competitiva, posição na indústria e localização geográfica – cada organização em uma indústria está em uma determinada situação individual, definida por sua história e pela estratégia competitiva corrente.

(3) Fatores ambientais – com o crescimento do produto interno bruto e a flutuação na economia, com mudança nos fatores políticos, com crescimento ou redução da população, os fatores críticos do sucesso podem mudar para muitas instituições. (4) Fatores temporais – considerações internas à organização freqüentemente levam a fatores críticos do sucesso temporais. São áreas significantes para o sucesso de uma atividade, que é importante para o sucesso da organização em um determinado período de tempo, porque elas estão abaixo do limiar de aceitabilidade em um dado momento.

Os conceitos de Rockart foram desenvolvidos a partir das idéias estabelecidas por Daniel (1961). Boyton e Zmud (1984) destacam que o uso do conceito de FCS, como uma metodologia de sistemas de informação, foi introduzido por Rockardt caracterizando um mecanismo para a definição das necessidades de informação dos executivos chefes.

Bullen e Rockart (1981) ampliaram a definição de FCS e propuseram que ela fosse usada como uma ferramenta para o planejamento da administração do sistema de informação. Quando os fatores críticos do sucesso são usados como uma ferramenta de planejamento, devem ser entrevistados administradores de diversos níveis da hierarquia organizacional. Os fatores críticos resultantes são sintetizados em um conjunto coletivo para a organização como um todo.

Os fatores críticos do sucesso, segundo Boynton e Zmud (1984), são aquelas coisas que devem ir bem para assegurar o sucesso da administração e da organização e, deste modo, eles representam aquelas áreas administrativas ou do empreendimento que devem receber atenção especial e continuada para alcançar a alta performance. Os FCSs incluem questões vitais para as atividades correntes da

organização e seu sucesso futuro. Os autores reconhecem a abordagem dos FCSs como um instrumento de planejamento apropriado que possibilita tornar explícitas aquelas áreas-chave que ditam o sucesso administrativo ou organizacional.

Para Leidecker e Bruno (1984) os fatores críticos do sucesso são aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente mantidas/sustentadas ou administradas, podem ter um impacto significante no sucesso de uma firma competindo em uma indústria particular. Segundo os autores, um FCS pode ser uma característica, tal como uma vantagem de preço, uma estrutura de capital ou uma integração vertical.

O conceito de fatores críticos do sucesso tem sido aplicado em três níveis de análise – da firma, da indústria e do ambiente político, social e econômico – (LEIDECKER e BRUNO, 1984). Para os autores, a análise em cada um dos níveis fornece uma fonte de potenciais fatores críticos do sucesso. De acordo com esta visão, a organização deve examinar permanentemente o ambiente para identificar os determinantes do sucesso da indústria e da firma.

Os fatores críticos do sucesso, segundo Jenster (1987), podem também ser resultado de conseqüências de eventos externos, quando existir exposição ao risco, ou depender de eventos internos, como a ação de um ou mais indivíduos, e dos processos internos de operação. Deste modo, os fatores críticos do sucesso referem-se às condições internas ou externas para a estratégia de uma firma, ou àquelas competências ou recursos que ela deve alcançar.

De acordo com Ostrenga (1993), os fatores-chave de sucesso são aqueles atributos que uma organização possui, ou ações que deve desempenhar e administrar muito bem, sob pena de, não conseguindo, ter sua sobrevivência afetada ou seu crescimento impedido. Bouyton (apud DAFT, 1999) diz que os fatores-chave de sucesso ou fatores críticos de sucesso são as áreas específicas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho bem-sucedido e competitivo da organização.

Dobbins (1999) afirma que os FCSs devem ser considerados como um conjunto e não de forma isolada. Chen (1999) destaca que se os FCSs forem identificados e controláveis, a administração poderá assumir determinados passos para aumentar seu potencial de sucesso.