Aspectos da Gestão e do Suporte Pedagógico

A participação do gestor no desenvolvimento de projetos fica condicionada à implantação, monitoramento e avaliação. Nesse sentido, ele não se apresenta apenas enquanto líder, sendo responsável também por conservar a harmonia, alinhamento e articulação das atividades, junto à comunidade escolar.

Esse aspecto relacional não se concentra apenas nas atribuições do gestor escolar, mas em todo contexto educacional, seja ele escolar, regional ou estadual. Pois, tratando-se de um projeto a nível estadual, faz-se necessária uma gestão em rede, capaz de garantir harmonia e sintonia entre seus colaboradores, a fim de estendê-las aos seus educandos. Este aspecto não foi garantido no desenho do Projeto do Salto e, por esta razão não houve monitoramento por parte da Coordenação Estadual do Projeto, como bem observado nas falas da Coordenadora Estadual e da Supervisora Escolar.

Seria necessário haver esse monitoramento pedagógico por parte da nossa coordenação. Enquanto coordenadoras, nós fizemos uma coordenação de logística, de acompanhamento e articulação com os articuladores do projeto salto, mas nós não tínhamos como nos deslocar da secretaria de educação para estarmos lá, in loco. Acredito que deveria ter acontecido esses momentos, para que o desenvolvimento fosse melhor, mais eficaz. (CEP, em 31 de outubro de 2018).

A Coordenação Estadual, o acompanhamento era a mais a nível de instrumentais online, a gente mandava para CRE e a CRE mandava para lá. Visita mesmo, que eu recebi, aqui, foi só esse ano. Em nenhum outro momento. Do tempo que eu estou na coordenação, eu nunca recebi. Nós tínhamos os seminários em Porto Velho, em cada período de formação, ficávamos uma semana. Nós tínhamos como ouvir algumas palestras e como trazer alguma coisa para ver aonde é que estávamos errando aqui. Eu acho que teria que ter tido a visita in loco. (SES, em 05 de novembro de 2018)

Percebe-se que não houve sincronia entre o desenvolvimento das atividades em sala de aula e o monitoramento pedagógico por parte da SEDUC. Com isso, houve incompatibilidade na articulação entre aqueles que planejaram as ações e os que as executaram, o que pode ter comprometido a participação efetiva de gestores, professores, supervisores e demais atores que transitam nesse projeto.

Em função disso, a pesquisa evidencia o consenso entre os entrevistados sobre a necessidade de haver mais participação dentre os setores, para que não haja divergências nos objetivos propostos, e, principalmente, que haja um monitoramento in loco por parte da SEDUC, pois, segundo constatado, o acompanhamento pedagógico e o monitoramento ocorreram de forma diferente entre as duas etapas, embora seja realizado sob a orientação da equipe da Fundação Roberto Marinho.

Um outro indicativo da necessidade de aprimoramento relacional está presente nas vozes dos entrevistados. A Coordenadora Estadual do Projeto, ao ser questionada se a Coordenação estadual proporcionou à gestão escolar momento de acesso a todas as informações necessárias para a implantação e implementação do Projeto Salto na escola, relata que

[...] sempre no início de implantação de trabalhos ou projetos desenvolvidos, há uma certa dificuldade, mas dentro da proposta do projeto Salto, havia um momento de contato com os profissionais, com os gestores escolares, para que eles recebessem essas informações e estivessem repassando, dentro de suas escolas, para suas equipes, que estariam envolvidas dentro da proposta do trabalho”. (CEP, em 31 de outubro de 2018)

Comumente, há uma certa dificuldade em mobilizar os gestores sobre novos projetos a serem implantados. No entanto, em relação a este projeto, especificamente, houve momentos destinados a este fim, tanto por parte da Coordenação estadual, quanto por parte da Coordenadoria Regional, o que pode ser observado na fala do gestor escolar. Este reconhece que a Coordenadoria Regional de Educação desenvolveu ações que promoviam a integração dos gestores ao Projeto Salto, assim como buscou sensibilizá-los para a recepção e o provimento das necessidades técnicas e humanas do projeto.

[...] houve reunião, aqui na jurisdição, com a coordenadora, na época, regional, com intuito de divulgar o projeto. Posteriormente, houve encontros em Porto Velho, para sensibilizar os gestores e depois formação dos professores. Houve reuniões periódicas, aqui, nesse município, para a implantação do mesmo. (DE, em 06 novembro de 2018)

Entretanto, em relação ao acompanhamento do projeto em epígrafe, as respostas do gestor contrastam com as dos demais entrevistados. Há, inclusive, a interpretação de que inexistiu receptividade desse trabalho por parte da gestão, tanto na fala da SES, quanto da PPS 2. Nesse sentido, retomamos a proposta da Metodologia Telessala (FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO s/d, p.5), na afirmação de que, além das especificidades do professor como mediador, o papel dos supervisores, articuladores e gestores é definidor. Em outras palavras, o trabalho em equipe deve estar intrinsecamente alinhado à condução dos movimentos pedagógicos de sala de aula, a fim de que a metodologia alcance os resultados propostos.

Para Ferreira (2004, p.20), “a Gestão escolar exige um profissional capaz de garantir a qualidade que se constitui no único mecanismo de hominização do ser humano, que é a educação e a formação humana”. Isto posto, entende-se que para que haja uma boa gestão, é necessário que haja um monitoramento capaz de evidenciar o processo de implementação e previsão de seus possíveis resultados, principalmente os indesejáveis, para que, a partir de então, busque-se alternativas para as possíveis soluções.

A composição do perfil democrático de uma escola estabelece uma circularidade que alinha direção, supervisão/orientação, professores e escolares. O início e o fim do círculo demostram bem o envolvimento dos segmentos dessa

circularidade para se promover o relacionamento ideal no processo de ensino e aprendizagem.

É notório que a aproximação entre gestor e supervisão são elos fortes nesse movimento educativo. Nesse sentido, a supervisora escolar do Projeto Salto destaca que somente após a sua inclusão na função, passou-se a ter conhecimento sobre a proporção do trabalho a ser realizado. Observe-se um trecho da fala da supervisora:

Quando eu assumi o projeto, ele já estava há mais de um ano em andamento... Só que depois que eu estava atuando, que eu estava indo às formações, eu percebi que precisaria que a direção tivesse maior envolvimento e participasse das formações junto comigo, tendo em vista o nível de dificuldades que é continuar, dar procedimento a um projeto como esse. (SES, em 05 de novembro de 2018)

Ao compararmos os relatos anteriores com os dos professores, fica evidente que não há sintonia. Enquanto um dos professores do Salto alega que não houve suporte por parte da gestão, outro afirma ser essa uma ação espontânea, mesmo sem estar prevista em certas ocasiões. Neste mesmo sentido, os docentes do ensino regular também apresentam contradições, uma vez que havia relatos positivos e outros frustrados, que abordavam falta de apoio, de interdisciplinaridade e participação de muitos atores. Tais discrepâncias nas informações traduzem a ineficácia dos pontos de consolidação do trabalho docente e demonstram a fragilidade desses pontos, refletida diretamente no envolvimento dos estudantes com o projeto e também nos resultados alcançados por eles.

Um dos aspectos mais notáveis no gestor escolar é tê-lo como mediador de ações harmoniosas no processo ensino e aprendizagem. Segundo Abrúcio (2010), o gestor:

tem de aliar quatro tipos de competências: conhecimentos específicos à Educação; o relacionamento interpessoal com a comunidade interna, em especial com os professores e alunos; a capacidade de ganhar confiança e atrair a comunidade externa, principalmente os pais; e habilidades em gestão. (p.252)

Com base nos aspectos acima descritos, buscou-se compreender o grau de relacionamento interpessoal inerente aos desafios da gestão, na relação de autonomia e responsabilização pela aprendizagem, no que diz respeito a alunos como o do Projeto Salto.

Nessa relação, é fundamental obter a empatia de todos e de gozar do prestígio de seus discentes, para que assim aportem, de forma positiva, para a inserção de programas, projetos, ações e planos. E é sobre essa capacidade relacional que apresentamos o Gráfico 7 a seguir, que trata do relacionamento entre a direção escolar e os alunos do Projeto Salto.

Gráfico 7 - O relacionamento da direção com os alunos do Projeto Salto

44% 33% 17% 6% Ótimo Muito bom Bom Ruim

Fonte: Elaborado pela autora (2018).

O Gráfico 7 nos mostrou que o relacionamento da direção com os alunos do Projeto Salto foi ótimo para 44% dos entrevistados; muito bom para 33%; bom para 17% e ruim para 6%. Nesse sentido, observando as atividades intrísecas do gestor frente aos desafios encontrados no âmbito escolar, no tocante ao Projeto Salto. Percebemos que no relacionamento interpessoal dessa escola, o gestor tem uma convivência, segundo a pesquisa, harmoniosa.

No Gráfico 7, em relação à convivência da direção com os escolares da turma, houve o seguinte resultado: 44% avaliam como ótimo, e 33% avaliam como muito bom. Esse dado nos leva a compreender que, para os estudantes, a ausência do contato direto dos gestores com a turma representou fator positivo, uma vez que em experiências anteriores, houve situação de conflito. Esse entendimento é perceptível nas falas do gestor, ao longo da entrevista, que salientam indisciplina como característica dos estudantes das turmas do projeto.

Neste aspecto, uma das falhas da Gestão Escolar, observado durante a pesquisa, relaciona-se à seleção de alunos com problemas de indisciplina, para composição das turmas, sem levar em conta os objetivos do Projeto. O fundamento do projeto é o de assistir pontualmente os alunos com distorção idade-ano escolar e, embora a escola tenha um grande número de estudantes em defasagem escolar, os esse aspecto não foi levado em consideração no momento de seleção, o que provocou problemas de relacionamento e no processo de ensino e aprendizagem.

Eles davam prioridade para aqueles que tinham dificuldade de comportamento, de disciplina. Eram pegos os alunos mais problemáticos. Colocavam tudo dentro de uma sala de aula. Não era questão de aprendizagem, porque muitos alunos que eu tive da primeira turma, (...) eram excelentes em matemática, só que eles não tinham disciplina. Eles eram muito bons em português, só que eles não tinham disciplina. Eles tinham condições de passar, tranquilamente, no regular. Só que o problema deles não era a aprendizagem, era a disciplina e é até hoje. (PPS1, em 26 de outubro de 2018)

O papel do gestor, para a funcionalidade do projeto, deve estar alinhado à concepção de democratização da escola. Não é condizente, com uma escola que se proponha democrática, que haja o estigma de grupos de estudantes. É importante entender que a gestão escolar deve zelar para que haja uma relação harmoniosa da comunidade escolar. Para tanto, é necessário tratar com equidade os escolares, independentemente dos grupos a que pertençam ou às condições de ingresso nos domínios da escola. Este é o ponto de equilíbrio do postulado freiriano, quando descreve “uma educação que liberte, não se adapte, domestique ou subjugue” (FREIRE, 2006, p. 45).

Parente e Lück (2004) nos fazem refletir se, mesmo com o passar do tempo, a escola democrática das últimas três décadas não traz ainda um modelo de educação segregador, focada na repetência e na retenção, utilizando-se de um modelo rígido e tradicional, que estigmatiza o estudante, por meio de atribuições de “indisciplina” e “comportamento inadequado”. Essa realidade contrasta com a escola do acolhimento, que promova a aquisição não somente de patrimônio cultural, mas também humanizado, condizente com a proposta pedagógica do projeto Salto.

Entendemos que seja fundamental que a gestão providencie, de forma antecipada e efetiva à equipe escolar (supervisores, orientadores educacionais, professores, pais e comunidade escolar), acesso a todas informações pertinentes do

Projeto Salto. Essa ação prévia é essencial para o entendimento da abrangência do projeto a ser implantado e implementado. Nesse caso, analisando os pressupostos aqui discorridos, há pontos divergentes a serem redimensionados e reorganizados, de forma que o suporte técnico pedagógico possa se alinhar com os aspectos essenciais da gestão.

Há, no entanto, a necessidade de aprimoramento técnico/pedagógico, para que esse seja uma liderança, não tão somente no aspecto empático com seus discentes, mas também ao designar tarefas e, principalmente, ao mediar ações pontuais. Para tanto, é fundamental assegurar a todos a estrutura necessária para a consecução das ações planejadas, desde os setores administrativos, didáticos, até a aprendizagem do aluno.

A seguir, apresentamos os aspectos do projeto e da metodologia adotada. Nesta análise, é contextualizada a metodologia utilizada para a efetivação do processo de ensino e aprendizagem do referido projeto, assim como apresentada a percepção do aluno sobre o conteúdo empregado.