O objetivo desta seção é estabelecer uma discussão sobre as descobertas deste estudo, no que se refere a como as competências dos gestores estão relacionadas com os recursos de suas unidades ou subunidades organizacionais. Dessa forma, a discussão dos resultados será com o intuito de traçar um paralelo entre essas competências e os recursos tangíveis e intangíveis, à luz da Visão Baseada em Recursos (RBV).
Percebe-se, mesmo que de forma incipiente, a associação de recursos a produtos. Ou seja, a INFRAERO, mais especificamente, o aeroporto parece ter-se transformado numa empresa multiprodutos, pois, devido à mudança no conceito de aeroporto para aeroshopping, a empresa busca a diversificação e a associação de seus recursos financeiros para a implementação de novos serviços, os quais se refletem em mudança estratégica.
Essa observação é confirmada por Wernefelt (1984), a partir do momento em que esses recursos aplicados de forma adequada possibilita o aumento das receitas e da lucratividade da empresa. Do mesmo modo, Prahalad e Hamel (1995) defendem que uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de produtos ou serviços, mas também de competências organizacionais, ou seja, um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa que mantém o seu sucesso.
Outra descoberta significativa é que, apesar de a empresa atuar num mercado de monopólio, a tendência é que com a otimização dos recursos, especialmente os intangíveis, ela aumente sua lucratividade (WERNEFELT, 1984). A referida autora advoga que o crescimento estratégico envolve o equilíbrio entre a exploração de recursos existentes e o desenvolvimento de novos.
Quanto a isso, o estudo revela que a INFRAERO tem envidado esforços para a modernização dos aeroportos, com o auxílio do Governo Federal por meio do Programa de Aceleração do Crescimento - PAC, que deixa de ser um lugar de embarque e desembarque
apenas, com investimentos na ampliação dos terminais de passageiros e de cargas e com a adoção do conceito de aeroshopping. O aumento da receita advinda dos investimentos nos recursos da empresa podem ser comprovados no gráfico 1 que apresenta uma projeção das receitas e despesas da Superintendência Regional do Nordeste, no período de 2001 a 2007.
Gráfico 1 : Receita x Despesas Fonte: Área Financeira da SRRF
Os recursos tangíveis: financeiros, físicos, organizacionais e tecnológicos, em sua maioria, são definidos pela sede da empresa, em razão de, normalmente, serem padronizados. Assim, apesar de a empresa não ter competição no mercado local, ela empreende esforços para modernizar os aeroportos brasileiros conforme às normas internacionais. Isso corrobora a idéia de Barney (1991) de que esses atributos podem facilitar, dificultar ou tornarem-se um diferencial na formulação e implementação de uma vantagem competitiva sustentável, apesar de tratar-se de um monopólio.
Outra descoberta do estudo foi de que os gestores responsáveis pela captação de recursos financeiros mediante receitas comerciais, utilizam suas competências técnicas, de serviços e sociais para ampliar o número de concessionários e clientes dos terminais de cargas e para manter um bom relacionamento com os atuais. Essa atitude dos gestores está de acordo com as idéias de Le Boterf (2003), cuja visão é de que a empresa possui a capacidade de
163,3 145,9 118,4 99,5 83,7 84,6 70,6 156,7 139,2 119,7 106,3 85,5 70,3 64,7 0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0 160,0 180,0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 (E m m il h õ e s d e R $ )
mobilizar e combinar os recursos, visando à obtenção de resultados surgidos da combinação das competências das pessoas.
O estudo fortalece a opinião de Zarifian (2001 e 2003) de que a competência é a colocação de recursos em ação numa situação prática. Não somente aqueles recursos que a empresa possui ou adquiri, mas todos os que são colocados em ação. É uma inteligência prática que, apoiando-se em conhecimentos adquiridos, transforma-os à medida que o contexto se diversifica. A competência é a iniciativa sob a condição de autonomia, que supõe a mobilização de dois tipos de recurso: os recursos internos pessoais (adquiridos, solicitados e desenvolvidos pelos indivíduos em dada situação) e os coletivos (trazidos e colocados à disposição pelas organizações). Ou seja, a competência dos gestores manifesta-se na mobilização desses recursos, visando à trazer retornos para a organização (FLEURY; FLEURY, 2001).
Com relação aos recursos intangíveis, que foram classificados em humanos, reputação e de inovação, o estudo demonstra que o grande diferencial da empresa está centrado na qualificação e na qualidade dos serviços prestados pelos seus empregados. Como a empresa é detentora do know-how na área de serviços aeroportuários, pode-se afirmar que seus empregados (recursos humanos) atendem aos seguintes atributos, a saber: a) valioso, b) ele deve ser raro, c) deve ser impossível de imitar e d) não deve existir produtos equivalentes para tal recurso (DIERICKX e COOL, 1989; BARNEY, 1991; HALL, 1992; 1993; MICHALISIN, SMITH e KLINE 1997). Ou seja, esse achado corrobora as idéias de Prahalad e Hamel (1995) e Ruas, (2005a) de que existe uma comunidade de pessoas dentro da empresa que são detentoras das competências essenciais da organização, e em última análise, referem-se às habilidades que seus trabalhadores possuem, e que são capazes de gerar desempenho eficaz da empresa.
Aos gestores compete servir-se de suas competências sociais para o estabelecimento de uma rede de relacionamentos com seus pares, subordinados e superiores, a fim de que o recurso humano possa ser considerado um diferencial competitivo. Ademais, esses recursos não podem ser expandidos livremente ou copiados por outras empresas (PETERARF, 1993).
Ficou claro na dissertação que os gestores representam o recurso-chave da empresa, o mais importante para se obter a otimização dos recursos tangíveis e intangíveis, e por conseguinte, a geração de lucratividade. Portanto esse resultado está de acordo com o pensamento de Hitt, Ireland e Hoskinsson (2002); Barney (1991); Castanias e Helfat (1991).
Uma das contribuições deste estudo foi a descoberta de que o conceito aeroshopping tanto pode ter uma conotação de recurso tangível, porquanto representa lojas, praças de
alimentação, lojas de entretenimentos e serviços quanto uma conotação de recurso intangível, uma vez que mudou a percepção dos usuários, que contam com um ambiente mais funcional, agradável, mais espaçoso e com instalações confortáveis. Nota-se, portanto, que o conceito
aeroshopping é simultaneamente um recurso tangível e intangível.
Outra contribuição do estudo foi demonstrar a relação intrínseca entre os recursos e as competências dos gestores. Esse achado corrobora a idéia de Fleury e Fleury (2001), ao apresentarem em sua obra a relação entre as competências e os recursos organizacionais, para esses autores as empresas devem aprender, a fim de avaliar as vantagens e desvantagens de buscar novas relações interempresariais, quer sejam relações horizontais — alianças, fusões,
joint venture, quer sejam verticais. Sendo assim, percebe-se que a empresa apreciada envida
esforços nos seus recursos tangíveis e intangíveis para chegar à excelência operacional mediante a modernização e a ampliação dos seus aeroportos, terminais de cargas e a prestação de melhores serviços aos usuários e clientes. Ademais, conforme afirma Penrose (1959), os gestores devem estar muito interessados no crescimento da empresa — otimização do emprego dos recursos tangíveis e intangíveis — pois eles terão maiores vantagens financeiras e outros benefícios.
Por fim, ficou patente que tanto os recursos tangíveis quanto os intangíveis estão relacionados com as competências dos gestores, pois eles têm de desenvolver as competências pertinentes de acordo com esses recursos. Em contrapartida, observa-se que o emprego correto das competências dos gestores em ambos os referidos recursos é capaz de gerar valor econômico para a organização e melhores serviços para os usuários e clientes dos terminais de passageiros e de cargas.