Fatores críticos do sucesso de cursos de graduação

Texto

(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. GISELA REGINA MÜLLER. FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO. TESE DE DOUTORADO. Florianópolis, 2003.

(2) GISELA REGINA MÜLLER. FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO. Tese apresentada ao Programa de PósGraduação da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do grau de Doutor em Engenharia de Produção. Orientador: Professor Cristiano J. C. de Almeida Cunha, Dr. rer. pol.. Florianópolis, 2003.

(3) GISELA REGINA MÜLLER. FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção na Universidade Federal de Santa Catarina.. Florianópolis, 26 de maio de 2003. Prof. Edson P. Paladini, Dr. Coordenador do Programa. BANCA EXAMINADORA. Prof. Cristiano J. C. de Almeida Cunha, Dr. rer. pol. Universidade Federal de Santa Catarina Orientador Profa. Amândia Maria de Borba, Dra. Universidade do Vale do Itajaí Prof. Carlos Raul Borenstein, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr. Universidade do Vale do Itajaí Profa. Graziela Dias Alperstedt, Dra. Universidade do Sul de Santa Catarina.

(4) DEDICATÓRIA. Aos meus pais Bárbara e Paulo, companheiros generosos de jornada, que com amor incondicional acreditaram em meu sonho..

(5) AGRADECIMENTOS A elaboração deste trabalho foi possível graças à contribuição de muitas instituições e pessoas, dentre as quais eu gostaria de expressar meu agradecimento: − À Universidade Federal de Santa Catarina, pela oportunidade da obtenção deste grau de qualificação profissional. − Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), à Associação Catarinense das Fundações Educacionais e à Universidade do Vale do Itajaí, pela concessão de bolsa de estudo para a realização do curso. − Ao Professor Cristiano Cunha, pela sabedoria na orientação e nas criticas que me permitiram um aprendizado que levo para a vida. − Ao Professor José Marcelo Freitas de Luna pelo inestimável apoio e pela compreensão nos momentos decisivos da elaboração do trabalho. − À Professora Amândia Maria de Borba pelo auxílio na delimitação dos casos, pelas contribuições na Banca Examinadora e pelo exemplo de dedicação à educação. − Aos professores Graziela Dias Alpersted, Carlos Ricardo Rossetto, e Carlos Raul Borenstein, componentes da Banca Examinadora, por suas contribuições e sugestões. − Aos professores Fernanda dos Santos Cunha e Carlos Alberto Tomelin, coordenadores dos cursos de Ciência da Computação e Turismo e Hotelaria da Univali, pela autorização para que o estudo fosse realizado e pelo apoio durante toda a pesquisa. − Aos trinta entrevistados, professores e alunos, cujos nomes não estão citados na tese, mas cujas percepções constituíram a matéria prima essencial para a pesquisa. − Às amigas Simone Ghisi Feuerschütte e Leoni Berger pela eterna amizade e pelo companheirismo nos momentos de dificuldade. − Ao amigo Elpidio Luiz Lenzi pelo apoio e carinho durante todo o processo de desenvolvimento do trabalho. − Às amigas Cláudia Schmidt e Maria Helena Hoffmann pela compreensão e pelo incentivo nas horas de sufoco. − Aos amigos Claudineia Sanfelice, Márcio Bittencourt, Janine Alves, José Paulo Figueiredo, Eliane Moritz Kadletz e Nitya Alves pelo apoio. − À Lida Zandonadi e Ivone Franciozi, pela leitura dos originais, pela presença cuidadosa e pelo apoio na fase final de elaboração do trabalho. − Aos meus pais Bárbara e Paulo, pelo amor e paciência infinitos..

(6) RESUMO O objetivo da pesquisa foi compreender os fatores determinantes do sucesso de cursos de graduação de uma Instituição de Ensino Superior. A opção metodológica que norteou o desenvolvimento da pesquisa empírica foi a abordagem qualitativa e o estudo multicaso foi empregado como design de pesquisa. A estratégia escolhida para a pesquisa de campo foi a entrevista com professores e egressos de de dois cursos de graduação da Universidade do Vale do Itajaí (Ciência da Computação e Turismo e Hotelaria). Esta pesquisa mostrou que existe uma complexa trama de fatores que interferem no sucesso do desenvolvimento dos cursos de graduação. Tal conjunto é composto por fatores tangíveis e intangíveis originários do curso, da universidade e do ambiente externo. Pode-se dizer que o sucesso, a partir da perspectiva de professores e alunos, é um construto de natureza multidimensional. Ao observar a dinâmica da interação dos fatores apontados como críticos, nos dois Cursos estudados, verifica-se que existem elementos que foram preponderantes e comuns aos dois cursos. Do conjunto de fatores apontados por professores e egressos como críticos para o sucesso dos cursos de graduação, pode-se depreender que existe uma sobreposição entre os fatores da perspectiva acadêmica e os da perspectiva de negócio. Grande parte das universidades tem-se deparado com inúmeros desafios. Um dos grandes desafios da universidade é definir seu posicionamento e seu papel na sociedade ‘do conhecimento’. Em que constituirá o sucesso da universidade? É necessário que se promovam amplas discussões quanto aos limites do ‘ensino mercadoria’ e do compromisso maior com a educação. Fica a lição: a necessidade de mudança de paradigma das instituições de ensino. Quantos cursos de graduação têm-se estruturado – nas perspectivas acadêmica e de negócio – para preparar os alunos como seres humanos integrais, capazes de empreender e ter autonomia para enfrentar as mudanças no ‘mundo do emprego’?.

(7) ABSTRACT The objective of the research was to understand the determinative factors of the success of undergraduation courses of an Institution of Higher Education.. The. methodological option that guided the development of the empirical research was the qualitative approach and the multi-case study was applied as design of research. The strategy chosen for the field research was the interview with professors and graduated students of two undergraduation courses of the University of the Valley of Itajaí (Universidade do Vale do Itajaí) (Computer Science and Tourism and Hotel Management). This research showed that there is a complex intertwinement of factors that intervene with the success of the development of the undergraduation courses. Such a set consists of tangible and intangible factors from the course, the university and the external environment. It can be said that success, from the perspective of professors and students, is one construct of multidimensional nature. When observing the dynamics of the interaction of the factors pointed as critical, in the two courses studied, it is possible to verify that there are elements that were preponderant and common to the two courses. Of the set of factors pointed by professors and graduated students as critical with respect to the success of the undergraduation courses, it can be inferred that there is an overlapping between the factors of academic perspective and those of business perspective. Most of the universities have faced innumerable challenges. One of the greatest challenges of the university is to define its position and its role in the society ‘of knowledge’. What does the success of the university consist of? It is necessary that ample discussions about the limits of ‘merchandising teaching’ and proper commitment with education be promoted. A lesson applies: the necessity for a paradigm change in the education institutions. How many undergraduation courses have been structuralized – in the academic and business perspectives – to prepare their students as whole human beings, capable to undertake and have autonomy to face the changes in the ‘job world’?.

(8) LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 – Abordagens do sucesso organizacional .................................................25 Quadro 2 – Síntese dos fatores associados ao sucesso – escolas do Empreendedorismo, da Estratégia, do Processo/Produto.........................................34 Quadro 3 – Fatores críticos do sucesso para cada fase do projeto ..........................49 Quadro 4 – Fatores associados ao sucesso no ensino médio ..................................59 Quadro 5 – Fatores associados ao sucesso no ensino superior ...............................71 Quadro 6 – Fatores associados ao sucesso no ensino superior – perspectiva de negócio .....................................................................................................................74 Quadro 7 – Categorias do prêmio Malcolm Baldridge ..............................................84 Quadro 8 – Classificação dos domínios de eficácia organizacional .........................90 Quadro 9 – Fatores associados ao sucesso no ensino superior – escolas da perspectiva de negócio ............................................................................................92 Quadro 10 – Dimensões e categorias de análise utilizadas na avaliação da pósgraduação ..............................................................................................................102 Quadro 11 – Comparativo entre as diversas modalidades de avaliação de cursos – perspectiva acadêmica ...........................................................................................105 Quadro 12 – Fatores críticos do sucesso do curso de Ciência da Computação segundo a perspectiva dos professores .................................................................152 Quadro 13 – Fatores críticos do sucesso do curso de Ciência da Computação segundo a perspectiva dos egressos .....................................................................202 Quadro 14 – Fatores críticos do sucesso do curso de Turismo e Hotelaria segundo a perspectiva dos professores ...................................................................................263 Quadro 15 – Fatores críticos do sucesso do curso de Turismo e Hotelaria segundo a perspectiva dos egressos .......................................................................................301 Quadro 16 – Síntese dos fatores críticos do sucesso de cursos de graduação – ambiente interno......................................................................................................304 Quadro 17 – Síntese dos fatores críticos do sucesso de cursos de graduação – universidade ............................................................................................................331 Quadro 18 – Síntese dos fatores críticos do sucesso do curso de graduação – ambiente externo.....................................................................................................334.

(9) Figura 1 – Modelo Malcolm Baldridge ......................................................................83 Figura 2 – Modelo de Excelência para as instituições de ensino superior de Portugal ..................................................................................................................................86 Figura 3 – Síntese do fatores críticos do sucesso de cursos de graduação ...........346.

(10) SUMÁRIO DEDICATÓRIA ......................................................................................................... iv AGRADECIMENTOS ................................................................................................. v RESUMO ................................................................................................................... vi ABSTRACT............................................................................................................... vii LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................viii 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................13 1.1 Objetivo Geral .....................................................................................................17 1.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................17 2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................18 2.1 Definições de sucesso.........................................................................................19 2.1.1 Sucesso na perspectiva de diferentes escolas.................................................25 2.1.1.1 Escola do empreendedorismo corporativo ....................................................26 2.1.1.2 Escola da estratégia ......................................................................................27 2.1.1.3 Escola do processo e do produto ..................................................................28 2.1.1.4 Escola do projeto...........................................................................................30 2.1.1.5 Escola da competência .................................................................................31 2.2 Fatores críticos do sucesso.................................................................................36 2.2.1 Definição dos fatores críticos do sucesso ........................................................36 2.2.2 Aplicações dos fatores críticos do sucesso .....................................................40 2.2.3 Dinâmica dos fatores críticos do sucesso ........................................................48 2.2.4 Metodologia dos fatores críticos do sucesso....................................................51 2.2.5 Fragilidades na identificação dos fatores críticos do sucesso ..........................53 2.3 Sucesso no ensino ..............................................................................................55 2.3.1 Sucesso no ensino médio ................................................................................55 2.3.2 Sucesso no ensino superior .............................................................................60 2.3.2.1 Perspectiva de negócio .................................................................................72 2.3.2.1.1 Escola da estratégia ...................................................................................75 2.3.2.1.2 Escola da gestão do processo ...................................................................79 2.3.2.1.2 Escola do desempenho ..............................................................................86 2.3.2.2 Perspectiva acadêmica ................................................................................94 2.3.2.2.1 Avaliação do ensino superior ....................................................................95 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................106 3.1 Caracterização da pesquisa ..............................................................................106 3.2 Design da pesquisa ...........................................................................................110 3.3 Coleta dos dados ..............................................................................................112 3.3.1 Entrada no campo ..........................................................................................112 3.3.2 Entrevistas......................................................................................................113 3.4 Categorização e análise dos dados ..................................................................116 3.5 Limites da pesquisa...........................................................................................118 4 CARACTERIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.................................................120 4.1 Curso de ciência da computação .....................................................................120 4.1.1 Fatores críticos de sucesso – percepção dos professores ............................121 4.1.1.1 Fatores críticos de sucesso – dimensão interna ao curso ..........................121 4.1.1.1.1 Currículo ..................................................................................................121.

(11) 4.1.1.1.2 Coordenação ...........................................................................................127 4.1.1.1.3 Corpo docente .........................................................................................130 4.1.1.1.4 Cultura .....................................................................................................136 4.1.1.1.5 Aluno .......................................................................................................139 4.1.1.1.6 Infra-estrutura ..........................................................................................142 4.1.1.1.7 Pesquisa ..................................................................................................144 4.1.1.2 fatores críticos de sucesso – dimensão da universidade ............................145 4.1.1.2.1 Respaldo da universidade ........................................................................145 4.1.1.2.2 Investimento .............................................................................................146 4.1.1.3 Fatores críticos de sucesso – dimensão do ambiente externo....................147 4.1.1.3.1 Mercado de trabalho ................................................................................147 4.1.1.3.2 Ministério da Educação / Lei de Diretrizes e Bases .................................148 4.1.1.3.3 Concorrência ............................................................................................150 4.1.2 fatores críticos de sucesso – percepção dos egressos ..................................156 4.1.2.1 fatores críticos de sucesso – dimensão do curso........................................156 4.1.2.1.1 Currículo ..................................................................................................156 4.1.2.1.2 Coordenação ...........................................................................................163 4.1.2.1.3 Corpo docente .........................................................................................164 4.1.2.1.4 Cultura .....................................................................................................170 4.1.2.1.5 Aluno .......................................................................................................175 4.1.2.1.6 Infra-estrutura ..........................................................................................183 4.1.2.1.7 Pesquisa ..................................................................................................187 4.1.2.1.8 Estágios ...................................................................................................189 4.1.2.2 Fatores críticos de sucesso – ambiente externo .........................................191 4.1.2.2.1 Indústria da tecnologia ............................................................................191 4.1.2.2.2 Mercado de trabalho ................................................................................194 4.1.2.2.3 Ministério da educação ............................................................................198 4.1.2.2.4 Parcerias externas ...................................................................................199 4.1.2.2.5 Comunidade ............................................................................................199 4.2 o curso de turismo e hotelaria ...........................................................................206 4.2.1 fatores críticos de sucesso – percepção dos professores ..............................207 4.2.1.1 fatores críticos de sucesso – dimensão interna ao curso ............................207 4.2.1.1.1 Renome do curso ....................................................................................207 4.2.1.1.2 Currículo ..................................................................................................210 4.2.1.1.3 Estágio ....................................................................................................217 4.2.1.1.4 Coordenação ...........................................................................................221 4.2.1.1.5 Corpo docente .........................................................................................224 4.2.1.1.6 Cultura .....................................................................................................231 4.2.1.1.7 Aluno .......................................................................................................234 4.2.1.1.8 Infra-estrutura ..........................................................................................237 4.2.1.1.9 Pesquisa...................................................................................................240 4.2.1.1.10 Pós-graduação ......................................................................................242 4.2.1.1.11 Extensão ...............................................................................................246 4.2.1.2 Fatores críticos de sucesso – dimensão da universidade ...........................247 4.2.1.2.1 Respaldo da universidade ........................................................................248 4.2.1.2.2 Investimento .............................................................................................248 4.2.1.3 Fatores críticos de sucesso – ambiente externo .........................................249 4.2.1.3.1 Mercado de trabalho ................................................................................249 4.2.1.3.2 Comunidade ............................................................................................254 4.2.1.3.3 Parcerias externas ...................................................................................256.

(12) 4.2.1.3.4 Ministério da educação / Lei de Diretrizes e Bases ..................................257 4.2.1.3.5 Concorrência ...........................................................................................259 4.2.2 Fatores críticos de sucesso – percepção dos egressos .................................267 4.2.2.1 Fatores críticos de sucesso – dimensão interna ao curso...........................267 4.2.2.1.1 Renome do curso ....................................................................................267 4.2.2.1.2 Currículo ..................................................................................................268 4.2.2.1.3 Estágio ....................................................................................................277 4.2.2.1.4 Coordenação ...........................................................................................280 4.2.2.1.5 Corpo docente .........................................................................................281 4.2.2.1.6 Cultura .....................................................................................................286 4.2.2.1.7 Aluno .......................................................................................................287 4.2.2.1.8 Infra-estrutura ..........................................................................................292 4.2.2.1.9 Pós-graduação ........................................................................................295 4.2.2.2 fatores críticos de sucesso – ambiente externo ..........................................296 4.2.2.2.1 Mercado de trabalho ................................................................................296 4.2.2.2.2 Comunidade ............................................................................................298 4.3 Paralelo entre os fatores críticos do sucesso dos Cursos de Ciëncia da Computação e Turismo e Hotelaria ........................................................................304 4.3.1 Fatores críticos do sucesso – dimensão interna ao curso .............................304 4.3.2 Fatores críticos do sucesso – dimensão da universidade .............................331 4.3.3 Fatores críticos do sucesso – dimensão do ambiente externo ......................333 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................344 5.1 A trama dos fatores críticos do sucesso de cursos de graduação ....................345 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................351. 1 INTRODUÇÃO O cenário atual tem se configurado por transformações sem precedentes. O impacto do conteúdo e da velocidade das mudanças que estão ocorrendo é sentido por governos, organizações e indivíduos nas mais diferentes regiões do mundo e o paradoxo se torna lugar comum. Hoje a mudança é a norma, não a exceção na sociedade. Este cenário tem sido denominado ‘Era do Conhecimento’ e Drucker (1993) o nomeia como ‘Era Pós-Capitalista’ ou ‘Sociedade do Conhecimento’. Como destaca Odell (1985), independente da denominação, a característica marcante deste panorama é a aceleração da velocidade com que tais mudanças têm ocorrido. No âmbito da educação, o cenário também se apresenta desafiador. Salmi (2002) destaca a globalização da economia, o crescimento da importância do conhecimento e a evolução da informação e da comunicação como os três grandes desafios que afetam o papel e as funções da educação superior. Algumas implicações trazidas por estes desafios são: mudança radical das.

(13) 13. necessidades de treinamento, surgimento de novos padrões de competição, novas configurações de cursos e programas e novas formas de operar das instituições de ensino superior. Tais desafios que caracterizam o ambiente em que as instituições de ensino superior operam e competem têm provocado significantes transformações no sistema educacional de muitos países, com o aparecimento de novos tipos de instituição, a mudança nos padrões de financiamento e administração, o estabelecimento de mecanismos de avaliação e de credenciamento, a reforma dos currículos e a inovação tecnológica. As mudanças nas condições de mercado para as instituições de ensino superior têm levado, por exemplo, ao desenvolvimento do pensamento estratégico em termos de vantagem competitiva e estratégia. Lange (1999) lembra que o ensino superior tem se tornado um negócio de bilhões de dólares com crescente envolvimento do setor privado. Orr (2000) destaca o ensino privado como uma das indústrias com crescimento mais rápido no mundo. Katz (1999) afirma que os atributos e o tamanho do mercado da educação poderão atrair competidores novos e não tradicionais, assim como os colégios e as universidades existentes poderão estabelecer parcerias e alianças não tradicionais. Desta forma, a falha destas instituições em inovar ou investir poderá excluí-las da competição. Cada vez mais, as instituições de ensino superior precisam responder aos desafios da sociedade contemporânea que exigem a constante adaptação, de uma forma mais urgente e desafiante do que no passado, às pressões impostas pela concorrência dinâmica. McIntyre (1997) ressalta o impacto de uma série de tendências e forças ambientais sobre estas instituições, tais como a pressão sobre as matrículas e as tradicionais fontes de receita, o desenvolvimento tecnológico, os programas em parceria, a pressão por accountability e a revolução no aprendizado. Particularmente, no que se refere à formação profissional nos diversos campos do conhecimento, tornou-se necessário considerar a velocidade com que hoje se dão as transformações tecnológicas relacionadas ao exercício profissional. Spencer-Matthews (2001) destaca que, nos últimos anos, a noção de ‘qualidade’ tem sido difundida nas instituições acadêmicas, e muitos fatores têm levado ao aumento da pressão para elas fornecerem ‘produtos’ de alta qualidade. Estes fatores incluem redução dos fundos governamentais, aumento da estrutura de taxas, crescente desemprego, aumento na competição por mercado de.

(14) 14. estudantes. Para Tate (1995, p. 34), hoje o estudante adulto espera que a instituição de ensino superior “melhore sua empregabilidade, aumente suas chances de crescimento na carreira, aumente sua qualidade de vida, e aumente sua habilidade para lidar melhor com o mundo em que ele vive”. Atualmente, a competição entre as instituições de ensino superior mais intensa por docentes, estudantes e recursos tem impulsionado um redesenho do mercado de ensino superior. Tradicionalmente, havia pouca competição entre tais instituições como destaca Gilbert, vice-chanceler da Universidade de Melbourne (APUD BOOTH, 2000, p. 5), “o monopólio de 900 anos que a universidade tradicional tem exercido no fornecimento de educação superior está sob uma forte pressão”. Tais instituições estão sendo impelidas a responder às exigências do mercado, por exemplo, quanto à redução dos custos. Neste novo cenário, muitas das formas tradicionais de gestão estão se tornando menos relevantes, e “uma das ameaçadoras questões em muitos campus é a necessidade de alinhar a ultrapassada estrutura e o sistema administrativo às novas visões sobre o que devem ser as instituições e como elas devem entregar o ensino” (ALFRED e CARTER, 1996, p.10). O desenho da competição no mercado de ensino superior, ou seja, a emergência de novas formas de competição provavelmente mudará a natureza dos mecanismos e dos critérios de avaliação da qualidade. A redução da importância da distância física, conforme Salmi (2002), significa que as melhores universidades de um país podem decidir abrir uma filial em algum lugar do mundo ou ultrapassar as fronteiras utilizando a Internet ou a transmissão de cursos via satélite, competindo efetivamente com as universidades nacionais em seu próprio território. As universidades corporativas são outra forma de competição que as universidades tradicionais precisarão considerar. Nas últimas décadas, a competição entre instituições de ensino superior tem se intensificado e diversificado com o crescimento do número de instituições privadas, de universidades corporativas e de universidades virtuais. Segundo Aleong (2001), a intensificação desta competição tem feito com que a estratégia e a administração efetiva se tornem elementos críticos para a sobrevivência destas instituições. A diferenciação institucional é uma das respostas à crescente importância do crescimento, segundo relatório do Banco Mundial (2000). Como destaca esse relatório, não só os sistemas de ensino superior se expandiram pelo mundo inteiro,.

(15) 15. mas também a natureza das instituições destes sistemas se modificou, através de um processo de diferenciação (vertical ou horizontal). A diferenciação vertical ocorre à medida que diferentes tipos de instituições proliferam, assim, as tradicionais universidades de pesquisa são acompanhadas por escolas profissionais, instituições que concedem grau mas não realizam pesquisas e instituições comunitárias. A diferenciação horizontal ocorre à medida que novos fornecedores entram no sistema, com a criação de instituições privadas e instituições filantrópicas ou de grupos religiosos. Existe a necessidade de empreender, no âmbito da educação superior, mudanças e transformações para colocá-la no passo dos tempos atuais e dos tempos que virão, em uma sociedade caracterizada pela relevância que o conhecimento tem adquirido e submetida a um intenso processo de transição. Saber responder a este ambiente volátil será um dos grandes desafios do século XXI, ou seja, “o conhecimento de como vencer ou tornar-se perito nos ventos da mudança será crucial para os líderes organizacionais que buscam ter sucesso neste ambiente turbulento” (ODELL, 1985, p.25). A busca crescente de respostas aos processos de interação e adaptação ao ambiente externo entre as organizações universitárias, segundo Alperstedt (2000), tem levado pesquisadores, estudiosos ou simples observadores a uma série de indagações. Como destaca a autora, embora as últimas décadas do século XX tenham sido marcadas por uma importante produção intelectual, que favoreceu o entendimento destas organizações e a forma cada vez mais eficiente de alcançar os objetivos a que elas se propunham, o campo de estudo sobre a organização universitária ainda carece de novas investigações. A necessidade do desenvolvimento de uma corrente de pensamento, no campo da administração, que reconheça que as universidades constituem organizações ‘inconfundíveis, sui generis, diferentes’, que não podem ser abordadas com as mesmas teorias nem com as mesmas técnicas utilizadas na análise e estudo das demais organizações, é destacada por Rodriguez (APUD ALPERSTEDT, 2000, pag.4). Para a autora, é imperativa a união de esforços para que, mediante estudos sérios e sistemáticos, baseados nas características próprias das universidades, seja possível a aplicação de medidas e de técnicas que respondam a esta realidade, pouco conhecida até agora pelos especialistas em administração, ou mesmo a definição de aspectos comuns que propiciem um adequado sistema de gestão..

(16) 16. As instituições de ensino superior – sejam elas faculdades, centros universitários ou universidades – não poderiam ficar imunes à discussão estabelecida. Em uma sociedade onde o conhecimento passou a ser um dos produtos mais valiosos e a preparação de pessoas um fator estratégico para as nações, as instituições de ensino superior passam a ocupar um lugar ainda mais relevante. Neste sentido, a realização de estudos sobre a gestão destas instituições é necessária para a sistematização de novos conceitos e modos de ação. Os cursos de graduação têm procurado responder à crescente diversidade cultural, às mudanças nos valores e a um amplo espectro de habilidades de aprendizado dos estudantes. Em adição, também buscam atender demanda dos empregadores por graduados, que possam ser bem-sucedidos em uma economia global em mudança, e a desconfiança pública que o ensino superior tem causado em uma crescente expectativa sobre a performance do sistema de ensino e o desenvovimento de estratégias para avaliação das realizações. Neste sentido, também tem se alterado o conjunto de fatores determinantes do sucesso dos cursos de graduação. Ou seja, fatores que, nas últimas décadas, garantiam o sucesso destes cursos podem não mais ser suficientes no atual cenário. O desenvolvimento dos cursos de graduação é determinado por um conjunto de fatores dinâmico e complexo que, cada vez mais, precisa ser compreendido para que o sucesso de tais cursos seja alcançado. Portanto, a presente pesquisa visa contribuir para a compreensão do que é crítico para o sucesso de cursos de graduação e, neste sentido, foi desenvolvida com o intuito de responder à seguinte questão: Quais os fatores determinantes do sucesso de cursos de graduação de uma Instituição de Ensino Superior segundo a percepção de professores e alunos egressos? A partir da formulação do problema de pesquisa, apresentam-se os objetivos do trabalho. 1.1 OBJETIVO GERAL Compreender os fatores determinantes do sucesso de cursos de graduação de uma Instituição de Ensino Superior a partir da perspectiva de professores e egressos..

(17) 17. 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS − Definir os fatores que inibiram e/ou fomentaram o sucesso no desenvolvimento dos cursos segundo a percepção dos seus professores e egressos. − Verificar como os fatores interferem no sucesso do curso. − Analisar as diferenças e convergências entre a percepção de professores e egressos. Em termos de organização, esta tese é composta por cinco capítulos. O primeiro, de introdução. O segundo capítulo apresenta o estado da arte e a discussão conceitual do sucesso, dos fatores críticos do sucesso e do sucesso no ensino. O terceiro capítulo traz a abordagem metodológica que norteou o desenvolvimento desta pesquisa empírica. O quarto capítulo é destinado à apresentação dos fatores críticos do sucesso dos cursos de graduação estudados a partir da percepção de professores e egressos. O quinto capítulo contém as considerações finais.. 2 REVISÃO DE LITERATURA Os fatores determinantes do sucesso de cursos de graduação é a temática desta pesquisa. Assim, sucesso e fatores críticos do sucesso são os principais conceitos contemplados na revisão da literatura. Cabe ressaltar que, de acordo com a opção metodológica pela abordagem qualitativa e interpretativa como norteadora da pesquisa empírica, a investigação é baseada na indução e na descrição, portanto a revisão da literatura não visa à construção de um modelo teórico, de uma tipologia ou de um arcabouço teórico predefinido para interpretação da realidade. Neste sentido, o presente capítulo tem por objetivo apresentar o estado da arte e a discussão conceitual do sucesso, dos fatores críticos do sucesso e do sucesso no ensino. O sucesso organizacional é fenômeno que tem sido abordado na literatura a partir de diferentes perspectivas. Alguns autores buscam explicações para o sucesso organizacional em elementos extrínsecos à organização, tais como concorrência, fornecedores. Outros autores associam sucesso a elementos intrínsecos à organização, tal como o processo; de acordo com esta visão, o fator determinante do sucesso da organização seria crítica a gestão de seus processos internos. Na busca.

(18) 19. de explicar o porquê do sucesso ou insucesso das organizações, diversos autores propõem modelos com o objetivo de auxiliar na compreensão. A abordagem de ‘fatores críticos do sucesso’, inicialmente, foi discutida por autores como uma metodologia auxiliar na definição das informações necessárias para o sistema de gestão da informação. Esta tem por objetivo tornar explícitas aquelas áreas que determinam o sucesso organizacional. Neste sentido, o método dos fatores críticos do sucesso tem atraído considerável atenção como um auxílio para o planejamento e a análise de requisitos de sistemas de informação. Mas o conceito tem sido aplicado de forma bem-sucedida em outras áreas do processo administrativo como o planejamento e a administração de projetos. O presente capítulo aborda ainda o sucesso na educação e a crescente preocupação, observada em inúmeros estudos que buscam responder a esta complexa questão. A produção acadêmica sobre o assunto pode ser distingüida em duas grandes perspectivas, a da gestão do ‘negócio’ e a gestão acadêmica. A perspectiva da instituição de ensino superior como ‘negócio’ agrega escolas como da estratégia, do processo e do desempenho. Na perspectiva da gestão acadêmica, a escola da avaliação é a principal. 2.1 DEFINIÇÕES DE SUCESSO O dicionário Webster (1998) define sucesso como o resultado ou conseqüência que é considerado como favorável ou satisfatório. No dicionário Aurélio (1998) sucesso [do latim successu] é definido como: 1. Aquilo que sucede; acontecimento; 2. Resultado, conclusão. 3. Bom êxito. O dicionário Michaeles (2001) define sucesso como: 1. Aquilo que sucede ou sucedeu; acontecimento. 2. Resultado bom ou mau de um negócio. 3. Conclusão. 4. Êxito, resultado feliz. Na década de 50, as definições sobre o desempenho organizacional discutiam o grau em que uma organização ‘realizava suas metas’ (ETZIONI, 1964). Cameron (1991) afirma que a realização de metas foi um dos critérios de efetividade organizacional mais amplamente utilizado (SCOTT, 1977, PRICE, 1972; ETZIONE, 1964; GEORGOPOLOUS e TANNENBAUM, 1957). Tais definições foram criticadas por serem consideradas vagas e, algumas vezes, contraditórias, na medida em que se baseavam em diferentes estruturas de tempo e em quem definia as metas (STEERS, 1976). Yuchtman e Seashore (1967) propõem a ‘abordagem de sistema de recursos’, que tem como enfoque a interação da.

(19) 20. organização com seu ambiente e definem a efetividade organizacional como a habilidade da organização em explorar o ambiente na aquisição de recursos escassos e valiosos. Outras abordagens que tiveram os processos internos como base na definição da efetividade organizacional foram as do desenvolvimento organizacional e dos modelos de saúde organizacional. A avaliação da performance organizacional tem sido um dos grandes tópicos da Teoria das Organizações por muitos anos (MALTZ, 2000). Na década de 60, um estudo publicado por Yuchtman e Seashore (1967) destacava a necessidade do aperfeiçoamento na estrutura conceitual para a descrição e avaliação da efetividade organizacional. Assim, mais de três décadas depois esta afirmativa se mantém verdadeira e as preocupações similares pois, como destacam March e Sutton (1997), explicar as variações na performance ou na efetividade é um dos mais duradouros temas no estudo das organizações..

(20) 21. Como argumenta Cameron (1991), por mais de 50 anos os pesquisadores da Teoria das Organizações têm se preocupado com a ‘efetividade’ das organizações, mas a confusão persiste com relação a sua definição. Conforme a autora, raramente é possível comparar estudos de efetividade, porque poucos autores utilizam critérios comuns para indicá-la e também porque ela tem sido um rótulo ‘pregado’ em uma ampla variedade de fenômenos organizacionais a partir de uma ampla variedade de perspectivas. A dificuldade de avaliar empiricamente a efetividade organizacional tem surgido porque nenhum critério insuperável de efetividade existe. Isto é, organizações podem possuir múltiplas e freqüentemente contraditórias metas (DUBIN, 1976; HALL, 1972; PERROW, 1970; WARNER, 1967); relevantes critérios para a efetividade podem mudar ao longo do ciclo da organização (MILES E CAMERON, 1977; KIMBERLY, 1976; YUCHTMAN E SEASHORE, 1967); diferentes stakeholders podem ter particular importância em determinado momento ou com relação a certos aspectos organizacionais e não a outros (BARNEY, 1978; SCOTT, 1977; FRIEDLANDER e PICKLE, 1968); critérios em um nível organizacional podem não ser os mesmos de outro nível organizacional (WEICK, 1977; PRICE, 1972); e a relação entre várias dimensões da efetividade podem ser difíceis de descobrir (KIRCHHOFF, 1975; MAHONEY e WEITZEL, 1969; SEASHORE, INDIK e GEORGOPOLOUS, 1960). Em resumo, a efetividade organizacional pode ser tipificada como mutável (composta por diferentes critérios em diferentes estágios da vida), abrangente (incluindo uma multiplicidade de dimensões), divergente (relacionada a diferentes stakeholders), transpositiva (alterando critérios relevantes quando diferentes níveis de análise são usados) e complexa (não parcimoniosa na relação entre as dimensões). A abordagem de Pfeffer e Salancik (1978) destaca a importância de considerar os stakeholders e propõe que a organização efetiva é aquela que satisfaz a demanda dos mesmos. Para Chakaravarthy (1986), satisfazer os stakeholders-chave é condição necessária a excelência da performance organizacional. Atkinson et al. (1997) desenvolveram um modelo para medir a performance da organização considerando o papel dos stakeholders..

(21) 22. Algumas pessoas, segundo Kay (1996), julgam o sucesso pelo tamanho das organizações, examinam suas vendas, sua participação no mercado e o seu valor no mercado de ações. Algumas vezes, o desempenho é determinado com referência à taxa de retorno, que pode ser medida pelo retorno sobre o capital, sobre o investimento ou sobre as vendas. E, em outras vezes, o sucesso é avaliado pelo crescimento, refletido no aumento da produção, nas variações dos dividendos por ação ou, de forma prospectiva, pela relação preço-lucro. Todos estes aspectos formam o desempenho bem-sucedido, porém o sucesso não é medido pelo tamanho ou pelo domínio do mercado, não é simplesmente representado pela magnitude dos lucros, não é somente a taxa de retorno sobre o capital. O tamanho, a participação no mercado e a lucratividade são aspectos do sucesso corporativo mas, isoladamente, não são sinônimos de sucesso. As medidas tradicionais de sucesso, de acordo com Maltz (2000), têm se mostrado ambíguas e potencialmente pobres como indicadores da performance futura. No curto prazo, o sucesso é tipicamente medido pela rentabilidade do último trimestre e pelo crescimento da receita, porém, tais medidas de curto prazo não ajudam a definir o futuro da organização porque são, provavelmente, o resultado de decisões estratégicas, investimentos em pessoas e processos tomados em algum momento, entre dois ou dez anos atrás. Assim, segundo Hamel e Prahalad (1994), os bons resultados financeiros dos próximos anos podem ser resultado da seleção de uma boa estratégia hoje. A fragilidade das medidas financeiras tradicionais tem motivado uma proliferação de idéias sobre formas de medir e melhorar a efetividade organizacional. Novas medidas – tais como EVA – economic value added – (STEWART, 1991; KEEN, 1997; CHEN e DOOD, 1997; BIDDLE, BOWEN e WALLACE, 1997), MVA – market value added – (LEHN e MAKHIJA, 1996) e REVA – refined economic value added – (BACIDORE, BOQUIST, MILBOURN e THAKOR, 1991) – vêm, segundo Maltz (2000), adicionando novas camadas de medida às dimensões clássicas de performance. Outros estudos têm sugerido estruturas mais desenvolvidas para a avaliação do sucesso organizacional, como o Balance Scorecard e Success Dimensions (KANJI E SÁ, 2002; KANJI, 1998, 2001; SHENHAR e DVIR, 1996; KAPLAN E NORTON, 1992, 1993, 1996; DVIR, SEGEV e SHENHAR, 1993)..

(22) 23. As tradicionais medidas financeiras podem dar sinais enganosos ao aperfeiçoamento contínuo e à inovação da organização e estar em desarmonia com as habilidades e competências das quais ela precisa para vencer, de acordo com a perspectiva do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992). Visando o melhor desempenho das organizações, os autores sugerem a abordagem do Scorecard que é uma estrutura multidimensional que traduz as estratégias da organização em objetivos específicos mensuráveis. Ela contém uma combinação de medidas financeiras, que indicam o resultado das ações previamente tomadas, e medidas que são direcionadas à futura performance. Tais medidas são desenvolvidas em quatro dimensões: financeira, do consumidor, interna e de inovação e aprendizado. No Success Dimensions, Dvir et al. (1993) e Shenhar e Dvir (1996) definem a efetividade da organização através de três níveis organizacionais (do projeto, da unidade de negócio e da organização) e quatro horizontes de tempo (curtíssimo, curto, longo e muito longo). O modelo baseia-se na premissa de que medir o sucesso de uma organização usando somente uma dimensão de tempo pode ser enganoso. Os indicadores de sucesso da organização no curto prazo (vendas, renda e posição do caixa) são medidos em um determinado momento e podem mudar no trimestre seguinte ou no próximo ano, podendo não indicar o sucesso no longo prazo. A falta da visão, dos valores organizacionais, da estratégia, da tecnologia, dos investimentos em pessoal e o surgimento de novos negócios e empreendimentos não são evidenciados por medidas de curto prazo. As. questões. sobre. o. sucesso. organizacional. e. a. performance. organizacional, segundo Maltz (2000), têm sido objeto de preocupação tanto no mundo acadêmico quanto no mundo empresarial. O MIT Sloan School e a Arthur Andersen recentemente formaram um centro de pesquisa, o New Economy Value Research Lab, para estudar os ativos intangíveis da nova economia (OLECK, 2000). Similarmente, Ernest e Young e Wharton School iniciaram um empreendimento de pesquisa para desenvolver a primeira auditoria prática de ativos intangíveis (BAUM ET AL., 2000). Em uma revisão de cinqüenta e um artigos empíricos sobre performance organizacional publicados entre os anos de 1987 e 1993, Murphi et al. (1996) observaram que a maioria das medidas abordadas estava relacionada a somente oito dimensões de performance. Dentre as medidas de performance, as mais comumente utilizadas eram a eficiência, o crescimento e o lucro (medidas.

(23) 24. financeiras). O contínuo esforço em definir sucesso organizacional também se destaca no Relatório da Conferência New Corporate Performance Measures (BRANCATO apud MALTZ, 2000). Este trata do crescente foco das corporações na performance junto com a inadequação das medidas financeiras tradicionais ao ambiente turbulento. O sucesso da organização, para Maltz (2000), é de fato multidimensional e não pode ser definido por um limitado número de variáveis. Neste sentido, as organizações precisam de muitas medidas para avaliar seu sucesso. Johnson e Kaplan (1987) destacam que as medidas não financeiras são superiores às medidas financeiras de curto prazo, como indicadores do progresso, para que as metas de longo prazo sejam alcançadas. Rees e Sutcliffe (1994) também relatam que as medidas não financeiras (como registro da entrega de pedidos a tempo) são bons indicadores da lucratividade no longo prazo. Robbins (1990) identificou uma lista de trinta critérios de efetividade organizacional desenvolvidos nas décadas de 60 e 70. Estes critérios variam de medidas. financeiras. gerais. (lucratividade,. por. exemplo). às. medidas. comportamentais (como o absenteísmo, a satisfação no trabalho e o turnover) e a amplas questões (estabilidade, prontidão). Esta diversidade de critérios reflete a diversidade de tipos de organização e dos próprios avaliadores. A análise da efetividade organizacional requer a utilização de múltiplos critérios, assim, a avaliação das diferentes organizações. precisa contemplar suas diferentes. características e considerar os seus meios (processos) e os fins (resultados). A teoria contingencial define que o design organizacional (que inclui a estrutura e o sistema de medida da performance) depende de fatores internos (como a tecnologia) e de questões externas (como o ambiente) da organização (CHILD, 1974; PERROW, 1967; LAWRENCE e LORSCH, 1967). Segundo esta teoria, a efetividade organizacional está associada ao ajuste entre o seu design estrutural e as condições do seu ambiente (DRAZIN e VAN DE VEM, 1985). Ou, ainda, a efetividade requer um alinhamento entre a estratégia, o ambiente, a cultura e a tecnologia da organização (AROGYASWAMY e BYLES, 1987). O apropriado conjunto de medidas, de acordo com a abordagem contingencial, dependerá do particular ambiente e da indústria em que a organização compete. Neste sentido, para uma organização estruturada, operando em um ambiente estável, é apropriado o uso de medidas financeiras..

(24) 25. Igualmente, Nani et al. (1990) consideram estas medidas financeiras mais úteis para as organizações que operam em mercados estáveis do que para aquelas que operam em ambientes dinâmicos. O estágio do ciclo de vida dos produtos, de acordo com Richardson e Gordon (1980), também é um fator a ser considerado na escolha entre medidas financeiras e não-financeiras. As organizações, com a maioria dos produtos no estágio de crescimento do ciclo de vida, precisam dar menos ênfase à performance financeira. Govindarajam e Shank (1992) apontam a missão estratégica como um fator a ser considerado na escolha das medidas de performance. Uma organização que adota a estratégia de aumentar a fatia de mercado às custas dos ganhos de curto prazo deve dar menor ênfase às medidas financeiras do que a organização que adota estratégias para maximizar a receita. Maltz (2000) afirma que o sucesso é um conceito dinâmico e contínuo, que é avaliado em diferentes horizontes de tempo e representa vários stakeholders. Neste sentido, a avaliação do sucesso organizacional precisa ser realizada a partir de uma. perspectiva. muldimensional. (financeira,. mercado,. processo,. desenvolvimento de pessoas e futuro). O autor salienta que tipos variados de organização requerem diferentes medidas de sucesso. Portanto, seu estudo não sustenta um único conjunto de medidas universal para todas as organizações, ele sugere que cada uma deve usar os componentes da estrutura de diferentes formas e com diferentes graus de importância. Assim, o apropriado conjunto de medidas depende da estratégia adotada, da tecnologia e do ambiente particular em que a organização compete. A dificuldade em definir questões básicas, como a terminologia e definições, e a. necessidade. de. múltiplos. construtos. na. pesquisa. sobre. performance. organizacional é destacada por Venkatraman e Ramanujam (1986). Para March e Sutton (1997), existem três problemas na compreensão das variações na performance: primeiro, a vantagem na performance é competitivamente instável; segundo, a complexidade causal é subjacente à performance (múltiplos feedbacks) e terceiro, a limitação que existe da retrospectiva das informações. Estas visões, segundo Maltz (2000), coletivamente refletem a dificuldade em medir o sucesso organizacional. No Quadro 1 são apresentados os elementos associados ao sucesso organizacional, a partir da perspectiva das diferentes abordagens..

(25) 26. Abordagem. Período. Eficácia Década organizacional de 50 Efetividade organizacional Teoria contingencial. Década de 60 Décadas de 70 e 80. Efetividade Década organizacional de 80 Desempenho financeiro. Décadas de 80 e 90. Novos modelos. Década de 90. Definição de sucesso organizacional Realizar as metas. Autores Cameron, 1991; Scott, 1977; Price, 1972; Etzioni, 1964; Georgopolous e Tannenbaum, 1957 Yuchtman e Seashore, 1967. Ter habilidade para aquisição de recursos escassos Ajustar o Design organizacional Arogyaswamy e Byles, 1987; ao ambiente Drazin e Van de Vem, 1985; Child, 1974; Perrow, 1967; Lawrence e Lorsch, 1967 Satisfazer os stakeholdersAtkinson et al., 1997; Pfeffer e chave Salancik, 1978; Chakaravarthy, 1986 Apresentar bom desempenho Keen, 1997; Chen e Dood, de acordo com o EVA 1997; Biddle, Bowen e Wallace, 1997; Stewart,1991 economic value added Apresentar bom desempenho Lehn e Makhija, 1996 de acordo com o MVA – market value added Apresentar bom desempenho Bacidore, Boquist, Milbourn de acordo com o REVA – e Thakor, 1991 refined economic value added Kanji e Sá, 2002; Maltz, Apresentar bons resultados 2000; Kanji, 2001, 1998; nas dimensões: financeira, consumidor, interna, inovação Kaplan e Norton, 1992 e aprendizado Dvir, Segev e Shenhar, 1993 Apresentar desempenho positivo em três níveis organizacionais (projeto, unidade de negócio e organização) e quatro horizontes de tempo (curtíssimo, curto, longo e muito longo). Quadro 1 – Abordagens do sucesso organizacional. 2.1.1 SUCESSO NA PERSPECTIVA DE DIFERENTES ESCOLAS Cada corrente teórica aborda o sucesso e as medidas de sucesso de um diferente ângulo, a partir de diferentes bases de conhecimento. Neste sentido, dependendo da escola, o sucesso pode ser associado tanto a fatores intrínsecos a organização (ao processo, ao produto, por exemplo) ou a fatores extrínsecos (como a concorrência ou a estrutura da indústria). As características dos indivíduos também.

(26) 27. são associadas ao sucesso organizacional. Assim, para os autores da escola do empreendedorismo corporativo, aquelas organizações que promovem o desenvolvimento de um clima favorável aos intra-empreendedores terão maior sucesso. 2.1.1.1 ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO A literatura sobre empreendedorismo corporativo (intra-empreendedorismo), geralmente, tem como foco as organizações que encorajam o sucesso de longo prazo por meio do investimento nas pessoas e nos processos, da oferta de um ambiente que favorece a inovação, da recompensa baseada em performance, da habilidade para assumir riscos de longo prazo e da tolerância às falhas (COVIN ET AL., 1994; NAFFZIGER ET AL., 1994; ZAHRA e COVIN, 1993; STEVENSON e JARILO, 1990; MILLER e FRIESEN, 1983). Na definição clássica – sugerida por Schumpeter (1984) – o empreendedor é associado à identificação de oportunidades de mercado e à combinação de recursos para persegui-la. O empreendedorismo, dentro de um amplo contexto econômico, envolve qualquer forma de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da organização. Um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua própria empresa como alguém comprometido com a inovação em organizações já constituídas. O ponto principal desta definição é que o empreendedorismo, em organizações novas ou há algum tempo estabelecidas, torna-se o fator que permite que os negócios sobrevivam e prosperem num ambiente econômico de mudanças. Portanto, o empreendedorismo constitui processo contínuo. Outras definições são apresentadas por Low e MacMillan (1988) como, por exemplo, a de Knight (1921), que considera o termo entrepreneurship como a habilidade de prever com sucesso o futuro; a de Leibenstein (1930), que o considera a habilidade de trabalhar de forma mais inteligente e com mais vigor do que o seu concorrente; e a de Stevenson e Jarilo (1990), que define entrepreneurship de processo, pelo qual indivíduos perseguem oportunidades sem considerar os recursos de que eles comumente dispõem ou controlam. Em particular, o empreendedorismo corporativo tem sido associado com os esforços organizacionais para o aperfeiçoamento de inovação, a tomada de risco e a resposta pró-ativa às questões ambientais (NAFFZIGER ET AL., 1994; COVIN e SLEVIN, 1991; STEVENSON e JARILO, 1990). Assim, de acordo com.

(27) 28. esta escola, os investimentos necessários podem causar redução nos lucros no curto prazo mas devem aumentar a lucratividade e o sucesso da organização no longo prazo. Stevenson e Jarilo (1990) destacam benefícios não financeiros do empreendedorismo, tais como a crescente motivação dos empregados e o envolvimento nas tarefas, a retenção de pessoas talentosas e a criação de uma cultura positiva. Para Zahra (1993), as medidas não financeiras podem ser mais importantes no início do empreendimento, enquanto medidas financeiras tornam-se mais. importantes. nos. anos. posteriores.. Os. autores. que. abordam. o. empreendedorismo têm usado também diferentes medidas financeiras para definir o sucesso organizacional. Ao estudar o impacto do empreendedorismo na performance da organização, Zahra e Covin (1995) utilizaram medidas como o ROA (retorno sobre o ativo), o ROS (retorno sobre as vendas) e o crescimento da receita. Morris e Sexton (1996), usaram como medida o percentual de mudança nos lucros. 2.1.1.2 ESCOLA DA ESTRATÉGIA Estudos sobre estratégia relacionam a performance organizacional com construtos e dimensões, tais como as estratégias de negócios, planejamento, configuração organizacional e ambiente (STIMPER e DUHAIME, 1997; COVIN, 1994; POWELL, 1994; KETCHEN ET AL., 1993; ROBINSON, 1990; GUPTA e GOVINDARAJAN, 1984). Maltz (2000) destaca que a performance organizacional é um dos temas presentes na pesquisa sobre estratégia organizacional, e as medidas financeiras (ROA, lucro operacional, taxa de lucro sobre as vendas, fluxo de caixa, ROI, crescimento médio da receita, lucratividade, crescimento da receita bruta) têm sido utilizadas para medir a performance. Medidas não financeiras como crescimento das vendas e market share também foram aplicadas nas pesquisas sobre estratégia organizacional. As definições encontradas para estratégia, segundo Estrada (2000), são várias. Andrews (1992) argumenta que a estratégia é um padrão de decisão que ocorre de forma deliberada e anterior às ações para determinar objetivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas, definir a série de negócios da empresa, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende ser, e a natureza da contribuição econômica que ela pretende produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades. Para Ansoff (1990, 1991 e 1993),.

(28) 29. estratégia é um dos vários conjuntos e regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Porter (1992, p.10), "a noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que a organização faça uma escolha". A vantagem competitiva pode ser considerada como o resultado final que toda organização almeja. A estratégia pode ser definida, de acordo com Andrews (1992), como um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a organização, que tipo de organização ela é ou deseja ser. A. estratégia. tem,. segundo. Estrada. (2000),. diversas. características. específicas: não resulta em qualquer ação imediata; deve ser usada para gerar projetos estratégicos; deve basear-se em informações agregadas a respeito das classes de alternativas; uso exige feedback estratégico; objetivos e estratégias são termos distintos, ou seja, os primeiros representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar estes fins. Para Mintzberg (1992), a palavra estratégia tem sido, ao longo do tempo, usada de diferentes modos, embora, tradicionalmente, definida de um único modo. O autor apresenta cinco definições de estratégia: plano, estratagema, padrão, posição e perspectiva. Como plano, estratégia consiste numa diretriz, num curso de ações, ou num conjunto de diretrizes para agir. Segundo esta definição, a estratégia têm duas características: elas são produzidas anteriormente às ações para as quais são aplicadas e são desenvolvidas consciente e propositadamente. Como plano, a estratégia pode ser também um estratagema, ou seja, uma manobra específica pretendida para superar um oponente ou competidor. A estratégia, definida como um padrão em um fluxo de ações, surge da consistência de comportamentos, seja ela planejada ou não. A estratégia de posição significa especificamente situar a organização em seu ambiente. Como perspectiva, a definição de estratégia tem a preocupação voltada para os pensamentos do seu grupo de estrategistas. 2.1.1.3 ESCOLA DO PROCESSO E DO PRODUTO Uma das mais desenvolvidas correntes da literatura sobre performance, segundo Maltz (2000), talvez seja a do processo, que enfoca, principalmente, o desenvolvimento de novos produtos e o aperfeiçoamento do processo tal como a.

(29) 30. administração da qualidade total – TQM – (STERMAN ET AL., 1997; HENDRICKS e SINGHAL, 1997; COOPER e KLEINSCHMIDT, 1996; REED ET AL., 1996; COOPER, 1985; GRIFFIN e PAGE, 1993). Vits e Gelders (2000) destacam que o aperfeiçoamento da performance na produção e nos serviços tem sido o objetivo das abordagens sobre processos. Entre estas abordagens, o Benchmarking, a reengenharia e o TQM têm por base a hipótese de que os fatores-chave para o sucesso podem ser aperfeiçoados. Desde a metade da década de 50, de acordo com Jensen e Harmsen (2001), um grande e contínuo número de pesquisas têm sido publicadas a respeito dos fatores de sucesso/falha dos novos produtos. Mais de duzentos estudos foram realizados em várias indústrias, diferentes lugares e também com diversas abordagens metodológicas, com o objetivo de compreender o sucesso/falha no desenvolvimento de novos produtos. Acadêmicos e profissionais admitem que o desenvolvimento de um novo produto é uma das atividades mais cruciais nas organizações para assegurar a sobrevivência e o crescimento das mesmas no longo prazo (BROWN E EISENHARDT, 1995; CRAIG E HART, 1992; CLARK E FUJIMOTO, 1991). Pager (1993) lembra que o desenvolvimento do novo produto é, em geral, uma atividade cara e arriscada. Montoya-Weiss e Calantone (1994) consideram que os estudos empíricos que abordam os determinantes da performance dos novos produtos podem ser divididos em três categorias gerais: (1) estudos que identificam os fatores que levam ao sucesso; (2) estudos que identificam os fatores que levam à falha; (3) estudos que distinguem sucesso de falha. Os métodos usados nas pesquisas são principalmente indutivos, em que os pesquisadores pedem que os executivos identifiquem os fatores subjacentes ao sucesso ou à falha do produto. Os estudos, em geral, têm resultado em implicações normativas sobre formas de aumentar as chances de sucesso do produto e como evitar as falhas. Craig e Hart (1992) identificaram seis grupos de fatores de sucesso similares: (1) administração; (2) processo; (3) companhia; (4) pessoas; (5) estratégia; e (6) informação. Outras revisões da literatura sobre o sucesso dos novos produtos (Cooper e Kleinschmidt, 1987; Schewe, 1991; Craig e Hart, 1992; Barclay, 1992; MontoyaWeiss e Calantone, 1994; Brown e Eisenhardt, 1995) têm apontado que as descobertas são consistentes e similares entre os diferentes estudos.. Montoya-.

(30) 31. Weiss e Calantone (1994) destacam que, apesar de haver concordância entre as teorias sobre quais fatores podem aumentar a chance deste sucesso, as organizações continuam enfrentando os mesmos problemas e cometendo os mesmos enganos de anos anteriores. 2.1.1.4 ESCOLA DO PROJETO Turner (2000a) e Lock (2000) argumentam que completar um projeto a tempo, dentro de um orçamento e com qualidade significa o sucesso do projeto. McGrath (1999) adiciona que um projeto falha se, em sua conclusão, a performance esperada estiver abaixo de um limiar específico, ou se ele não atingir as metas planejadas. Turner (2000) destaca que projetos bem-sucedidos são aqueles que geram valor para o patrocinador, e o valor gerado permite que a organização materialize o sucesso corporativo (Buckley, 1998). Terminar um projeto a tempo e ao custo esperado são condições necessárias mas não suficientes para gerar valor ao patrocinador. Embora os administradores possam determinar se um projeto chegou ao fim a tempo e dentro do orçamento, em sua conclusão, eles podem não estar habilitados a determinar se um projeto produziu valor para o patrocinador até muitos anos após concluído. Segundo Asrilhant (2001), um projeto é administrado com sucesso quando ele (1) é completado com sucesso; (2) é financeiramente bem-sucedido; e (3) é bem-sucedido por razões estratégicas (não financeiras). Para Keen (1997), é crítico investir na identidade do processo de desenvolvimento do projeto, definindo a própria organização, seus consumidores e seus investidores. Os processos prioritários são aqueles que constituem os meios para a efetividade organizacional. Cooper e Kleinschmidt (1996) ressaltam que ‘fazer a lição de casa’ (atividades de triagem inicial, avaliação e estudo do mercado) é um forte prognóstico para o sucesso do projeto. O grau em que os produtos de hoje conduzem a oportunidades futuras é destacado por Griffin e Page (1996), que consideram o percentual das vendas/ou lucro proveniente do desenvolvimento de novos projetos nos últimos anos. Nesse enfoque, Jenster (1987) considerou como indispensáveis para o sucesso do projeto nove passos: (1)fornecer uma estrutura para o processo de design; (2) determinar os elementos que influenciam o sucesso; (3) desenvolver um plano estratégico ou modificar/revisar o plano existente; (4) identificar os.