Avaliação

Uma vez identificados todos os custos previstos para o projeto e todos os benefícios esperados com a implantação do sistema, parte-se para a elaboração do fluxo de caixa. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 55), “o fluxo de caixa reflete, de forma organizada, as entradas e saídas de recursos financeiros (benefícios e custos), já identificadas e quantificadas anteriormente”.

Para a elaboração do fluxo de caixa é necessário definir um período de análise. Este período, no caso de um ERP, é aquele estimado para a vida útil do sistema. Para Colangelo (2001, p.55), “de modo geral, pode-se considerar que a vida útil econômica de um sistema ERP será de cinco a dez anos”.

O horizonte previsto para a vida útil econômica do sistema tem um impacto significativo no resultado da análise. Julga-se razoável um horizonte de dez anos para um ERP, considerando que a estabilização operacional ocorre após um a dois anos de uso do sistema e que os upgrades do sistema mantém o mesmo tecnologicamente

aceitável por este período de tempo.

Para que se tenha maior segurança nos resultados do estudo de viabilidade, deve se fazer uma análise de sensibilidade, variando alguns fatores como: tempo de vida útil econômica do sistema, estimativa de benefícios, custos de implementação (prever atraso no projeto, troca de pessoal, dificuldades adicionais, entre outros).

Na avaliação final do estudo de viabilidade devem ser levadas em conta as considerações feitas no item 2.3.1 (Avaliação e Justificativas de Investimentos em TI), deste trabalho. Deve-se lembrar que uma questão fundamental na decisão sobre investimentos em TI é o fator estratégico, ou seja, “O que pode acontecer com a empresa se ela não implantar o sistema?”.

3.4I

ERP

Uma vez escolhido o software, deverá ser escolhida a consultoria responsável pela implementação do sistema e juntamente com ela, a metodologia de implementação. Para a etapa de implementação deve ser definida, também, a equipe interna da empresa envolvida na implementação e o local de trabalho, com toda a infra-estrutura necessária. Se para a fase de escolha do software a empresa tinha a opção de contratar ou não os serviços de uma empresa de consultoria, na fase de implementação, a presença na equipe de pessoas que conheçam profundamente o software e tenham experiência de implementações anteriores é fundamental e essencial para o sucesso do projeto.

A princípio é normal pensar que o ideal seria que os consultores fossem da própria empresa fabricante/fornecedora do software. Isto, no entanto, é difícil de ocorrer, uma vez que o fabricante/fornecedor está envolvido num grande número de projetos e não tem, na maioria das vezes, estrutura para atender a implementação de todos ao mesmo tempo. Assim, normalmente, a efetiva participação na implementação do ERP, por parte do fabricante/fornecedor, se dá apenas quando o projeto representa um negócio estratégico, ou seja, o ingresso num novo setor do mercado ou quando a implementação pode resultar numa grande repercussão comercial. Além do mais não se pode esquecer que a parametrização do sistema, além do conhecimento do software, exige conhecimento dos processos organizacionais e, neste caso, uma empresa de consultoria tem maior flexibilidade e, também, um maior número de profissionais em

seus quadros com conhecimento dos processos e experiência na implementação de sistemas integrados de gestão.

Desta forma, o fornecedor do software pode ser uma boa escolha quando a empresa pretende fixar o foco da implementação no sistema e, portanto, o conhecimento do software é o mais importante. A opção pela contratação do fabricante/fornecedor, a princípio, leva a implementação do sistema para uma visão muito técnica, ou seja, muito voltada para as funcionalidades do sistema (processamento), esquecendo o lado dos processos, da cultura e dos negócios da empresa.

Segundo Jacobs e Whybark (2000, p. 15), é necessário um trabalho de gerência antes de implementar um ERP e este trabalho não pode ser delegado para alguém que não conheça, profundamente, os processos da empresa. Um ERP tem um nível de complexidade alto para ser configurado e, portanto, requer uma clara especificação dos relacionamentos entre as funções interdepartamentais, uma definição dos dados comuns e um bom entendimento de como o negócio é feito, em todos os departamentos.

Quando da implementação de um ERP e do estudo de integração dos vários órgãos de uma empresa, é necessário e fundamental que se faça uma revisão e reavaliação dos processos, analisando quem faz, porque faz e para quem faz alguma coisa. Portanto, quando a empresa, além da instalação do software, está preocupada em efetuar mudanças nos seus processos de negócio, a escolha por uma empresa de consultoria é mais adequada, pois ela possui, em seus quadros, profissionais qualificados para auxiliar no processo de mudança.

Para Lozinsky (1996, p. 49), "consultores empresariais são profissionais que se especializaram em desenvolver técnicas e metodologias que permitem lidar com as questões de processos, de administração, de gestão e de informática das empresas, seus clientes".

De acordo com Colangelo Filho (2001, p. 65), “o custo dos serviços do implantador geralmente é um componente substancial do custo total do projeto”.

Existe uma idéia inicial de que uma empresa de consultoria é um serviço muito caro. Deve-se levar em conta, no entanto, o fato que para uma empresa assumir este papel, com recursos próprios, teria que investir na formação de toda uma equipe de implementação do novo sistema. Esta equipe, além dos conhecimentos para a

implementação do ERP, teria que ser treinada no uso específico do software.

Lozinsky (1998, p. 32), considera que o custo total de implementação de um ERP, é de 1,5 a 3 vezes o custo de aquisição do software. Isto mostra a importância que deve ser dada a esta etapa e, também, a importância, para o sucesso do projeto, que deve ser dada ao processo de escolha e contratação da empresa de implementação.

A contratação da empresa de consultoria pode ser por: pacote fechado, preço fixo, pagamento de horas trabalhadas mais o reembolso de despesas, ou uma outra forma de remuneração. Cada uma dessas formas tem o seu custo, vantagens e desvantagens, à medida que, em cada uma delas, o maior ou menor risco muda do contratante para o contratado e vice-versa.

Para Lozinsky (1996, p. 51), "as empresas de consultoria costumam cobrar pelo tempo utilizado por seus profissionais no projeto; assim, para tentar reduzir este custo, é importante que o cliente saiba como absorver parte dessas horas em tarefas que não precisam ser necessariamente desenvolvidas pelos consultores [...]".

Desta forma, a empresa deve disponibilizar recursos pessoais e materiais (local, instalações, equipamentos, etc.) de maneira a não prejudicar e ou atrasar o andamento do projeto.

Segundo Colangelo Filho (2001, p. 71), a implementação de um ERP pode levar de alguns meses a alguns anos, dependendo da dimensão da empresa, da magnitude das mudanças nos processos e da disponibilidade dos recursos da empresa.

Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 73), “implantações de natureza tecnológica, caracterizadas por pequenas mudanças em processos de negócios, tendem a ser relativamente rápidas e trazer poucos resultados para a empresa”.

Para aumentar a probabilidade de sucesso na implantação de um ERP é necessário que todas as partes (software, hardware, empresa e consultoria) cumpram as suas tarefas com qualidade.

Colangelo Filho (2001, p. 40), afirma que “a área de TI normalmente considera que um projeto de sucesso é aquele que é executado dentro do prazo e dos limites de seu orçamento. As áreas de negócio consideram que sucesso é alcançar os benefícios que justificaram a implantação do sistema”.

Ainda, segundo o mesmo autor (2001, p. 42), analisando o resultado de várias pesquisas sobre os fatores de sucesso na implantação de sistemas ERP, verifica-se que os mesmos, na sua grande maioria, estão relacionados às pessoas. As questões tecnológicas, normalmente, aparecem em menor número.

Jacobs e Whybark (2000, p. 48), comparam um ERP a um jogo de Lego afirmando que existe uma perfeita integração entre todas as peças e você pode montar qualquer coisa a partir dele, bastando para tanto ter um pouco de paciência.

A comparação de um ERP com um jogo de Lego é bastante interessante, pois serve para exemplificar o que é um ERP, qual a sua grande virtude, qual a sua grande dificuldade e a sua limitação. Embora haja um encaixe perfeito entre as peças (integração) e se consiga montar qualquer coisa (uso geral), a montagem requer imaginação, criatividade e paciência (parametrização) e nunca um avião montado com peças de Lego, por exemplo, vai ficar tão perfeito quanto um avião montado com um kit próprio (software de uso geral versus software de uso específico).

A medida de sucesso na implementação de um sistema de informação empresarial está na sua capacidade de agregar valor ao produto e serviço da empresa, em estreitar o relacionamento com os clientes e fornecedores e, portanto, em tornar a empresa mais ágil e competitiva no mercado.

Para Lozinsky (1998, p. 28-29), a implementação do sistema requer a observância de algumas condições:

− A adoção de uma metodologia testada e comprovada para organizar, orientar e controlar todos os passos da implementação. Esta metodologia visa garantir que os objetivos sejam alcançados dentro dos custos e prazos previstos.

− A participação de pessoas com comprovada experiência na implementação de ERP, com profundos conhecimentos do sistema e do processo. Cada implementação é um novo projeto, com diferentes desafios e soluções próprias. É necessário avaliar, em cada caso, até onde deve ser adaptado o sistema ao processo ou o processo ao sistema.

− A participação de pessoas com comprovada experiência na gestão de projetos. É fundamental que a gerência do projeto promova o envolvimento de todos, que tenha uma visão dos riscos do projeto e de como reduzir/eliminar seus efeitos.

É recomendável que as pessoas, da empresa, envolvidas no projeto se afastem das suas funções rotineiras, para se dedicarem, exclusivamente, ao projeto e que os trabalhos, dos diversos módulos, fiquem concentrados num local único, para estimular a troca de informações e, conseqüentemente, a integração entre os diversos módulos.

A implementação de um sistema de gestão depende das partes envolvidas no projeto: o fornecedor, o consultor e a empresa e, também, da metodologia adotada. Neste contexto a empresa, sem dúvida, tem uma participação de destaque uma vez que o processo inicia e termina com ela.

3.4.1 Empresa

Desde o início do processo a empresa necessita ter claro quais os seus objetivos e quais as suas necessidades para escolher a solução mais adequada. Durante todo o processo é fundamental que todos os empregados envolvidos estejam comprometidos com o projeto e tenham disponibilidade para participar do mesmo. Terminada a implantação são os empregados da empresa que têm a missão de operar o sistema e mantê-lo em funcionamento.

O funcionamento ou a operação efetiva do sistema é a etapa mais importante para o retorno do investimento e para o efetivo sucesso de todo o processo. É nela, justamente, que a empresa está sozinha, uma vez que o fornecedor e o consultor já terminaram a sua participação ativa no projeto. Desta forma, quanto melhor tiver sido documentado o processo e quanto mais efetiva tiver sido a participação da empresa em todas as etapas e atividades do projeto, mais fácil será alcançar a necessária independência e competência para operar e manter o sistema em funcionamento.

Segundo Lozinsky (1998, p. 43-47), as principais responsabilidades da empresa, num projeto de implantação de um ERP são:

− Definir claramente os objetivos e as necessidades do sistema.

− Disponibilizar os empregados para participar de todas as atividades do projeto. − Absorver e registrar as informações sobre o processo e o sistema para facilitar o

seu uso.

− Definir a parametrização das telas de entrada e os relatórios de saída.

antigos.

− Desenvolver/definir os programas de interface para integração entre o novo sistema e os sistemas antigos, que serão mantidos. Estes programas de interface são específicos para cada empresa e podem, muitas vezes, representar o elo frágil de todo o sistema. Apesar disto, a sua existência é, praticamente, inevitável uma vez que não existem pacotes disponíveis que atendam a todas as necessidades, de todas as empresas.

− Propiciar o treinamento adequado e necessário para todos os usuários. − Manter uma equipe de suporte.

O sucesso na implantação de um sistema de gestão integrada não depende única e exclusivamente da definição, escolha e parametrização do software, mas também, de toda a estrutura de apoio: hardware, rede, telecomunicação, banco de dados e, principalmente, das pessoas envolvidas.

Portanto, quando do planejamento do processo de implementação de um sistema de gestão integrada é fundamental que se leve em conta, os custos da equipe da empresa envolvida no projeto e, também, a eventual necessidade de contratação de pessoas para atuar numa área específica do projeto.

Nas equipes de apoio não se pode esquecer, também, a necessidade da participação ativa do setor jurídico da empresa, uma vez que ele será uma peça fundamental na elaboração e análise dos contratos de compra, implementação e manutenção do sistema.

Uma cláusula específica e muito complexa, a ser discutida no contrato, é o acesso aos programas fonte e aos modelos de dados, por parte da empresa contratante, caso a empresa que detém os direitos autorais do software não tenha mais condições de prestar o necessário suporte técnico ao sistema. Esta cláusula é fundamental para garantir o investimento no longo prazo, uma vez que a troca de um sistema, além dos custos diretos envolvidos, causa uma série de impactos nos processos da empresa.

É muito importante um cuidado especial em relação à elaboração do contrato, pois quando se inicia um processo de aquisição de um software de gestão, inicia-se, na verdade, um processo de parceria com o seu fabricante/representante, que deve durar um longo período. Desta forma, o contrato passa a ser um instrumento fundamental para

resguardar os interesses da empresa, tanto em termos financeiros, quanto em termos de desempenho funcional dos seus processos técnicos e administrativos.

Segundo Lozinsky (1998, p. 50-51), algumas cláusulas do contrato devem ser examinadas com muita atenção:

− A especificação detalhada (língua e versão) de toda a documentação a ser entregue com o pacote, bem como os futuros procedimentos de atualização. Deve estar bem claro, no contrato, também, quais os custos que estão incluídos no preço de aquisição e quais os custos adicionais para as atividades não cobertas pelo contrato.

− Um termo de compromisso e condições no caso de futuras aquisições de módulos complementares e/ou novas facilidades a serem agregadas ao software. − Quais os critérios e custos para a aquisição de novas licenças e/ou aumento do

número de acesso de usuários.

− Especificação dos treinamentos constantes do preço de aquisição do software e critérios para a definição dos custos de treinamentos adicionais.

− Especificação detalhada da responsabilidade do fornecedor do software em relação à manutenção do sistema: tipo de assistência, tempo de atendimento, custos, entre outros. Neste item estão compreendidos, também, os compromissos do fornecedor em relação a novas versões: software, documentação e suporte na implantação. É importante, também, neste item, estabelecer os custos e critérios para refazer as customizações em função da implantação de novas versões do software.

No contrato de aquisição devem estar claras, também, as responsabilidades de cada uma das partes, no processo de implementação do software, uma vez que ela engloba o fornecedor, a empresa e os consultores. Não é raro a implementação envolver mais de um fornecedor de software (módulos estrangeiros/adicionais ao pacote) e, portanto, deve ficar clara a existência de um único fornecedor responsável, ou seja, o líder do contrato.

Para Lozinsky (1996, p. 78) a idéia de se ter um fornecedor "integrador" é para que se negocie software, hardware e serviços com uma única empresa e que esta seja responsável por administrar e repassar os pagamentos para as demais empresas, envolvidas no projeto. Isto simplifica e facilita o processo de negociação e gestão do

projeto.

Para que a implantação do sistema tenha sucesso, principalmente, em relação aos resultados esperados é essencial que a empresa disponibilize para o projeto uma equipe adequada, ou seja, com pessoas comprometidas, conhecedoras dos processos da empresa e com disponibilidade para se dedicar à implementação do ERP.

Segundo Colangelo (2001, p. 83),

é ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionários da empresa, que devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de desconcentração, ou seja, dedicação a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto.

A dificuldade em se conseguir uma equipe com dedicação exclusiva está associada ao quadro reduzido de pessoal nas organizações e a incerteza e receio das pessoas quanto a sua volta ao local de origem, após um longo tempo de afastamento dedicado ao projeto de implementação do novo sistema.

Uma forma de minimizar as incertezas das pessoas, quanto ao seu futuro, é deixar claro para elas qual será a sua função após a implantação do sistema. Normalmente, as pessoas que participam da implementação, além do conhecimento do software, adquirem uma visão global dos processos e negócios da empresa. Isto abre novas perspectivas de crescimento profissional na empresa.

Quanto ao problema do quadro reduzido, ele pode ser minimizado com a contratação temporária de pessoal. É fundamental, no entanto, que esta medida seja tomada com antecedência, para permitir o treinamento dos novos contratados. Com a perspectiva de aproveitamento, no futuro, das pessoas envolvidas na implementação, em funções mais nobres, após a implantação do novo sistema, existe a possibilidade dos novos contratados permanecerem na empresa.

Tendo em vista que um sistema de gestão abrange todos ou quase todos os processos de uma empresa, a equipe de implementação deverá ter representantes de todas as áreas. É importante que esta equipe, além de representar as diferentes áreas, represente, também, os diferentes níveis em cada uma destas áreas, ou seja, do operacional ao gerencial.

Uma equipe formada, desta maneira, vai permitir que se faça uma avaliação completa das necessidades da empresa, dos relacionamentos necessários entre cada um

dos módulos (processos) e, também, que se alcance um comprometimento global da empresa em relação ao projeto.

A participação dos representantes da empresa se dará de várias formas: em tempo integral, na coordenação do projeto, na execução de diversas funções, em conjunto com os consultores e/ou empresa implantadora, e em tempo parcial, participando de reuniões, workshops e treinamentos.

Segundo Lozinsky (1996, p. 86),

é fundamental que uma empresa indique um profissional para atuar na ‘gerência do projeto’, com a responsabilidade de coordenar as atividades do pessoal interno, avaliar os trabalhos dos consultores e servir de interface entre o nível executivo e o nível operacional, da empresa, durante a implementação do software.

É fundamental que cada processo (recursos humanos, contabilidade, suprimentos, compras, manutenção, etc.) tenha pelo menos um representante (usuário chave). O ideal é que além do usuário chave em cada módulo do sistema (que abrange um ou mais processos) tenha, também, o acompanhamento de um representante da área de informática, da empresa.

Desta forma, como base para um planejamento e estimativa de custos, pode-se considerar, por parte da empresa, a seguinte equipe:

− No mínimo um empregado (usuário chave) para cada módulo a ser implantado e no máximo três empregados (dois usuários chave mais um analista de sistema) para cada módulo.

− Uma equipe de coordenadores (gerentes das áreas envolvidas) para acompanhamento do projeto, com participação em reuniões de acompanhamento e workshops.

− Uma equipe de gerência geral formada por dois ou três analistas de sistemas sêniores.

− Um apoio técnico formado por um ou dois analistas de sistemas sêniores com um bom conhecimento da empresa e dos seus sistemas.

A figura 3.2 dá uma idéia da estrutura para o gerenciamento de um projeto de implementação de um sistema de gestão integrada.

Figura 3.2 - Estrutura para o Gerenciamento de um Projeto de Implementação de Sistema Integrado de Gestão Empresarial.

Fonte: Lozinsky (1998, p. 60), Modificado

O comitê executivo deve ser composto por representantes da alta administração da empresa (diretores e executivos) e, eventualmente, por um consultor contratado, se for o caso. O comitê é responsável pelo acompanhamento do andamento do projeto, pela liberação dos recursos necessários e pela definição das políticas e decisões a respeito do escopo geral do projeto.

A gerência do projeto deve ser constituída, desde o início do processo (escolha e seleção), pelo gerente da área de informática da empresa e por um consultor independente, se for o caso. Na fase de implementação, a gerência do projeto recebe o reforço do gerente responsável pela equipe de implementação (fornecedor ou consultoria credenciada).

A gerência de projeto é responsável pelo planejamento e execução de todo o projeto, ou seja:

− Montagem da equipe inicial para prospecção e emissão de cartas convite e