Conclusões Derivadas da Análise dos Casos Estudados

As conclusões extraídas da análise dos casos estudados permite que sejam formuladas recomendações com vistas a satisfazer aos objetivos secundários definidos para esta pesquisa. Estas recomendações estão apresentadas nos próximos tópicos desta seção.

6.7.1 Recomendações Relativas à Gestão de Riscos e Ações de Mitigação

Os resultados obtidos com os estudos de caso fazem supor que há uma certa "lógica implícita" associada às ações de mitigação que podem e devem ser executadas num projeto complexo de ITI quando ocorrem incidentes de porte significativo, mesmo nas situações em que não é aplicado o enfoque das opções reais e quer seja ou não empregado um processo formal de gestão de riscos e, em decorrência, tenha sido ou não elaborado um mapa de riscos a priori. A conclusão que se pode extrair dos casos estudados é que a definição dessas ações depende apenas de quais opções reais potencialmente viáveis seriam teoricamente exercidas caso tivesse sido empregado o enfoque das opções reais. Assim é que essas ações tendem a ser comuns a qualquer projeto complexo de ITI, uniformes e aplicáveis qualquer que seja o risco manifestado ou o incidente ocorrido.

Esta situação está ilustrada a seguir, para projetos em que, respectivamente, há e não há o emprego de um processo formal de um processo de gestão de riscos.

6.7.1.1 Definição das Ações de Mitigação em Projetos Complexos de ITI Com Processo Formal Gestão de Riscos

Quando projetos complexos de ITI são apoiados por um processo formal de gestão de riscos, existe um mapa de riscos elaborado a priori e monitorado ao longo de todo o projeto; então, há riscos potenciais previamente mapeados e, consequentemente, correspondentes ações de mitigação também previamente definidas. Nestas situações, pode-se entender, à luz das lições obtidas com os casos estudados, que, ao definir essas ações de mitigação, os gestores de projetos podem se pautar pela expectativa quanto ao exercício das opções reais que se mostram potencialmente viáveis.

Esta situação está exemplificada na Figura 7, na qual está parcialmente reproduzido o mapa de riscos do Projeto ITAC-EAD, com destaque para os dois primeiros riscos e, mais particularmente, para o risco número 2 que se manifestou, qual seja, a falta de confiabilidade do provedor de serviços de computação em nuvem. Quando este risco se manifestou, conforme extensamente explorado na descrição e na análise deste caso, a decisão tomada foi no sentido de interromper temporariamente o andamento regular do projeto, substituir o provedor de serviços em nuvem e retomar os trabalhos. Esta decisão correspondeu à execução das ações de mitigação exatamente como descritas no mapa de riscos e implicou no exercício informal da opção real "Adiar".

Figura 7 – Ações de Mitigação Padronizadas (Com Gestão de Riscos Formal)

As conclusões extraídas dos casos estudados permitem propor uma regra prática para ser aplicada em um projeto complexo de ITI quando da elaboração de um mapa de riscos. Levando em conta que as proposições estabelecidas nesta pesquisa foram todas suportadas pelas conclusões dos estudos de caso, é válido recomendar que os enunciados das proposições norteiem a definição das ações de mitigação. Utilizando ainda o Projeto ITAC-EAD como exemplo, ao definir as ações de mitigação para o risco número 2 (vide Figura 7), os gestores do projeto poderiam ter se pautado pela diretriz que sinaliza o seguinte:

 As opções reais "Ajustar Escala ou Volume" e "Dividir em Etapas ou Fases" são

potencialmente aplicáveis, mas apenas em poucas particulares situações são exercidas;

 As opções reais "Alterar Foco, Produto ou Mix" e "Abortar" são potencialmente aplicáveis,

mas somente são exercidas em situações de complicações extremas.

Na Figura 7, a título de exemplo, está indicado como, para a opção real "Adiar", seria associado um "Sim" e um texto descritivo para as ações de mitigação condizente com a expectativa de ocorrer este "Sim". Raciocinando dessa forma, os gestores de projetos complexos de ITI passam a dispor de um guia para a definição das ações de mitigação, pois passam a saber de antemão como as opções reais merecem ser tratadas, se com um "Sim", com um "Talvez" ou com um "Não", conforme ilustrado na Figura 7. A definição de ações de mitigação para as colunas indicadas com "Talvez" também poderia ter ser demonstrada na Figura 7, ao passo que o preenchimento das colunas marcadas com "Não" torna-se desnecessário.

6.7.1.2 Definição das Ações de Mitigação em Projetos Complexos de ITI Sem Processo Formal de Gestão de Riscos

Quando projetos complexos de ITI não são apoiados por um processo formal de gestão de riscos e, portanto, não existe um mapa de riscos elaborado a priori e monitorado ao longo de todo o projeto, não há, por consequência, riscos potenciais previamente mapeados nem tampouco correspondentes ações de mitigação previamente definidas.

Nestas situações, os gestores e demais stakeholders do projeto têm a necessidade de se dedicar à identificação das potenciais ações de mitigação nos momentos em que os incidentes de porte significativo ocorrem e requerem que decisões de alto nível sejam tomadas; e é exatamente nestas ocasiões que os projetos estão passando por seus momentos mais críticos e que demandariam que o menor dispêndio de tempo e de recursos intelectuais fosse investido para identificar e negociar ações a serem tomadas.

Entretanto, os resultados desta pesquisa permitem recomendar o emprego de uma regra de aplicação rápida e objetiva que pode ajudar a abreviar o tempo e minimizar os recursos a serem dedicados à definição das ações de mitigação. Esta regra consiste em usar os

enunciados das proposições suportadas pelas conclusões dos casos estudados nesta pesquisa para direcionar a definição das ações de mitigação de maneira ágil quando da ocorrência de incidentes. A Figura 8 ilustra como esse processo pode se dar: em um projeto complexo de ITI sujeito a um incidente de porte significativo, qualquer que seja o risco manifestado, as ações de mitigação podem se pautar pelas orientações oferecidas na figura, isto é, preferencialmente, definir ações de mitigação que levem apenas à interrupção temporária do projeto (coluna marcada com "Sim") e, quando esta solução possa não ser recomendável por uma razão muito particular, definir ações de mitigação que levem ao ajuste da escala ou volume do projeto ou à divisão do mesmo em etapas (colunas marcadas com "Talvez") ou, somente no limite extremo, à alteração do foco ou ao cancelamento (colunas marcadas com "Não").

Figura 8 – Ações de Mitigação Padronizadas (Sem Gestão de Riscos Formal)

Estas diretrizes sugeridas para a definição das ações de mitigação, conforme indicadas nas colunas de resposta ao risco da Figura 8, são derivadas diretamente do fato de as proposições estabelecidas terem sido suportadas nesta pesquisa da maneira como o foram.

6.7.2 Tipificação e Classificação dos Subsídios

O objetivo principal desta pesquisa menciona a identificação de como o enfoque das opções reais pode oferecer, aos gestores de projetos complexos de ITI, subsídios que contribuam no

tratamento dos riscos e das incertezas inerentes a estes projetos. Em adição, o primeiro dos objetivos secundários foca na classificação destes subsídios, categorizando-os segundo algum critério adequado.

Interpretando os resultados da análise dos casos estudados apresentada nas seções 6.2 a 6.6 deste capítulo e as recomendações inseridas no tópico 6.7.1 acima, pode-se concluir que os subsídios a que se referem esses citados objetivos estão representados, essencialmente, sob a forma de regras de cunho prático. São regras que envolvem conjuntamente o processo de gestão de riscos e as ações de mitigação e a estes dois instrumentos se aplicam de forma direta. São regras que também remetem ao inter-relacionamento entre riscos, opções reais e flexibilidade gerencial explorado nos tópicos 2.5.5 e 3.1.6 desta monografia e que, em essência, podem facilitar o ofício dos gestores de projetos complexos de ITI em face de incidentes de porte significativo que venham a ocorrer em seus projetos.

Neste sentido, mais do que estabelecer uma classificação para esses subsídios, dado que eles demonstram pertencer simplesmente a uma classe única, é válido sobretudo compreender seu papel e importância para os gestores de projetos.