LABORATÓRIOS DO NÚCLEO DE PROCESSAMENTO PRIMÁRIO E REUSO
4.3 Aspectos organizacionais da UFRN
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte origina-se da Universidade do Rio Grande do Norte, criada em 25 de junho de 1958, através de lei estadual, e federalizada em 18 de dezembro de 1960. Desde a sua criação teve presença marcante no estado como a principal instituição de ensino federal. Nos últimos anos experimentou um crescimento significativo como mostra a Tabela 4.1 que considera somente o nível de ensino superior.
De acordo com Estatuto da UFRN aprovado pela Resolução nº 013/2008 do Conselho Universitário (CONSUNI), de 01/12/2008 a universidade está estruturada da seguinte forma: i) Conselhos Superiores; ii) Reitoria; iii) Centros Acadêmicos; iv) Unidades Acadêmicas Especializadas; v) Departamentos Acadêmicos; vi) Unidades Suplementares; vii) Núcleos de Estudos Interdisciplinares; e viii) Comissões Permanentes. Atualmente a administração central é composta por: reitoria, 7 pró-reitorias, 2 secretarias acadêmicas e 3
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superintendências. Enquanto que a área acadêmica é composta por: 8 centros acadêmicos (com 67 departamentos), 4 unidades acadêmicas especializadas, 3 escolas de ensino técnico e 1 escola de ensino fundamental. A UFRN possui também 4 hospitais universitários, 1 laboratório de produção de medicamentos, 1 emissora de televisão educativa em canal aberto e 1 rádio em frequência modulada.
Tabela 4.1 – Crescimento do ensino de nível superior na UFRN
Nível de ensino Número de Cursos Alunos Matriculados
1999 1 2011 2 1999 1 2011 2 Graduação Presencial 52 120 15.763 25.430 Graduação à Distância -- 7 -- 2.793 Graduação Tecnológica -- 2 -- 134 Pós-Graduação M/D 33 84 914 3.849 Total 213 32.206
(1) Dados do PDI 2010-2019 (UFRN, 2010) (2) Dados da PROPLAN (UFRN, 2013)
Fonte: Elaboração própria
A Gestão da UFRN, nos vários níveis hierárquicos, tem como suporte os sistemas integrados: de gestão de atividades acadêmicas (SIGAA), patrimônio, administração e contratos (SIPAC), de gestão de recursos humanos (SIGRH) e de gestão de planejamento e projetos (SIGPP). Os sistemas são utilizados de forma abrangente na UFRN e fazem parte do cotidiano de toda comunidade de docentes, servidores e alunos.
Quanto ao planejamento a UFRN está em seu segundo ciclo de planejamento de longo prazo. O primeiro Plano de Desenvolvimento Institucional cobriu o período 1999-2008, enquanto o segundo foi elaborado para o período 2010-2019. Tais planos se articulam com o Plano Plurianual – PPA (definido no orçamento da União) de forma a garantir os recursos necessários provenientes da União (UFRN, 2013). Por outro lado, o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) traça as políticas, diretrizes e metas que norteiam os Planos de Gestão definidos por cada reitor eleito. Pode-se dizer então que a UFRN superou a fase de falta de planejamento de longo prazo que levava a oscilações e mudanças de rumo entre uma gestão e outra.
De acordo com o PDI 2010-2019, o processo de planejamento na instituição se estrutura em três níveis: 1) longo prazo – abrange toda a instituição e é formalizado no PDI e no plano de gestão; 2) nível intermediário – constituído pelos planos de ação dos centros acadêmicos e dos hospitais universitários; 3) nível operativo – expresso pelos planos trienais dos departamentos acadêmicos, os projetos pedagógicos dos cursos e os projetos de pesquisa e extensão. Porém, apesar do suporte ao processo de planejamento dado pela Proplan e dos sistemas integrados acadêmicos e administrativos disponíveis, falta uma cultura de processo
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de planejamento que integre todas as informações em torno da visão institucional global e supere a visão fragmentada das partes (UFRN, 2010).
Nos próximos parágrafos serão destacadas as interfaces encontradas nos documentos de planejamento da UFRN com a temática central desta tese, assim como com tópicos relacionados relevantes ao entendimento do contexto mais próximo do fenômeno da interação da universidade com o setor produtivo.
Em uma leitura detalhada do PDI se percebe que o tema do desenvolvimento econômico é citado 20 vezes, as referências à inovação chegam a 12, enquanto que o Núcleo de Inovação Tecnológico é citado 11 vezes. Mais importante ainda é perceber que esses temas perpassam todo o documento em suas diversas partes. Na análise situacional, dentre os programas estratégicos são mencionados o “Metrópole Digital” e o “Núcleo de Petróleo e
Energias Renováveis”, ambos com fortes parcerias com o setor produtivo. Ao definir o papel
da universidade se menciona o novo paradigma econômico e produtivo baseado no conhecimento, no qual a ciência e a tecnologia estão entre as forças produtivas. Menciona-se também a influencia que esse novo paradigma trouxe sobre a formação profissional a fim de atender as demandas do sistema produtivo. O documento deixa claro assim que a universidade incorporou a responsabilidade pela produção científica e tecnológica fundamental para o desenvolvimento econômico e social.
A importância do desenvolvimento econômico, a inovação e a interação com o setor produtivo também fica evidente na visão de futuro estabelecida para a UFRN.
Uma universidade com inserção internacional e sustentabilidade em suas ações, com uso disseminado de tecnologias de informação e de comunicação nas práticas acadêmicas, flexibilidade curricular na formação e mobilidade interna e externa, mantendo a oferta de cursos em áreas estratégicas e qualidade da formação com novas modalidades e educação continuada e
sendo referência em produção de conhecimentos em áreas de fronteira e estratégicas para o desenvolvimento socioeconômico, buscando a inovação, com estreita interação com a sociedade, poderes públicos, setor produtivo e movimentos sociais, induzindo políticas públicas e
compartilhando conhecimentos. (grifo nosso, UFRN, 2010)
Dentre os 14 objetivos globais estabelecidos no PDI para 2014, 6 guardam relação com os temas destacados, quais sejam: 1) expansão do número de bolsas de desenvolvimento tecnológico e inovação em 326%; 2) expansão dos grupos de pesquisa em 19%, consolidando a integração ensino-pesquisa-extensão; 3) expansão do percentual do corpo docente atuando em pesquisa científica e tecnológica em 21%; 4) expansão do percentual do corpo docente atuando em extensão em 21%; 5) expansão do número de projetos pedagógicos de cursos com
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ações institucionalizadas de extensão em 300%; 6) expansão dos projetos de extensão em 73%.
Nas políticas institucionais estabelecidas no PDI encontram-se os seguintes pontos que favorecem e ao mesmo tempo justificam a interação universidade-empresa:
a) A criação de espaços diversificados de formação nos cursos de graduação, de
forma a favorecer o desenvolvimento de atividades práticas em ambientes externos à universidade [Política de ensino];
b) A criação e consolidação de programas em áreas estratégicas para o
desenvolvimento nacional, sem perder o foco no desenvolvimento regional [Política de pós-graduação];
c) A estruturação da pesquisa científica, tecnológica e inovação para o
desenvolvimento regional [Política de pesquisa];
d) A inserção da UFRN no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação Nacional
[Política de pesquisa];
e) Realçar o papel do Núcleo de Inovação Tecnológica para atuação na gestão da
propriedade intelectual e na institucionalização da política de inovação e transferência de tecnologia [Política de pesquisa];
f) Articulação e participação ativa na implantação de um Parque Tecnológico
[Política de pesquisa];
g) A inserção da UFRN no Sistema Brasileiro de Tecnologia (SIBRATEC), na
extensão tecnológica, nos serviços tecnológicos e centros de inovação [Política de pesquisa];
h) Incremento e qualificação das ações de extensão [Política de extensão];
i) Fortalecimento e ampliação de interfaces com os movimentos sociais, segmentos
produtivos e institucionais [Política de extensão];
j) Aprimoramento de gestão e avaliação de projetos [Política de extensão];
k) Institucionalização de mecanismos indutores para a inserção de estudantes,
servidores técnico-administrativos e professores nas atividades de extensão [Política de extensão].
Um ponto fraco no planejamento da UFRN diz respeito ao processo de acompanhamento e avaliação do próprio PDI, no qual se percebe a falta de indicadores baseados na gestão de processos. O PDI somente remete as dimensões que fazem parte do Sistema Nacional da Avaliação da Educação Superior (SINAES), instituído pela Lei 10.861 de 2004. O mesmo ponto fraco se repete no Plano de Gestão 2011-2015. (UFRN, 2010, 2012)
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O Plano de Gestão 2011-2015 identifica os principais desafios a serem enfrentados e elenca 6 programas estruturantes através dos quais a atual gestão da universidade pretende atingir os objetivos globais traçados no PDI. Dentre os desafios cabe destacar aqueles que têm relação com a temática desta tese:
a) Estabelecer mecanismos indutores do desenvolvimento da extensão universitária;
b) Adequar a política de inovação tecnológica e a estrutura operacional do NIT;
c) Necessidade de implantação de um modelo de Planejamento, Orçamento e Gestão
que integre e organize as diversas instâncias de gestão universitária; d) Concentrar esforços para agilizar os processos de compras e licitações;
e) Adequar a quantidade e a qualificação dos servidores técnico-administrativos para
atender melhor os objetivos institucionais;
f) Implantar uma política de capacitação de gestores universitários.
Os projetos estruturantes descritos no Plano de Gestão 2011-2015 são: A) Expansão acadêmica com qualidade, B) Universidade Cidadã; C) Ciência, Tecnologia, Inovação e Desenvolvimento estratégico, D) Meio ambiente e qualidade de vida, E) Modernização da Gestão. Cada programa estruturante é constituído de uma série de linhas de ação, através das quais se pretende executar as políticas e atingir os objetivos globais traçados no PDI. Porém,
em todo o Plano de Gestão somente se menciona uma vez o termo “gestão de processos”,
tornando evidente que este tema ainda não está disseminado no planejamento e na prática da instituição.
Outro elemento do planejamento da UFRN fica evidente na Prestação de Contas Anuais e o Relatório de Gestão 2012, qual seja a identificação de 4 “macroprocessos
finalísticos” (do ensino de graduação, do ensino de pós-graduação, da pesquisa e da extensão)
e menção aos “macroprocessos de apoio” (UFRN, 2013). Porém, estes macroprocessos não são mencionados nem no PDI nem no Plano de Gestão evidenciando assim que não se encontram devidamente integrados no processo de planejamento.
Com a finalidade de complementar o contexto organizacional é necessário focar os órgãos que participam dos procedimentos administrativos para registro e acompanhamento das interações com empresas. Dependendo do mecanismo de interação escolhido para a interação será ou não necessário registrar um projeto específico, de acordo com o ordenamento interno da UFRN. As interações que requeiram o fluxo de recursos financeiros ou materiais devem ser registradas na forma de projetos de pesquisa, extensão ou ações integradas e seguir normas específicas das Resoluções 028/2011 e 008/2012 do Conselho de Administração (CONSAD). Assim, a execução das interações depende da tramitação dos
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respectivos projetos passando por diversos órgãos da universidade. A Figura 4.3 mostra o fluxograma funcional para os casos em que a FUNPEC participa como interveniente e a Figura 4.4 mostra o fluxograma funcional para os convênios e contratos diretos sem a participação da FUNPEC.
Figura 4.3 – Fluxograma do processo de tramitação de projetos com a participação da FUNPEC
Percebe-se que a Proplan executa o maior número de atividades em ambos os processos, especificamente se trata da Coordenadoria de Convênios e Contratos, órgão encarregado de acompanhar a formalização de convênios e contratos, desde o início da sua tramitação até a celebração propriamente dita. Por esse motivo foram realizadas entrevistas com os servidores dos setores dessa Coordenadoria que participam da tramitação dos projetos. Setores que têm sido reestruturados e receberam aumento significativo no número de servidores nos últimos 2 anos, para fazer frente à demanda que o crescimento acentuado que da UFRN trouxe. Essa reestruturação dos quadros de pessoal veio acompanhada de infraestrutura nova com a construção de um anexo ao prédio da Reitoria, onde funciona atualmente a Proplan, como parte do Plano de Reestruturação e Expansão da UFRN-REUNI. O Quadro 4.4 apresenta uma descrição sucinta de cada dos setores da Coordenadoria de Convênios e Contratos.
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Figura 4.4 – Fluxograma do processo de tramitação de projetos sem a participação da FUNPEC
Ainda como parte da reestruturação da Proplan, a Coordenadoria de Convênios e Contratos iniciou em 2013 um trabalho de gestão de processos internos com o objetivo de melhorar o desempenho dos serviços por ela oferecidos, fato que foi confirmado através das entrevistas. Porém, ainda existe retrabalho e falta de padronização nos procedimentos, passíveis de serem eliminados através da otimização do processo. O Quadro 4.4 apresenta também os instrumentos de gestão de processos que estão presentes em cada um dos setores.
Quadro 4.4 – Atividades dos setores da Coordenadoria de Convênios e Contratos
Setor Atividades/Rotinas Instrumentos
Escritório de projetos
- orientar os professores sobre elaboração de projetos
- Fluxograma do processo - Manual e guia prático de elaboração de projetos Análise Técnica - análise da viabilidade técnica do projeto - Check list de análise Minutas - elaboração de minutas e termos aditivos
de convênios e contratos - remanejamento orçamentário
- Orientações sobre termos aditivos
Nota técnica - reanálise do projeto acadêmico - análise da instrução processual - elaborar a Nota Técnica - análise jurídica de minutas
- Check list para elaboração da nota técnica
Registro e Fiscalização
- registrar o convênio assinado - fiscalizar a execução do convênio
- Manual de fiscalização - Formulário de fiscalização
Fonte: Elaboração própria Fonte: Proplan (2013)
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Tomando como base o tempo transcorrido entre a data do cadastro e a data da publicação do extrato do convênio ou contrato no Diário Oficial da União (DOU) para 10 projetos tipos B, AB, C e D, ativos até agosto/2013, mas com cadastro iniciado em 2011, 2012 e 2013, a Proplan calculou o tempo médio de tramitação para esses três anos, conforme pode ser visto na Figura 4.5 (Proplan, 2013).
Figura 4.5 – Tempo de tramitação dos projetos na Proplan
Os números mostram uma sensível redução de 43,5% no tempo médio de tramitação entre 2012 e 2013. Porém, o número de observações não permite afirmar que se trata de uma mudança de patamar em função das providências tomadas quanto à reestruturação da Proplan. Por outro lado, não é uma média aceitável considerando que representa mais de 4 meses desde o início do registro do projeto acadêmico no SIGAA até a assinatura e publicação do respectivo instrumento jurídico, sem considerar ainda o tempo de negociação informal prévio ao início dessa tramitação. Esse prazo pode desestimular as empresas a buscar a interação com a UFRN.
Ao detalhar os prazos parciais para cada ano analisado, encontrou-se que as atividades que mais demandaram tempo, a ponto de se constituírem em gargalos no processo são: aprovação do orçamento (38 dias em 2012), análise técnica (39 dias em 2012), elaboração da minuta (73 dias em 2011), parecer jurídico (20 dias em 2013), e a assinatura do termo de convênio ou contrato (31 dias em 2011). Dessas atividades somente a análise técnica e a elaboração da minuta são responsabilidade da Proplan. A aprovação do orçamento, que faz
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parte da análise financeira, é responsabilidade da FUNPEC ou do Departamento de Contabilidade e Finanças (DCF) da UFRN dependendo da classificação do projeto. Já o parecer jurídico é responsabilidade da Procuradoria da UFRN.
Na perspectiva de avaliar o volume de trabalho gerado e o volume de recursos trazidos para a UFRN foi elaborada a Tabela 4.2, a partir de uma coleta de dados manual realizada pelo setor de Registro e Fiscalização de Convênios e Contratos Acadêmicos. Apesar de a UFRN contar com sistemas informatizados para diversas áreas e procedimentos, ainda não foi implementado o módulo de gestão de projetos, de maneira que não existem relatórios informatizados que consolidem informações sobre os projetos que tramitaram na Proplan. Porém, foi possível que consolidar a quantidade de projetos e o montante de recursos financeiros por centro ou unidade, considerando o período de 2008 a 2012. Os centros com maior participação em termos de número de projetos e de recursos financeiros são os de Ciências da Saúde, Ciências Exatas e da Terra e o Centro de Tecnologia. Cabe ainda destacar que dois projetos institucionais concentraram o maior montante por unidade, no caso a própria Proplan.
Tabela 4.2 – Projetos por unidade registrados na Proplan (período 2008 a 2012)
Centro/Unidade Projetos Recursos Financeiros
(Reais)
Biociências 4 86.153,58
Ciências da Saúde 13 21.089.167,77
Ciências Exatas e da Terra 11 13.412.181,44
Ciências Humanas, Letras e Artes 2 2.501.109,40
Ciências Sociais Aplicadas 5 865.400,00
Centro de Educação 4 1.784.521,20
Tecnologia 11 7.342.681,19
Metrópole Digital 1 3.276.116,00
Escola Agrícola de Jundiaí 3 864.606,31
Superintendência de Informática 1 5.887.178,89
Secretaria de Educação à Distância 3 4.135.144,00
PROPLAN 2 49.276.184,14
COMUNICA 1 1.097.891,75
Escola de Ciência e Tecnologia 2 1.058.069,00
Total 63 112.676.404,67
Fonte: PROPLAN/Setor de Registro e Fiscalização de Convênios e Contratos Acadêmicos
Outra informação interessante obtida da coleta de dados acima mencionada encontra- se sintetizada na Tabela 4.3 que mostra a origem dos recursos financeiros dos projetos que tramitaram e foram fiscalizados pela Proplan entre 2008 e 2012. A origem
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forma descentralizada, “Captação pela Fundação” se refere aos recursos provenientes de
contratos captados diretamente pela FUNPEC, “Recursos próprios arrecadados” são aqueles provenientes da venda de produtos e serviços, alugueis e outras receitas patrimoniais,
“Orçamento UFRN” são os recursos recebidos da União para o custeio das atividades da
universidade, e “Convênios com estados e municípios” se refere a recursos repassados diretamente por estados ou municípios para execução de convênio específico com a UFRN.
Tabela 4.3 – Origens dos recursos dos projetos registrados na PROPLAN (período 2008 a 2012)
Origem Recursos (Reais) Porcentagem
Descentralizações 38.255.473,01 34,0%
Captação pela Fundação 11.696.699,63 10,4%
Recursos próprios arrecadados 6.728.636,89 6,0%
Orçamento UFRN 54.991.272,14 48,8%
Convênios com estados e municípios 1.004.323,00 0,9%
Total 112.676.404,67 100,0%
Fonte: PROPLAN/Setor de Registro e Fiscalização de Convênios e Contratos Acadêmicos
A Tabela 4.3 não fornece dados específicos sobre os projetos em interação com empresas. O que se pode afirmar é que a participação dos recursos provenientes do setor produtivo no máximo representariam 16,4% do total, pois pela classificação das origens tais
recursos fazem parte dos itens “Captação pela Fundação” (no caso de projetos contratados
diretamente pelas empresas com a FUNPEC) e “Recursos próprios arrecadados” (no caso de serviços educacionais tais como cursos de extensão e especialização financiados pelas empresas). Porém, nas entrevistas foi verificado que não existe informação agregada dos projetos em interação com empresas e que nenhum outro setor centraliza esses dados.
Outros dois setores cujo papel é importante ser explicitado para fins desta pesquisa são o NIT e o Setor de Apoio a Iniciativas Empreendedoras, que fazem parte da Coordenadoria de Inovação e Empreendedorismo, órgão da Propesq. Ambos têm as suas atribuições definidas na Resolução 014/2011-CONSEPE que aprovou o Regimento Interno da Reitoria.
Ao NIT compete: i) desempenhar função estratégica dentro da Universidade no que diz respeito à inovação e à extensão tecnológica; ii) incentivar as pesquisas voltadas para a inovação, as capacitações tecnológicas, a extensão tecnológica e as consultorias na área de tecnologia e inovação; iii) dar suporte aos pesquisadores da UFRN no processo de patenteamento de inventos, produtos e processos gerados nas atividades de pesquisa; e iv) fazer a gestão da propriedade intelectual de projetos cujas potencialidades comerciais possam ser transformadas em benefício da sociedade, por meio de novos produtos e/ou patentes. Porém, na prática o NIT não possui a estrutura e o pessoal necessário para cumprir com seu
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papel, além do Coordenador que é professor do quadro permanente da UFRN somente conta com 1 funcionário e 2 estagiários. As rotinas efetivas hoje se limitam a: 1) disseminação e sensibilização da comunidade acadêmica sobre o tema da Propriedade Intelectual; 2) dar parecer sobre os direitos de propriedade intelectual da universidade nos projetos acadêmicos e clausulas de confidencialidade nos convênios e contratos. O serviço de apoio à busca e registro de patentes está sendo implementado. Como resultado das entrevistas, pode-se afirmar que o NIT hoje está voltado para dentro da UFRN, inicialmente identificou as patentes que tinham sido registradas nos anos anteriores em nome de professor e as transferiu para a universidade. Porém, não está preparado para a comercialização e nem tem estrutura para isso.
Ao Setor de Apoio a Iniciativas Empreendedoras compete: i) dar suporte aos estudantes da UFRN no processo de criação das Empresas Juniores e participar da coordenação da Central de Empresas Juniores; ii) dar suporte à criação de parques tecnológicos, incubadoras de base tecnológica, empresas, cooperativas e outras formas organizacionais, objetivando a pesquisa e o desenvolvimento; iii) incentivar as pesquisas voltadas para a inovação, as capacitações tecnológicas, a extensão tecnológica e as consultorias e transferência de tecnologias na área de tecnologias sociais; iv) criar ambiente favorável para o desenvolvimento de iniciativas inovadoras em organizações sociais e cooperativas. A equipe atual do setor é composta pelo Coordenador (professor do quadro permanente da universidade) e 1 assistente administrativa. As rotina atuais do setor giram em torno da incubação e acompanhamento das empresas juniores para verificar se tem professor tutor e se está efetivamente atuando. Também administra recursos para apoio às empresas juniores, tais como viagens para eventos, infraestrutura com equipamento e material consumo. O número de empresas juniores na UFRN passou de 4 para 24 nos últimos 10 anos.
Em termos gerais, como resultado das entrevistas, se pode afirmar que nos setores pesquisados à gestão de processos operacionais não se encontra devidamente disseminada. O órgão que mais tem avançado nesse sentido é a Coordenadoria de Convênios e Contratos. O uso de indicadores de processo e de ferramentas gerenciais de padronização de rotinas é incipiente. Os indicadores que existem em nível de planejamento de longo prazo são finalísticos, se referem à quantificação de resultados ou de recursos. No desdobramento do planejamento e na execução das atividades não existe um sistema integrado de indicadores que permitam avaliar o desempenho dos processos operacionais dos diversos órgãos.
Constatou-se também que, a pesar da interação com o setor produtivo estar presente na visão institucional, não existem procedimentos sistemáticos que agreguem os dados de forma