Dinâmica dos fatores críticos do sucesso

Alguns autores destacam a necessidade de considerar a dinâmica dos fatores críticos do sucesso, ou seja, que os fatores podem ter alterada a sua importância dadas as diferentes horizontes de tempo ou as mudanças na fase do ciclo de vida do produto ou do projeto.

A situação de uma organização, segundo Rockart (1979), irá mudar com o tempo, assim, os fatores que são tratados pelos executivos como ‘lugar comum’ podem, em um outro momento, tornar-se fatores críticos do sucesso. A chave na identificação dos FCS é que o administrador contemple tais fatores em seu planejamento considerando o horizonte de tempo estabelecido para tal. O autor destaca que se pode esperar que organizações em uma mesma indústria apresentem diferentes fatores críticos do sucesso como resultado de diferenças na sua localização geográfica, nas estratégias e em outros fatores.

Os fatores críticos do sucesso podem mudar ao longo do tempo, não somente devido às mudanças na fase do ciclo de vida da organização, mas também devido às mudanças no programa e outras condições ambientais. Como um programa pode ter um ciclo de desenvolvimento longo, até quinze anos, é difícil estabelecer categoricamente que os FCSs identificados nos processos de pesquisa, no curto prazo, irão garantir o sucesso do programa. Muitos programas podem ter suas metas e objetivos alterados em função da disponibilidade de novas tecnologias, da disponibilidade ou restrição nos fundos, da realidade política e de muitos outros fatores. Cada programa tem seus marcos ao longo de sua existência e com seu avanço os FCSs podem ser reexaminados.

Muitas tendências – tais como avanços na tecnologia, mudanças nas exigências financeiras e técnicas dos programas, fusões, internacionalização de programas, downsizing, escritórios virtuais, acordos comerciais com outros países, competição externa, e outras iniciativas e condições – podem desafiar a integridade continuada de alguns conjuntos de fatores críticos do sucesso ao longo de um período de tempo ou durante muitas fases do ciclo de vida do programa. Alguns FCSs individuais podem ser constantes, enquanto outros do mesmo conjunto podem mudar em resposta às condições flutuantes.

É melhor prover o administrador com um processo generalizado próprio que lhe permita, de acordo com Dubbins (1999), identificar aqueles fatores críticos do sucesso aplicáveis aos seus projetos, que podem ser detectados, em algum

momento, especificamente, em determinado nível da administração e algum propósito relevante à posição deste nível. Isto torna os resultados úteis não somente ao propósito principal, mas também à comunicação horizontal e vertical entre os administradores, através do projeto.

Pinto e Prescott (1988) afirmam que os fatores críticos do sucesso mudam ao longo do tempo e abordam tal mudança no ciclo de vida do projeto. Os autores apresentam um conjunto específico de FCSs para cada uma das fases deste ciclo de vida, delineado no Quadro 31:

Fase do projeto Fator crítico do sucesso Concepção Missão do projeto

Consulta ao cliente Planejamento Missão do projeto

Suporte da administração superior Aceitação do cliente

Execução Missão do projeto Caça aos problemas

Programa/plano bem definido Tarefas técnicas

Consulta ao cliente Conclusão Missão do projeto

Tarefas técnicas Consulta ao cliente

Quadro 3 – Fatores críticos do sucesso para cada fase do projeto

Na abordagem de Pinto e Prescott uma das dificuldades encontradas é o fato de nenhum dos fatores críticos do sucesso ser apresentado na forma de uma atividade. Segundo Dobbins (1999), os FCSs são atividades, não metas, como afirmam também Sum e Ang (1997, p. 77):

Os estudos em surveys anteriores sobre os fatores críticos do sucesso na implementação de MRP (material requirements planning) não examinaram os elementos contextuais que compõem cada fator. Isto não é surpreendente porque os surveys são limitados em explorar as questões contextuais subjacentes aos FCSs. As definições de FCSs dos estudos anteriores eram muito amplas e gerais para fornecer diretrizes úteis e significantes para a implementação da MRP. Por exemplo, o suporte da administração superior tem sido freqüentemente citado como um FCS, mas o que exatamente constitui ‘suporte da administração superior’ não é realmente conhecido. A boa performance dos FCSs requer que seus elementos (componentes) sejam conhecidos

1 _{Pinto e Prescott (1988) identificaram o conjunto de FCS a partir das respostas aos questionários}

de tal forma que a administração superior possa formular políticas e estratégias apropriadas para assegurar que os elementos sejam constantemente e cuidadosamente administrados e monitorados. A falta de claras definições destes FCSs pode resultar em esforços e recursos mal dirigidos.

Dobbins (1999) destaca que existe sempre uma dificuldade em identificar para um administrador de projeto qual deve ser seu conjunto de fatores críticos do sucesso, sem considerar a avaliação do próprio projeto. O autor afirma que há uma tendência de que conjuntos de FCSs predefinidos sejam aceitos como corretos, sem que uma investigação seja feita para validar sua aplicabilidade no contexto específico. Esta tendência leva os administradores a assumir que o conjunto fornecido é permanente, e não existe razão para análises posteriores que objetivem determinar se novos fatores críticos estão emergindo ou se o conjunto de FCSs é ainda válido.

O estabelecimento claro dos fatores críticos do sucesso pode ser um elemento significante do sucesso do programa, no entanto, supõe executar o processo de análise dos FCSs regularmente. Ou seja, revisar e modificar os fatores críticos do sucesso à medida que surgirem necessidades do programa em função de mudanças tais como: aumento das exigências dos consumidores; pressões de orçamento; mudança nas tecnologias; mudanças políticas, dentre outras. Isto requer que o processo de identificação e validação dos FCSs seja interativo, analise as restrições subjacentes a cada um deles e determine as medidas indispensáveis para cada um dos fatores críticos identificados.

É na análise interativa das restrições subjacentes a cada um dos FCSs que sua probabilidade de mudança ou a necessidade de que novos fatores sejam contemplados é reconhecida. Portanto, torna-se evidente que tentar determinar um conjunto fixo de fatores críticos do sucesso gerais não atenderá às necessidades dos administradores, pois o essencial não é somente um conjunto de FCS, mas um processo estabelecido que possa ser usado para validar os FCSs.

A impressão geral, transmitida pelas pesquisas iniciais, é que os FCS são estáticos e podem mudar mais por causa da fase do ciclo de vida do que em respostas ao ambiente dinâmico. Estas abordagens falham por não levar em conta as mudanças que podem ocorrer nos FCSs por causa de mudanças no ambiente, mudanças nos competidores, mudanças na administração e mudanças no ambiente interno. Dobbins (1999) destaca também que na literatura sobre FCSs, não existem

pesquisas que levam a determinar, com base nas mudanças das restrições a eles subjacentes, quando um dado FCS deve ser eliminado, mudado ou adicionado. Os FCSs são, por natureza, tipicamente dinâmicos, uma vez que alguns fatores críticos do sucesso serão duradouros para a aplicação em um dado domínio.