Associação Entre Flexibilidade Gerencial em Projetos e Opções Reais

A estrutura formal constituída para comandar um projeto concede aos seus gestores poderes para tomar as decisões necessárias para conduzir o projeto a bom termo. Então, os gestores de projetos, por força da autoridade da qual são investidos ao assumir este papel, têm autonomia para tomar decisões que, por sua vez, interferem nos rumos dos seus projetos. Este poder de exercer seu discernimento e tomar decisões no âmbito de um projeto confere aos gestores uma capacidade que se convencionou denominar "flexibilidade gerencial" (MUN, 2002; KIM e SANDERS, 2002; BRACH, 2003; HILHORST et al., 2008).

A flexibilidade gerencial é uma capacidade que pode ser exercida pelos gestores de projetos na medida em que a contínua disponibilidade de novas informações propicia a redução dos riscos e da incerteza, conduzindo à tomada de melhores e mais embasadas decisões (MUN, 2002; KIM e SANDERS, 2002). Trigeorgis (1993b) também já analisava esta questão sob esta mesma ótica, afirmando que, à medida que novas informações são disponibilizadas e a incerteza sobre as condições de mercado e sobre os fluxos de caixa futuros é gradualmente resolvida, os gestores de projetos podem exercer a flexibilidade gerencial e alterar sua estratégia para aproveitar oportunidades futuras ou mitigar possíveis perdas. Smit e Trigeorgis (2004), por sua vez, enfatizam que a flexibilidade permite às empresas ajustar suas decisões a ambientes em constante mudança, otimizando assim seus investimentos e a criação de valor. Mason e Merton (1985, p. 32) foram os primeiros autores acadêmicos a vincular essa capacidade para tomar decisões às opções reais, apresentando a flexibilidade gerencial como um conceito equivalente às opções reais: "Apesar de não ser um termo técnico definido com precisão, a flexibilidade em um projeto nos parece ser nada mais (ou menos) que a descrição das opções disponíveis aos gestores como parte do projeto". 33

33 _{"Although not a precisely defined technical term, the flexibility of a project seems to us nothing more (or less)} than a description of the options made available to management as part of the project".

= +

Simultaneamente à evolução do entendimento do conceito de opção real e à identificação de novas possíveis aplicações, outros autores acadêmicos também passaram a considerar que, no âmbito de um projeto, a flexibilidade gerencial e as opções reais viáveis se equivalem ou podem ser mesmo vistas como conceitos com significados idênticos; entre esses autores, pode-se citar, por exemplo, Kumar (2002), Brach (2003) e Ullrich (2013). O Quadro 21 demonstra como estes autores interpretam a equivalência entre a flexibilidade gerencial e as opções reais mais frequentes.

Quadro 21 – Equivalência Entre Flexibilidade Gerencial e Opções Reais Mais Frequentes em Projetos

Flexibilidade Gerencial Opção Real

O início de um projeto pode ser postergado, caso haja a expectativa de os riscos e a incerteza serem reduzidos no futuro e/ou de serem obtidos melhores resultados com sua realização num momento posterior

Adiar

O escopo de um projeto pode ser reduzido, caso mostre uma evolução desfavorável Contrair

O escopo de um projeto pode ser ampliado, caso mostre uma evolução favorável Expandir

Um projeto pode ser dividido em estágios ou etapas, caso passe a apresentar um grau elevado

de dificuldade para continuar sendo conduzido como um todo único Dividir

Dependendo do andamento de um projeto, os recursos demandados podem ser modificados

e/ou substituídos Alterar foco

Um projeto pode ser abortado em um determinado ponto de controle, caso apresente uma

evolução desfavorável Abortar

A realização bem sucedida de um projeto pode levar à execução de outros projetos dele

dependentes Viabilizar

FONTE: Adaptado de Kumar (2002, p. 68-69), Brach (2003, p. 33) e Ullrich (2013, p. 332).

Ainda na linha de considerar flexibilidade gerencial e opções reais como conceitos que se equivalem e recorrendo novamente a uma formulação matemática (de modo semelhante ao exposto no tópico 2.5.2.2 desta monografia), pode-se comungar da visão de Benaroch (2002) e Saito et al. (2011), que substituem a última parte da fórmula F3, transformando-a em:

(F4), onde: VProj = valor presente total do projeto,

VFGProj = valor presente da flexibilidade gerencial associada ao projeto.

Comparando as duas fórmulas, fica explícita a equivalência entre a parcela VORProj da

fórmula F3 (vide tópico 2.5.2.2) e a parcela VFGProj da fórmula F4 acima. Reconhecer,

portanto, o valor de um projeto conforme explicitado na fórmula F4 equivale a assumir que, em termos de valor agregado a um projeto, flexibilidade gerencial e opções reais são equivalentes.

É importante observar também que a flexibilidade gerencial pode ser entendida como uma capacidade latente, pois, à semelhança do que ocorre com as opções reais, se constitui num direito que pode ou não ser exercido, à conveniência dos seus detentores, que, no caso, são os gestores dos projetos. Vista desta forma, a flexibilidade gerencial é, então, uma capacidade que somente é demandada quando incidentes de potencial impacto se manifestam, pois é nessas ocasiões que os gestores de projetos devem avaliar a conveniência de exercer ou não as opções reais que se apresentam vinculadas a esses incidentes. Por incidentes de potencial impacto deve-se entender não apenas ocorrências negativas ou falhas que venham a requerer intervenções de parte dos gestores, mas também: (1) a disponibilidade de novas informações, de cunho positivo ou negativo para o projeto, que interfiram no seu andamento e igualmente venham a demandar intervenções, seja para capitalizar os aspectos positivos ou para minimizar eventuais prejuízos que possam advir e (2) a passagem por um marco planejado de revisão, momento em que o andamento do projeto deva ser avaliado e caminhos alternativos para sua continuidade se apresentem.