LABORATÓRIOS DO NÚCLEO DE PROCESSAMENTO PRIMÁRIO E REUSO
4.6 Modelo atual de interação da UFRN com as empresas
Face ao contexto descrito até aqui é possível identificar o modelo atual de interação com as empresas vigente na UFRN e confrontá-lo com as perspectivas teóricas discutidas no capítulo 2.
A primeira consideração a ser feita refere-se à configuração das três esferas: governo, empresa e universidade. Percebe-se que existe uma participação efetiva do governo através de programas de financiamento via FINEP (executora do Fundo CT-Petro) e ANP (programas de formação de recursos humanos), assim como incentivando, ou melhor, obrigando às empresas a investir em pesquisa através de legislação específica para o setor de petróleo (Lei xxxx). A articulação com o MCT, mencionada por Polleto (2011), também demonstra que diversos órgãos do governo federal cumprem um papel ativo na formulação e execução de políticas de fomento à interação universidade-empresa.
Na esfera do setor produtivo o principal ator é a Petrobras, através do CENPES e da Unidade de Negócios de Exploração e Produção do RN/CE (UN-RNCE). Nesta última, em função da sua proximidade com a UFRN, encontrava-se o ponto focal da Petrobras que fazia o contato com o ponto focal da UFRN e se encarregava da coordenação interna da empresa, de acordo com a descrição do modelo de gestão compartilhada realizada por Polleto (2011). Esta solução encontrada para viabilizar a relação com a universidade pode ser entendida como uma adaptação da empresa em busca de aproximar-se da forma de agir da universidade.
Na esfera da universidade, a UFRN disponibilizou mão de obra especializada para realizar as pesquisas (pesquisadores, alunos de pós-graduação e alunos de graduação), além de destinar diversos recursos para viabilizar a interrelação tais como terreno e pessoal técnico. Nesse sentido, percebe-se que uma motivação clara para a UFRN era a oportunidade de aquisição ou ampliação de infraestrutura de laboratórios na área de petróleo. Todo esse esforço interno resultou na criação do Programa de Pós-graduação em Ciência e Engenharia de Petróleo, do Curso de Graduação de Engenharia de Petróleo, assim como do Departamento de Engenharia de Petróleo como prinicipal unidade organizacional que congrega os docentes e pesquisadores da área. Percebe-se neste caso também uma transformação ou adaptação para responder as necessidades do setor produtivo por parte da universidade.
Pelo exposto, tal relacionamento configura uma Hélice Tríplice visto que cada esfera tem desempenhado seu papel em busca de uma maior interação, nesse sentido existem evidências de transformações internas em cada uma das hélices, assim como uma influencia mutua entre as hélices (ETZKOWITZ, 2003). Porém, cabe salientar algumas pecuiaridades desse arranjo, tais como: 1) a participação da Petrobras como único interlocutor do setor
Wattson Perales, janeiro/2014
produtivo, fato que pode ser explicado pelo tamanho e posição de detentora da concessão dos blocos de exploração na região, sendo, por tanto, a primeira a ter que demonstrar que se adpatou à legislação que define uma porcentagem mínima do faturmaneto a ser gasto em P&D. Nesse sentido, a Petrobras exerceria a função de empresa âncora no fomento da interação com a universidade local, de forma semelhante às evidências encontradas por Agrawal e Cockburn (2003). 2) A ausência de uma participação efetiva da esfera estadual de governo, através da Fundação de Apoio à Pesquisa do Rio Grande do Norte (FAPERN), no fomento da pesquisa e inovação no setor de petróleo. 3) Os recursos captados pela UFRN, em particular via editais do CT-Petro, para financiar as pesquisas em colaboração com a Petrobras serviram para levantar uma infraestrutura de pesquisa significativa. Essa possibilidade constituiu uma forte motivação dos pesquisadores para participar das interações com a Petrobras.
Nenhuma dessas peculiaridades desconfigura a Hélice Tríplice, mas suscitam algumas incógnitas sobre a evolução da mesma. Por um lado, a imposição legal de ter que investir em P&D pode levar a uma posição menos exigente da empresa quanto aos resultados esperados dos projetos de pesquisa. Posição que pode mudar caso aconteça uma queda no faturamento do setor ou um relaxamento da exigência legal quanto à porcentagem a ser dedicada à P&D. Por outro lado, a motivação de adquirir infraestrutura parece ter se esgotado, tanto em espaço físico disponível na UFRN para novas edificações como nos gupos de pesquisadores com potencial de atuação nesse tipo de interação com a Petrobras, o que pode levar à uma mudança na posição dos pesquisadores quanto aos benefícios esperados. Frente a esses desafios espera-se que aconteça o fenômeno da coevolução, aonde as três esferas vão mudando seu posicionamento e o papel que assumem para dar continuidade a uma espiral ascendente de inter-relação (ETZKOWITZ, 1998).
Dentro dessa perspectiva de coevolução é importante identificar o modelo de interação universidade-empresa atualmente praticado pela UFRN, assim como avaliar o seu desempenho como base para propor um novo modelo de relacionamento, objetivo desta pesquisa.
O caráter de órgão público e a complexidade própria pela sua forma de gestão, baseada em instâncias colegiadas, fazem com que o modelo atual de interação esteja baseado em elementos formais: setores e normas. Os setores diretamente encarregados de fomentar a interação com empresas são: o NIT – Núcleo de Inovação Tecnológica e o Setor de Apoio a Iniciativas Empreendedoras. O papel de ambos é semelhante quanto ao incentivo de pesquisas voltadas para a inovação, com a diferença do foco na comercialização de propriedade
Wattson Perales, janeiro/2014
intelectual no NIT e foco na tecnologia social no Setor de Apoio a Iniciativas Empreendedoras. O posicionamento de ambos os setores na administração central da UFRN reforça a característica de assessoria especializada e não de órgão executivo. Esse papel de órgão executivo cabe, indiretamente, à FUNPEC cuja missão estabelece explicitamente
“gerenciar atividades de ensino, pesquisa e extensão” e “implantação de projetos e programas, promovendo a integração entre a UFRN e a comunidade”. Porém, no levantamento do
contexto fica evidente que nenhum dos três órgãos cumpre o seu papel a contento, seja por falta de pessoal e estrutura no caso do NIT e do Setor de Apoio a Iniciativas Empreendedoras, seja pelo estilo da gestão no caso da FUNPEC. Por último, percebe-se que a Proplan tem se estruturado para acompanhar convênios e projetos com diversas organizações no setor público e privado, dentre eles projetos com empresas, como parte da exigência dos órgãos externos de controle. Desta maneira, se torna mais evidente o esforço de controlar do que fomentar o relacionamento com as empresas.
O segundo elemento do modelo diz respeito às normas: os documentos que regem o planejamento na UFRN mencionam como prioridade as interações U-E; as resoluções que normatizam pesquisa e extensão mencionam a possibilidade de interação com empresas e a posibilidade de ações integradas de ensino, pesquisa e extensão (fundamental em projetos de interação U-E); existe uma resolução específica que disciplina os projetos com participação da FUNPEC (Resolução 028/2011-CONSAD) em função da origem e fluxo dos recursos financeiros (ver Quadro 4.5 na página 121).
Porém, o desempenho deste modelo tem se mostrado insuficiente como fica evidente na descrição do contexto desta pesquisa. Por um lado, percebe-se uma desarticulação dos setores envolvidos, assim como um desalinhamento do planejamento de longo prazo com o nível operacional, que resulta em prazos extremamente longos de tramitação. As normas internas estão voltadas mais para regular o fluxo financeiro e evitar distorções do que buscar o fomento da interação com empresas, através de um sistema de medição do esforço docente que privilegie os mecanismos de interação U-E, por exemplo. Por outro lado, a iniciativa da interação é dos pesquisadores, não é institucional. Os setores se limitam a incentivar a captação de recursos para projetos nos editais dos fundos setoriais e de programas dos órgãos de fomento federais e estaduais.
O contexto descrito neste capítulo será complementado com o diagnóstico das interações, construído a partir das opiniões dos principais atores (empresas, pesquisadores e gestores), que será apresentado no próximo capítulo.