Escola da gestão do processo

Muitos autores têm atribuído o sucesso de instituições de ensino superior à gestão dos processos internos. Neste sentido, tornam-se relevantes os modelos e indicadores que tenham como ênfase a qualidade no controle dos processos para

3 _{Clarke (1997) cita que um exemplo de competência essencial pode ser a habilidade aplicada por um}

departamento de ciência ao promover um programa de pós-graduação em administração da saúde animal e garantir cem estudantes no primeiro ano. Para a autora, a essência da competência no departamento pode ser a habilidade para trabalhar em conjunto, para estar inspirados, para ajudar um ao outro. O valor é vinculado para o ajuste entre os recursos, a estratégia e o ambiente.

que ela seja assegurada. De acordo com esta escola, busca-se alcançar a qualidade com a adoção de sistemas com a definição do design apropriado dos processos e dos indicadores-chave na administração e no monitoramento das operações. Spencer-Matthews (2001) afirma que, nos últimos anos, a noção de ‘qualidade’ tem sido introduzida nas instituições acadêmicas e, conseqüentemente, muitos estudos tem abordado os sistemas de gestão da qualidade no setor educacional (ANDREWS, 1997; HALL, 1996; JAUCH e ORWIG, 1997).

Embora o ensino superior tenha desenvolvido seus próprios modelos para assegurar e avaliar a qualidade, muitas estratégias utilizadas na indústria têm sido aplicadas também em faculdades e universidades, tais como a Gestão da Qualidade Total (TQM), o Contínuo Aperfeiçoamento da Qualidade (CQI), a certificação da ISO 9000 e o Benchmark. Muitas instituições de ensino superior adotam os princípios da qualidade, que tem o foco em indicadores-chave da performance, como uma ferramenta para o aperfeiçoamento institucional (LEE, 2001; KANJI, 2001; ENGELKEMEYER, 1998; GAITHER ET AL., 1995, HERTZLER, 1994)

Implementar processos de contínuo aperfeiçoamento da qualidade, segundo a American Society for Quality Control apud Lee (2001), desafia as instituições de ensino superior a mudar tradicionais medidas de qualidade (tais como, matrículas de alunos, livros na biblioteca, titulação dos professores), para criar uma educação centrada no aprendizado, que tenha o foco nos resultados do aprendizado e nas reais necessidades dos estudantes. Marchese (1993) identificou seis indicadores- chave da qualidade que podem ser aplicados ao ensino superior:

(1) foco no consumidor – mudança de perspectiva para definir qualidade, não só contemplando a perspectiva de educadores e profissionais, mas atendendo às necessidades dos clientes (alunos).

(2) ênfase nas pessoas – professores e funcionários considerados como ativos da instituição.

(3) estrutura organizacional focada nas necessidades dos consumidores – sistema educacional ajustado para oferecer programas e serviços que atendam às expectativas dos consumidores.

(4) aperfeiçoamento contínuo – constante e incremental inovação e aperfeiçoamento de programas e processos, uma cultura organizacional favorável às constantes mudanças que requerem um novo conjunto de filosofias e metodologias.

(5) administração por fatos – sistema de informações abrangente e integrado que seja baseado em fatos, com indicadores de performance mensuráveis que estejam alinhados com a missão e as estratégias.

(6) Benchmarking

Muitos modelos têm sido apresentados para o aperfeiçoamento da qualidade, tais como: os princípios do Total Quality Management; o prêmio Malcolm Baldrige; o estudo dos indicadores-chave de performance do Continuous Quality Improvement Network e o Academic Quality Improvement Projetc.

O enfoque do Total Quality Management, segundo Tribus (1993), está no aperfeiçoamento dos processos, não somente na observação dos resultados. Lee (2001) destaca oito princípios comuns que são considerados essenciais no TQM: (1) Abordagem sistemática para solução do problema (perspectiva de processo). (2) Forte comprometimento da administração, fundamentado em estratégias.

(3) Visão de processo dentro de um sistema em termos de relações com consumidores e fornecedores.

(4) Foco nos empregados, construção de times e empowerment para aperfeiçoar processos e o sistema.

(5) Desenvolvimento de parcerias com fornecedores, consumidores e comunidade. (6) Implementação de processos de comparação de funções dentro do sistema com aquelas reconhecidamente de alto nível de qualidade.

(7) Implementação de planos de ação baseados em fatos através de análises estatísticas e indicadores de performance.

(8) Constante ajustamento do sistema para alinhar as necessidades internas, os processos de trabalho e a missão.

Em 1987, o prêmio Malcolm Baldrige foi estabelecido por lei nos Estados Unidos com o propósito de despertar a atenção e promover compreensão sobre a importância do aperfeiçoamento da qualidade, reconhecendo a realização de organizações quanto a qualidade, fomentando a utilização dos critérios do prêmio para auto-avaliação e facilitando a comunicação e o compartilhar das melhores práticas. Com o tempo, o prêmio Malcolm Baldrige tornou-se um modelo reconhecido de excelência na performance. Em 1999 houve a criação de uma categoria específica deste prêmio para a educação.

Os critérios do prêmio Malcolm Baldrige para a educação, segundo Baldrige National Quality Program (2002), podem ajudar instituições a responder às diversas

necessidades dos estudantes, às necessidades de aperfeiçoamento nos currículos e nos métodos de ensino, às mudanças das exigências regulamentares e às demandas dos processos de acreditação. O prêmio é composto de quatro elementos essenciais: os valores essenciais, os critérios, a estrutura e os itens de examinação.

De acordo com Baldrige National Quality Program (2002), os valores e conceitos são inerentes a crenças e comportamentos encontrados em organizações de alta performance. Os 11 (onze) valores essenciais elencados a seguir constituem os fundamentos da estrutura de avaliação.

Liderança visionária – clara direção para criar um ambiente focado no estudante. Criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.

Educação centrada no aprendizado – foco da educação no aprendizado e nas reais necessidades dos estudantes.

Aprendizado organizacional e individual – contínuo aperfeiçoamento de processos existentes que levem à mudança e prática de novas habilidades.

Valorização de professores, funcionários e parceiros – comprometimento com a satisfação, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional.

Agilidade – resposta rápida e mais flexível às necessidades dos alunos e de outros stakeholders.

Foco no futuro – manutenção de um forte e direcionado foco para o futuro. Administração para inovação – mudanças significativas que criam valor para os alunos e para os outros stakeholders.

Administração por fatos – estabelecimento de indicadores de performance ligados à missão e à visão da organização. Decisão baseada em fatos.

Responsabilidade social e cidadania – suporte para importantes propósitos, tais como serviços para comunidade, ética nos negócios, aperfeiçoamento da educação na comunidade.

Foco nos resultados e criação de valor – foco nos resultados que criam valor para estudantes e outros stakeholders.

Perspectiva de sistema – estabelecimento de uma estrutura pelo alinhamento dos processos organizacionais-chave.

Os onze valores essenciais do referido prêmio integram-se em nove categorias ou critérios que formam a base para a avaliação. Estes critérios podem ajudar no alinhamento dos recursos, no aperfeiçoamento da comunicação, na produtividade, na efetividade e na realização de metas estratégicas. Eles dão às

instituições, segundo Baldrige National Quality Program (2002), os meios para responder e antecipar-se às forças ambientais, favorecendo o sucesso. Também são utilizados para avaliar a performance de uma ampla grama de indicadores-chave tais como: o aprendizado dos alunos, a satisfação de alunos e stakeholders, o design e a oferta do ensino, as finanças, o desenvolvimento e bem-estar de professores e funcionários e as operações. O conceito de excelência construído nos critérios do citado prêmio significa que a performance é demonstrada através do ‘valor adicionado’. Tal performance tem duas formas de manifestação: (1) o aperfeiçoamento anual em medidas/indicadores-chave de performance, especialmente do aprendizado dos alunos; e (2) a liderança demonstrada na performance e no aperfeiçoamento desta em relação a outras organizações comparáveis ou por benchmark.

Os critérios são direcionados para resultados e seu foco principal está na questão de performance. Eles não são prescritivos, permitindo uma ampla abordagem para atender aos requisitos. Os critérios são: liderança; planejamento estratégico, foco nos estudantes e nos stakeholders; informação e análise, foco nos professores e empregados; administração dos processos educacionais e de suporte; resultados da performance organizacional. O sistema do Malcolm Baldrige oferece uma estrutura que conecta e integra as sete categorias ou critérios (Figura 1).

Figura 1 – Modelo Malcolm Baldrige Fonte: Malcolm Baldrige, 2002

Informação e Análise Foco nos estudantes

e nos no mercadostakeholders Administração do processo Resultados da organizacional performance Foco nos professores e no staff Planejamento estratégico Liderança Perfil Organizacional:

A estrutura é composta de três elementos: (1) estratégias e planos de ação – que direcionam o alinhamento dos indicadores de performance que são focados no consumidor; (2) um sistema de processos bem definido que criam valor para a organização, seus estudantes e outros stakeholders. (3) informação e análise – que servem de fundamentos baseados em fatos para aperfeiçoar a performance. Os itens de examinação, conforme Quadro 7, representam a porção operacional do prêmio, e tem o foco nos requerimentos-chave dentro de cada categoria/critério.

Categoria Itens de Examinação Pontos

Liderança Liderança organizacional

Responsabilidade social e cidadania

80 40 Planejamento estratégico Desenvolvimento de estratégia Organização da estratégia 40 45 Foco nos estudantes,

stakeholders e mercado

Conhecimento das necessidades e expectativas de estudantes, stakeholders e mercado

Relacionamento com estudantes e stakeholders

40 45 Informação e análise Medição e análise da performance organizacional

Administração da informação 50 40 Foco em professores e empregados Sistema de trabalho

Educação e treinamento de professores e funcionários Satisfação e bem estar de professores e funcionários

35 25 25 Administração do

processo

Design e entrega da educação Serviços para estudantes Processo de suporte 50 20 15 Resultados da performance organizacional

Resultado do aprendizado dos estudantes

Resultados enfocados em estudantes e stakeholders resultados orçamentários, financeiros e de mercado resultados de professores e funcionários

resultados de efetividade organizacional. Total 200 70 40 70 70 1000 Quadro 7 – Categorias do Prêmio Malcolm Baldrige

Fonte: Malcolm Baldrige, 2002

Essas categorias ou critérios representam os processos vitais dentro da organização. Os critérios trabalham em uma estrutura que identifica itens que oferecem uma avaliação e o feedback para aperfeiçoar a instituição.

Rosa et al. (2001) ao analisarem os modelos de qualidade – EFQM Excellence Model, 1999; Kanji’s Business Excellence Model, 1999; Black e Porter’s TQM Critical Factors, 1996; Saraph et al., 1989, Eight Quality Management Critical Factors; Kaplan, Worton’s Balanced Scorecard, 1996 –, identificaram alguns critérios comuns que são fundamentais para a excelência organizacional.

A implementação de sistemas de avaliação e administração da qualidade, de acordo com autores que abordam os processos internos à instituição de ensino superior, “levaria cada instituição a pensar sobre onde ela está, onde ela quer estar no futuro, como chegar lá, e continuamente aperfeiçoar a performance [...] nós acreditamos que a adoção dos princípios e das ferramentas do TQM pode fazer uma real diferença na medida em que o sucesso e a performance é uma preocupação” (ROSA, 2001, p. 1011). Saraiva et al. (2000) destacam que muitas instituições de ensino têm considerado e adotado diferentes modelos de excelência, tais como: European Foundation for Quality Management, Baldrige National Quality Programme, TQM e ISO 9000.

Rosa et al. (2001) após um estudo realizado nas instituições de ensino superior públicas e privadas de Portugal, identificaram um conjunto de questões- chave para o desenvolvimento de modelos de excelência que incluem:

(1) A análise da instituição como um todo (universidade, escola ou departamento) e permitindo uma avaliação institucional, abrangendo todas as atividades relevantes de uma forma integrada.

(2) Um conjunto de indicadores de resultado, amplos o suficiente para considerar vários tipos de stakeholders e seus níveis de satisfação.

(3) Um foco especial nos atores da escola (notadamentte estudantes, professores e outros empregados).

(4) um direcionamento para a estrutura interna da instituição, para a liderança, que tem a responsabilidade por diferentes decisões do corpo administrativo, pela definição de estratégias e políticas, e para a cultura organizacional;

(5) a consideração de que o Estado e a sociedade como um todo tem um papel decisivo e regulativo nas preocupações sobre a evolução do ensino superior.

Considerando as questões-chave assim como os principais tipos de atividades que ocorrem no escopo das instituições de ensino superior, Rosa et al. (2001) desenvolveram um modelo de excelência que tem por base o processo (Figura 2) e, pode ser aplicado em perspectivas particulares, como as do ensino, da pesquisa, dos serviços, das tarefas de suporte, dentre outras.

Figura 2 – Modelo de excelência para instituições de ensino superior de Portugal

Fonte: Rosa et al., 2001