Recursos intangíveis

No presente estudo, foram identificados alguns recursos intangíveis que foram classificados como: os recursos humanos, a reputação e a capacidade de inovação, conforme o modelo de Hitt et al (2002, p. 106).

Observa-se pelos quadros 18, 19 e 20 que os recursos intangíveis identificados por meio da coleta de dados, em sua maioria, estão classificados no grupo de recursos humanos. Isso demonstra que as pessoas representam o que há de mais valioso, difícil de imitar ou de substituir em uma empresa pode desenvolver e manter.

Ademais, conforme comprovado seção 4.3.4, a INFRAERO apresenta um plano anual de treinamento, visando à qualificação dos seus empregados e, por conseguinte, a melhoria dos serviços prestados aos clientes internos e externos. Dessa forma, tenta-se demonstrar essa relação entre as competências dos gestores das macroáreas e os seguintes recursos intangíveis:

• Recursos Humanos

COMPETÊNCIAS RECURSOS RELAÇÃO

Técnica

Processo

Conhecimento técnico Capacitação

Capacidade gerencial Experiência dos empregados Conhecimento sistêmico da empresa

Eficiência das rotinas

As competências técnicas e de processo aumentam o conhecimento técnico dos profissionais, que passam a realizar atividades com qualidade; melhoram a prestação dos serviços; aumentam a qualificação do empregados; melhoram o fluxo de trabalho e agilizam a realização das atividades.

Social Rede de relacionamentos Facilidade de comunicação Facilidade de lidar com pessoas e conflitos

As competências sociais dos executivos otimizam, a rede de relacionamentos, facilitam a comunicação com seus pares, subordinados e chefes e propiciam uma melhor habilidade de lidar com pessoas.

Quadro 18: Relação entre as competências dos gestores e os recursos humanos. Fonte: Autora.

Os recursos humanos da empresa apresentados no quadro 18, tais como: conhecimentos técnicos, capacitação, experiência dos empregados, capacidade gerencial, conhecimento sistêmico da empresa e eficiência das rotinas já foram evidenciados na seção 4.3, quando foram discutidas as formas como os gestores aprendem. Eles estão, consoante o

que é infracitado, intrinsecamente relacionados com as competências técnicas e de processo advindos da formação acadêmica e das experiências no ambiente de trabalho:

Saber gerenciar é poder de comunicação. É como a pessoa fala com suas diferentes interfaces para juntos atingirem um objetivo comum, é colocar todos em torno do mesmo objetivo. Segundo, eu diria que é ser uma pessoa que tenha pelo menos uma inteligência mediana, mas com grande capacidade de reunir talentos. (TAVARES)

Nota-se que os gestores das macroáreas utilizam suas competências sociais macroáreas para otimizar os recursos intangíveis como rede de relacionamentos, facilidade de comunicação e de lidar com pessoas e conflitos estão atrelados, uma vez que implica usar diariamente a capacidade de comunicar-se bem com os demais pares ou empregados com o propósito de terem uma boa convivência na realização de suas atividades. Aqueles que demonstram possuir tal competência social devidamente desenvolvida conseguem criar um clima organizacional harmônico com suas equipes. Isso se confirma na seguinte citação:

A rede de relacionamentos ajuda muito e eu digo assim: é um mundo, um meio muito competitivo. Se a pessoa não adquire, não tem a aceitação do grupo em que está, ela é expulsa literalmente, embora de uma maneira extremamente sutil. Se a pessoa não passa bem na rede de relacionamentos para determinadas funções, principalmente as estratégicas, que são a de executivos, gerentes, superintendentes, diretores, não consegue realizar o seu trabalho, porque a pessoa precisa estar o tempo inteiro negociando, mas como ela vai negociar, se não mantém um excelente relacionamento com esse grupo? (ELEONORA)

Essa habilidade para lidar com pessoas em diversas situações e a utilização de sua rede de relacionamento para atingir metas e objetivos tornam-nos mais eficazes na obtenção de resultados. Portanto, a competência social desponta como sendo uma das principais na relação com os stakeholders.

• Recursos de Reputação

No próximo quadro (19), buscar-se-á entender a relação dos recursos de reputação com a competência dos gestores.

COMPETÊNCIA RECURSO RELAÇÃO

Processo _{Excelência na prestação} As competências de processo e de serviços aumentam a excelência dos serviços aos usuários

Serviço dos serviços graças ao aumento da competência técnica dos empregados, concessionários e terceirizados. Social

Imagem

Reputação junto aos usuários, empregados e comunidade aeroportuária

As competências sociais estabelecem uma melhor relação com a mídia para divulgar os benefícios que os aeroportos trazem para a sociedade, melhorando a imagem e reputação da organização junto aos seus stakeholders.

Quadro 19: Relação entre as competências dos gestores e a reputação. Fonte: Autora.

O gerente de marketing e comunicação social, Tavares (macroárea 6) explica na entrevista realizada que a INFRAERO, como empresa pública, utiliza de certos aspectos para projetar sua imagem na sociedade de empresa competente, transparente e geradora de empregos. Isso pode ser evidenciado no trecho abaixo:

[...] a grande vantagem de qualquer empresa é gerar empregos. [...] Então, no aeroporto de Recife, ele gera quase seis mil empregos diretos [...] uma das maneiras de você pegar e consolidar essa imagem de empresa pública produtiva, cooperativa, colaboradora da sociedade em que ela está inserida é justamente mostrar essa empregabilidade toda para as pessoas. (TAVARES)

Além disso, Tadeu enfatiza que outra maneira utilizada para construir uma imagem positiva da empresa é divulgar na mídia o crescimento do aeroporto com a movimentação de passageiros e cargas,o que também se configura como um recurso valioso. Esses dois fatores podem servir para atrair a atenção do setor turístico, como pode ser verificado abaixo:

[...] uma das maneiras de usar a mídia, é usar todas as informações ligadas à economia para poder alavancar e mostrar o aeroporto como um equipamento importante dentro da cidade e com uma característica muito além da de simplesmente receber passageiros para o embarque e desembarque. É preciso mostrar a diversidade de negócios que podem acontecer dentro de um terminal de passageiros, de acordo com a característica da região. (TAVARES)

Acerca da reputação da empresa, durante a crise da aviação civil que afetou os serviços prestados pelos aeroportos brasileiros, Tadeu - cujo entendimento é de que, numa crise, uma das maiores dificuldades é a falta de informação - explicou em sua entrevista que, para evitar isso, a INFRAERO, naquele período, criou um “um núcleo de informações, baseado em Brasília, que repassava para o público o status atual, o tempo todo, de cada vôo”.

Essa ação, segundo ele, “[...] não resolveu, mas minimizou o desconforto de quem tinha de estar no aeroporto e, principalmente, contribuiu para esclarecer qual é o papel da administração aeroportuária dentro do sistema todo”. Ainda de acordo com o entrevistado, o

gestor precisa empregar sua competência de serviço para promover a excelência na prestação dos serviços que só é alcançada, quando a empresa concentra esforços no conforto e na segurança dos passageiros, mediante treinamento e qualificação das pessoas que lidam diretamente com eles. Essa parece ser uma das maiores preocupações da empresa:

Mesmo com a crise que se abateu na aviação brasileira nos últimos meses, a Infraero tem trabalhado para a melhoria contínua de seus serviços, independentemente das dificuldades. (Revista Infraero Notícias, Dez/2006)

Observa-se no quadro 19 que os recursos intangíveis de reputação exigem dos gestores das macroáreas 1(operações e segurança), 2 (administração e financeira) e 6 (comercial, logística de carga e marketing e comunicação social) a utilização de suas competências de processo e de serviço para promover a excelência na prestação dos serviços aos usuários do terminal de passageiros por meio da qualificação dos seus empregados, concessionários e terceirizados. Por outro lado, os recursos de imagem e reputação estão sendo trabalhados pelas áreas de marketing de comunicação social (macroárea 6) da empresa, que procuram, mediante as competências sociais de seus gestores, divulgar os benefícios que os aeroportos trazem para a sociedade.

• Recursos de Inovação

O quadro 18 apresenta os recursos intangíveis de inovação que foram evidenciados na coleta de dados, e suas respectivas relações com as competências dos gestores.

COMPETÊNCIA RECURSOS RELAÇÃO

Técnica Processo Serviço

Idéias

Capacidade de inovar

As competências técnicas do gestor criam um ambiente que possibilita o aumento das idéias e capacidades de inovar da organização.

Quadro 20: Relação entre as competências dos gestores e inovação. Fonte: Autora.

A INFRAERO promove algumas ações em relação aos recursos intangíveis de inovação. O seu intuito é o de fomentar idéias de valorização dos empregados, alavancar a receita comercial, inovar e melhorar a infra-estrutura aeroportuária. Com tal fim, ela promove o programa Idéia em Ação, que valoriza o funcionário, reconhecendo e premiando as idéias inovadoras sugeridas ou realizadas por ele.

Muitas das propostas premiadas trouxeram ótimos resultados. No Recife, por exemplo, uma das idéias foi o sistema de monitoramento de balizamento da pista. Ações desse tipo

visam desenvolver a criatividade e a participação dos empregados e, por conseguinte, a empresa. Diante de suas competências sociais e técnicas, os gestores apóiam essas iniciativas:

Com um total de cinqüenta e cinco idéias inscritas [2005], os mais céticos diriam que a adesão ao programa não foi lá essas coisas. Mas, que idéias! E que valor agregado elas trouxeram à rotina administrativa e à capacidade tecnológica da empresa. Basta dizer que vinte e três delas foram premiadas. (Revista Infraero Notícias, Nov/2006, p. 15)

Por outro lado, Tavares, gerente de marketing e comunicação social, acredita que apesar de o programa Idéia em Ação ser um projeto bom, por estimular a criatividade e a participação, a empresa poderia incentivar de forma mais substancial os empregados. Desse modo, criaria um ambiente em que “valesse a pena parar para pensar”.

Outra idéia que foi implantada no novo terminal de passageiros de Recife foi o conceito de aeroshopping, espaço comercial em que são oferecidas diversas opções de compras num ambiente confortável. Assim, ele tornou-se mais funcional, agradável, amplo e com instalações excelentes.

Porém, o gestor comercial precisa estar atento e fazer uso de suas competências técnicas e de serviço para inovar na definição do mix comercial do aeroshopping, considerando as peculiaridades do mercado local formado pelos usuários e pela comunidade aeroportuária. Isso se confirma no seguinte trecho de reportagem:

Para a Infraero, esse novo conceito representa a satisfação do cliente e o reconhecimento do mercado varejista. (Revista INFRAERO Notícias, Nov/2006, p. 9)

Em termos de inovação, a INFRAERO vem investindo na modernização e na ampliação dos seus aeroportos, a fim de atender o aumento da demanda de passageiros e, ao mesmo tempo, oferecer uma infra-estrutura aeroportuária mais moderna, funcional, confortável, agradável e segura aos usuários, concessionários e comunidade aeroportuária. Essas melhorias demonstram que a empresa quer estar dentro dos padrões internacionais de qualidade e operacionalidade.

Nesse contexto, as pessoas que desembarcam nas cidades brasileiras deparam-se com instalações moderníssimas, como é o caso do novo Aeroporto Internacional do Recife/ Guararapes — Gilberto Freyre. Este aeroporto Apresenta algumas inovações que são representadas por recursos físicos como: doze esteiras de processamento de bagagem, dez elevadores, nove escadas rolantes, onze pontes de embarque, ambientado totalmente com ar condicionado, três andares operacionais e um técnico, cento e quarenta e três módulos

comerciais, monitores de plasma, praça de alimentação e diversas lojas. A seguinte passagem ilustra um pouco dessa descrição:

A paisagem do aeroporto brasileiro mudou com as lojas sofisticadas, os cafés, aviões lotados e o burburinho constante. As obras de modernização são visíveis e hoje é mais fácil e agradável sair ou chegar a uma cidade. (Revista INFRAERO Notícias, Dez/2006, p. 10)

Sendo assim, os gestores das macroáreas 1 (operações e segurança), 3 (informática) e 5 (engenharia e manutenção) são responsáveis pela operacionalização, segurança e manutenção de um dos mais modernos aeroportos do Brasil e, por isso, precisam empregar suas competências técnicas, de processos, sociais e de serviços para fortalecer os recursos intangíveis, conforme exemplificado nos quadros 18 a 20, da empresa e promover a satisfação, a segurança, o conforto e a qualidade do que é oferecido as pessoas que utilizam diariamente a infra-estrutura aeroportuária brasileira.