Metodologia dos fatores críticos do sucesso

Algumas das pesquisas iniciais sobre FCS limitavam-se a estudar aquelas atividades sobre as quais o administrador tinha controle direto. A maioria dos pesquisadores tem ampliado o foco da investigação para incluir elementos além do controle direto de um projeto e que podem influenciar suas atividades. Identificar e administrar FCS, assegurando os dados necessários e localizando FCS separadamente daquele crescente montante de dados supérfluos e que desviam a atenção a que os executivos estão sujeitos, tem sido o foco das pesquisas. Assim, Gottschalk e Khandelwal (2002) afirmam que, para determinar os fatores críticos do sucesso, uma série de técnicas têm sido empregadas. Entre estas, destacam-se: a entrevista estruturada (Rockart, 1979; Bullen e Rockart, 1981), o foco no grupo, a técnica Delphi (Bancheam et al., 1996), a entrevista de grupos (Khandelwal e Ferguson, 1999) e a abordagem do survey.

Rockart (1979) delineou um procedimento, através do qual entrevistas entre um analista e um executivo deveriam resultar, primeiro, em um conjunto de FCS que, posteriormente, seria desdobrado em medidas de performance. O autor não defendeu o uso do método do FCS para o desenvolvimento de um detalhado conjunto de especificações de exigências, mas para identificar as áreas críticas de preocupação e fornecer a descrição inicial das medidas de informação que refletem estas áreas críticas:

Para identificar os fatores críticos do sucesso de um executivo, Rockart (1979) sugere dois passos básicos:

(1) Entrevista com o executivo. Os objetivos deste passo consistem em registrar as metas do executivo para discutir os fatores críticos do sucesso subjacentes a estas metas, esclarecer e classificar os FCSs.

(2) Revisão dos resultados. Os objetivos deste passo são: revisar, com o executivo, os resultados obtidos na primeira entrevista (passo 1) e discutir medidas e possíveis relatórios de informações.

O uso da abordagem dos fatores críticos do sucesso, de acordo com Munro e Wheeler (1980), envolve duas ou três entrevistas nas quais as metas dos executivos e os fatores críticos do sucesso subjacentes às metas são discutidos. O analista e o executivo examinam as inter-relações entre os FCSs e as metas para determinar quais FCSs devem ser combinados, eliminados ou reformulados.

Bullen e Rockart (1981) sugerem que ao entrevistar os administradores é importante buscar extrair deles sua visão de mundo, de tal forma que seus FCSs contextualmente específicos possam ser identificados. O objetivo é tornar explícito o que normalmente é implícito. Uma vez que as metas da organização são conhecidas para o administrador, é igualmente importante “determinar, de uma forma consciente e explícita, quais são as variáveis estruturais básicas que irão afetar seu sucesso ou falha ao perseguir estas metas. Estas são os Fatores Críticos do Sucesso” (BULLEN e ROCKART, 1981, p.82).

Os executivos, segundo Bullen e Rockart (1981), precisam considerar cinco áreas fundamentais: (1) natureza da indústria; (2) estratégia competitiva; (3) ambiente político e econômico; (4) fatores temporais que são críticos somente no curto prazo; (5) posição administrativa. Os autores também sugerem que os fatores críticos do sucesso podem ser classificados, adicionalmente, de acordo com duas dimensões mais amplas: (1) interna versus externa e (2) monitoramento versus construção da adaptação.

Os fatores críticos do sucesso, de acordo com Boynton e Zmud (1984), emergem de diálogos estruturados entre o habilidoso analista e as pessoas-chave da organização. Segundo os autores, uma série de diálogos entre o analista e tais pessoas deve resultar na declaração explícita, revelando os FCSs pessoais. Os fatores críticos do sucesso devem ser extraídos dos administradores que representam as maiores áreas da organização. Isto irá fornecer uma coleção consistente de referenciados fatores críticos do sucesso que podem ser extraídos e refinados em um conjunto de FCSs organizacionais. Os autores concluem que as fragilidades em relação à identificação dos fatores críticos do sucesso podem ser superadas através da cuidadosa aplicação do método. É apresentado a seguir um conjunto de diretrizes para o uso do método dos fatores críticos do sucesso, proposto pelos autores:

(1) Fatores críticos do sucesso são excelentes para o planejamento dos recursos de informação.

(2) O uso de um protótipo é recomendado quando da tradução dos FCSs para as necessidades de informações, para ajudar a superar a lacuna entre os fatores críticos do sucesso abstratos e específicas exigências para a administração da informação.

(3) A administração do esforço para FCSs deve compreender a organização como um todo.

(4) Um administrador sênior deve ser identificado como patrocinador do projeto por ser desejável acessar os administradores de todas as partes da organização.

(5) Os fatores críticos do sucesso não devem ser associados com as tecnologias de informação quando as entrevistas são conduzidas.

(6) O planejamento pode ser melhorado através da entrevista em múltiplos níveis da organização.

Williams e Ramaprasad (1996) destacam que, apesar da ampla pesquisa sobre fatores críticos do sucesso, muitas questões fundamentais permanecem não examinadas. Os autores apresentam o conceito de criticalidade e afirmam que a definição de Rockart fornece o ponto inicial para a explicação do conceito. A conotação de criticalidade subjacente à definição de FCSs traz uma inequívoca semelhança com o conceito de causalidade. Exploraram, estes autores, o paralelo entre criticalidade e causalidade com base na literatura sobre causalidade para desenvolver uma taxonomia de criticalidade.

Quatro tipos de criticalidade são apresentados por Williams e Ramaprasad (1996): ligação por um mecanismo causal; necessidade e suficiência; necessidade e associação. Os autores afirmam que estes tipos podem ser combinados com três pares de atributos dicotômicos: duradouro/não duradouro; direto/indireto; realçador/inibidor. A taxonomia da criticalidade proposta pelos autores apresenta 32 possíveis combinações.

2.2.5 FRAGILIDADES NA IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DO